從“巴頓將軍”到“金融家”

個(gè)人簡(jiǎn)介

鄭永剛，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，南京理工大學(xué)碩士?，F(xiàn)為杉杉控股有限公司董事局主席，中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)兼任民營(yíng)企業(yè)分會(huì)會(huì)長(zhǎng)，上海新滬商聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)。曾任亞洲時(shí)尚聯(lián)合會(huì)主席。先后榮獲“首屆中國(guó)服裝大獎(jiǎng)終身成就大獎(jiǎng)”、“國(guó)家級(jí)有突出貢獻(xiàn)中青年專家”、“2011年度華人經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖”等獎(jiǎng)項(xiàng)。

他成就了杉杉品牌，被稱為服裝業(yè)的“巴頓將軍”，是中國(guó)服裝業(yè)30年改革史繞不過的一個(gè)人。

他帶領(lǐng)杉杉控股有限公司成為國(guó)內(nèi)最大、世界第一的鋰離子電池材料供應(yīng)商，并在金融服務(wù)、城市綜合體、貿(mào)易物流等領(lǐng)域取得多項(xiàng)突破，2002年來連年榮登“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”。

他極為重視內(nèi)部控制，在集團(tuán)《內(nèi)控宣傳冊(cè)》的扉頁(yè)上開宗明義地闡明：“要從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)內(nèi)控工作的重要性和迫切性?！被谪?cái)務(wù)報(bào)告構(gòu)建起的漸進(jìn)式內(nèi)控體系，成為著名的案例。

他自稱創(chuàng)業(yè)近30年，更愿意別人稱呼他為一名金融家。

他就是鄭永剛。

2015年4月25日，中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)民營(yíng)企業(yè)分會(huì)第三屆會(huì)員代表大會(huì)在上海舉行。杉杉控股有限公司董事局主席、上海新滬商聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)鄭永剛當(dāng)選民營(yíng)企業(yè)分會(huì)會(huì)長(zhǎng)。在致辭中，鄭永剛說，現(xiàn)在的企業(yè)家、董事長(zhǎng)、總裁、CEO都需要投資方面的知識(shí)，而在這些方面，很多人是欠缺的。有了中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的支持，民營(yíng)企業(yè)將受益很多，加速升級(jí)。

鑒于鄭永剛深諳金融、財(cái)務(wù)管理之道及其在企業(yè)界、財(cái)務(wù)界、金融界的影響力，2015年6月5日，在中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)五屆二次會(huì)議上，鄭永剛當(dāng)選中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。

鑄就品牌，引領(lǐng)杉杉產(chǎn)業(yè)之路

杉杉的崛起、發(fā)展、轉(zhuǎn)型之路是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)縮影。

鄭永剛18歲參軍，年少時(shí)最大理想，是做個(gè)將軍。后來，在他打造出杉杉帝國(guó)后，外界對(duì)他的評(píng)價(jià)之一，便是服裝業(yè)的“巴頓將軍”。

1989年，剛過而立之年的鄭永剛成為一家瀕臨倒閉的服裝廠的廠長(zhǎng)。窮則思變。接手后，他力挽狂瀾，適時(shí)打出杉杉品牌。彼時(shí)，人們剛解決溫飽問題，即生存需求被滿足的第一時(shí)間，鄭永剛預(yù)見，隨著時(shí)代的發(fā)展，消費(fèi)者必然提高對(duì)高端服飾的需要，于是，高屋建瓴地提出品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

于是，服裝廠一改以前厚重的傳統(tǒng)西服工藝，生產(chǎn)輕薄柔軟不易變形的新西服，在上海打開了市場(chǎng)，一時(shí)間杉杉西服的銷售異?；鸨?，全國(guó)各地商家都要提前訂購(gòu)搶貨。很快，杉杉就成為中國(guó)服裝銷售的老大，1996年，杉杉股份在上交所掛牌上市，也是中國(guó)服裝業(yè)第一家上市企業(yè)。隨后，杉杉的服裝產(chǎn)品也更加多元化，女裝、童裝、針織、皮具等產(chǎn)品紛紛面市。

1999年，杉杉集團(tuán)的總部由寧波遷至上海，看起來穩(wěn)坐服裝業(yè)老大的杉杉開始醞釀更多變革。鄭永剛認(rèn)為，是當(dāng)年的短缺經(jīng)濟(jì)造就了杉杉西服的輝煌，而市場(chǎng)逐漸從賣方轉(zhuǎn)向買方，品牌增多以及消費(fèi)者理念的成熟，都讓單一品牌的市場(chǎng)份額縮減，影響力也被弱化。

杉杉開始學(xué)習(xí)耐克等輕資產(chǎn)公司的做法，借助特許經(jīng)營(yíng)的形式，逐步淡出銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，專注于品牌經(jīng)營(yíng)。經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，杉杉在全國(guó)已有3000多家門店。杉杉開始實(shí)施多品牌、國(guó)際化策略，拿到一些國(guó)際品牌的中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)，并參與設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)，至今杉杉旗下已經(jīng)有多個(gè)國(guó)際品牌的經(jīng)營(yíng)權(quán)。鄭永剛說，他們運(yùn)營(yíng)了多個(gè)國(guó)際品牌，就如同一個(gè)企業(yè)承接了多個(gè)世界品牌聚集在一起，他希望以這樣的方式，實(shí)現(xiàn)杉杉服裝家族的國(guó)際化。

借助著全新的營(yíng)銷理念，鄭永剛讓杉杉品牌從商品短缺和單一的服裝行業(yè)現(xiàn)狀中脫穎而出，成為人們對(duì)高級(jí)男裝的直接聯(lián)想。“杉杉西服，不要太瀟灑”，已成為杉杉留給一個(gè)時(shí)代的經(jīng)典記憶。與此同時(shí)，杉杉也以驚人的速度增長(zhǎng)——自1996年，連續(xù)7年位于中國(guó)服裝市場(chǎng)占有率第一名，最高時(shí)獨(dú)占市場(chǎng)37.4%的份額。

前瞻的布局、創(chuàng)新的意識(shí)成就了杉杉服飾，也深深融入了杉杉的發(fā)展基因中。杉杉服飾已成為高端男裝領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)之時(shí)，杉杉并沒有因已取得的榮譽(yù)而停止創(chuàng)新的步伐，開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略?！耙揽糠b賺錢的時(shí)代已經(jīng)過去了。”鄭永剛笑言，“如果30年前我在做服裝，30年后還在做服裝，我老早‘死掉了?！?/p>

1999年，杉杉與鞍山熱能研究院正式簽署合作協(xié)議，正式開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2001年1月，雙方投資的“中間相碳微球”項(xiàng)目正式投產(chǎn)，終結(jié)了日本企業(yè)對(duì)鋰離子電池負(fù)極材料的壟斷，這對(duì)于當(dāng)時(shí)的中國(guó)鋰電池領(lǐng)域來說，可謂歷史性的突破。此后，通過一系列的并購(gòu)、重組、參股，以近16年從未間斷的轉(zhuǎn)型升級(jí)，持續(xù)深耕鋰電池產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大、世界第一的鋰電材料綜合供應(yīng)商。

與此同時(shí)，杉杉也在關(guān)注其他領(lǐng)域的全新發(fā)展機(jī)遇，鄭永剛表示：“未來將根據(jù)業(yè)務(wù)需要扶持可穿戴設(shè)備、智能服裝?！贝送猓麑?duì)代表消費(fèi)者更高層次需求的環(huán)境健康產(chǎn)業(yè)和生命健康產(chǎn)業(yè)也表現(xiàn)出濃厚的興趣。

鄭永剛在采訪時(shí)曾這樣評(píng)價(jià)自己的企業(yè)：“企業(yè)如逆水行舟，不進(jìn)則退。杉杉是一家要求不斷創(chuàng)新、不斷前進(jìn)的企業(yè)?！笨梢哉f，正是在這樣理念的激勵(lì)下，杉杉才成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的重要引領(lǐng)者，通過一次次大膽的變革把企業(yè)推向更新的高峰。

穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，構(gòu)建漸進(jìn)式內(nèi)控體系

企業(yè)做大后，需要更加健全的內(nèi)部控制流程，以防范各種風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)此，鄭永剛有清醒的認(rèn)識(shí)。已經(jīng)成為航母的杉杉企業(yè)，為保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序、高效的運(yùn)行，保證企業(yè)資產(chǎn)的完整與安全，防范各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)防止和糾正錯(cuò)誤與弊端，在鄭永剛的帶領(lǐng)下，將內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)防范提到戰(zhàn)略高度。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的問題基本歸結(jié)為兩個(gè)方面，一是激勵(lì)問題，二是約束問題。而這兩個(gè)方面與內(nèi)部控制的關(guān)系是密不可分的。因此，完善內(nèi)部控制就成為企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的一個(gè)必要條件。而杉杉的內(nèi)控體系便是顯著的案例，其創(chuàng)新之處就是建立了基于財(cái)務(wù)報(bào)告的漸進(jìn)式內(nèi)控體系。

“要從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)內(nèi)控工作的重要性和迫切性?！编嵱绖傇凇秲?nèi)控宣傳冊(cè)》的扉頁(yè)上開宗明義地表述?！秲?nèi)控宣傳冊(cè)》簡(jiǎn)明扼要地涵蓋了3個(gè)部分：內(nèi)控的背景和意義、基本概念、內(nèi)控中的常見問題，圖文并茂，案例簡(jiǎn)潔。這本小冊(cè)子在杉杉高層干部中，幾乎人手一冊(cè)。

杉杉在內(nèi)控建設(shè)上選擇了穩(wěn)扎穩(wěn)打，其內(nèi)控建設(shè)分成兩步走。第一步是在股份公司制定統(tǒng)一的規(guī)定，在寬度上構(gòu)建全面的內(nèi)控組織體系和制度體系。第二步是實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)公司自下而上的，符合各產(chǎn)業(yè)公司業(yè)務(wù)特征要求的內(nèi)部控制體系，在深度上有所突破。

2009年，獨(dú)立的內(nèi)控部門在杉杉股份和各產(chǎn)業(yè)公司同時(shí)設(shè)置。隨著《內(nèi)控宣傳冊(cè)》的正式出爐，內(nèi)控以“統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、減少阻力”這種漸進(jìn)式的方式逐漸深入和推進(jìn)。開弓沒有回頭箭。大規(guī)模的內(nèi)控培訓(xùn)在杉杉相繼展開。培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋了內(nèi)控基礎(chǔ)理念、內(nèi)控制度、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)控評(píng)價(jià)、內(nèi)控考核在內(nèi)的各種專題。

各產(chǎn)業(yè)公司同步開展以全體員工、部門間和部門內(nèi)3個(gè)層面的內(nèi)控培訓(xùn)。公司還邀請(qǐng)內(nèi)控專家對(duì)公司高層干部和主要管理人員進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)、輔導(dǎo)和交流。除此以外，杉杉還搭建了內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺(tái)，專門設(shè)立了內(nèi)控培訓(xùn)班。僅2011年，杉杉在股份公司層面已實(shí)施面向內(nèi)控負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的專題培訓(xùn)9次，總培訓(xùn)達(dá)到493人/次。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》共有7章50條，提出內(nèi)部控制的5個(gè)目標(biāo)，其中之一是財(cái)務(wù)報(bào)告及管理信息的真實(shí)。杉杉迅速找到了財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)控的最佳結(jié)合點(diǎn)。

2010年10月，杉杉開始充分吸取內(nèi)部控制管理方法的先進(jìn)性和全面性，并組建了由財(cái)務(wù)部、內(nèi)控部、審計(jì)部以及外部咨詢機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所共同參與的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，于2011年5月編制完成《基于財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制手冊(cè)》。

同時(shí)，杉杉對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表編報(bào)及會(huì)計(jì)環(huán)境管理等制訂了內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)矩陣，形成了以全面業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)控為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部控制體系在財(cái)務(wù)報(bào)告領(lǐng)域的深化。手冊(cè)涵蓋了60個(gè)報(bào)表項(xiàng)目，涉及86個(gè)會(huì)計(jì)科目以及財(cái)務(wù)報(bào)告編報(bào)和會(huì)計(jì)環(huán)境管理6個(gè)因素，總共包含了620個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，形成了與全面業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)部控制的緊密銜接和相互補(bǔ)充。此外，為了保證內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)有效和執(zhí)行有效，杉杉還建立了全方位的內(nèi)控檢查和考核評(píng)價(jià)體系。

漸進(jìn)式內(nèi)控是杉杉集團(tuán)管理的重要利器，對(duì)于建立完善的自我約束機(jī)制、提高經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮著重要的作用，為杉杉的轉(zhuǎn)型升級(jí)保駕護(hù)航，促進(jìn)了企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展。

產(chǎn)融結(jié)合，從實(shí)業(yè)家到金融家

雖然同為以服裝起家的浙商，但與經(jīng)常在公開場(chǎng)合以“自己是一個(gè)裁縫”為榮的美特斯邦威董事長(zhǎng)周成建不同，2015年3月18日，鄭永剛在參加中國(guó)國(guó)際服裝服飾博覽會(huì)期間公開表示，他沒有當(dāng)過裁縫，也不想當(dāng)裁縫，他更愿意別人稱呼他為一名金融家。

從擴(kuò)展鋰電池業(yè)務(wù)開始，杉杉在投資者眼中已然成為一個(gè)多元化服裝企業(yè)。服裝業(yè)早已不是杉杉的第一大產(chǎn)業(yè)。杉杉控股旗下的上市公司杉杉股份發(fā)布的2014年半年報(bào)顯示，期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的18.72億元營(yíng)收中，服裝業(yè)務(wù)僅占6.77億元。

在產(chǎn)業(yè)多元化的過程中，鄭永剛逐步認(rèn)識(shí)到金融在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心作用，只有具備了充裕的資金才能對(duì)新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)進(jìn)行足夠科研投入，才能保證新產(chǎn)業(yè)順利發(fā)展?；诖?，在產(chǎn)業(yè)多元化過程中，鄭永剛及杉杉企業(yè)也開始了在金融領(lǐng)域的布局。

“嚴(yán)格意義上，我是一個(gè)投資人，服裝、材料、大健康都是截然不同的領(lǐng)域。對(duì)于投資人而言，投資任何兩者不存在互相的競(jìng)爭(zhēng)性?！痹诨貞?yīng)跨界質(zhì)疑時(shí)，鄭永剛這樣表示。

鄭永剛稱，他希望能“從服裝進(jìn)，在金融退”。如今，他已經(jīng)不再過問服裝板塊的具體業(yè)務(wù)，甚至不關(guān)心他的接任者是否會(huì)將服裝業(yè)務(wù)剝離。他直言，之所以一直保留著服裝板塊，正是念著從服裝發(fā)家的那份感情。

時(shí)至今日，基于創(chuàng)新的基因，得益于多元化產(chǎn)業(yè)的支撐，鄭永剛及其所帶領(lǐng)的杉杉企業(yè)在金融領(lǐng)域取得了更為突出業(yè)績(jī)。在銀行領(lǐng)域，其參股了稠州銀行、寧波銀行、徽商銀行；在保險(xiǎn)領(lǐng)域，其控股正德人壽。此外，其在證券、類金融等方面有諸多投資。鄭永剛還不忘投資年輕人——通過成立“大商學(xué)院”，培養(yǎng)真正的大商人。或許，這正是當(dāng)代金融家的應(yīng)有風(fēng)范。

如今，中國(guó)進(jìn)入全面深化金融改革時(shí)期，過去被國(guó)家壟斷、邊界寬泛的金融服務(wù)業(yè)為民營(yíng)企業(yè)開了一個(gè)縫。2015年6月16日，交通銀行發(fā)布公告稱，該行深化改革方案已經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)同意，將探索引入民資、探索高管層和員工持股，由此開啟銀行業(yè)混改大幕。“金融需要改革。我也想做保險(xiǎn)、銀行業(yè)的‘甲方。金融改革是這個(gè)時(shí)代的機(jī)會(huì)。”鄭永剛認(rèn)為：“杉杉企業(yè)要率先進(jìn)入，抓住金融從壟斷向市場(chǎng)化發(fā)展的時(shí)代機(jī)遇，努力全牌照經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步精細(xì)化運(yùn)作，未來的發(fā)展愿景，應(yīng)該是非常美好的。”

從服裝到新能源再到金融，這位叱咤中國(guó)商海數(shù)十載的商人，白手起家，走出了一個(gè)跌宕起伏的創(chuàng)業(yè)史，無論是臨危受命的力挽狂瀾，還是轉(zhuǎn)型升級(jí)的奮力突圍，他作為杉杉的掌舵人，都穩(wěn)立潮頭，劈浪前行，締造商界傳奇，一路花開一路歌。