事業(yè)部制下財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)探討

●姚宏章

事業(yè)部制下財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)探討

●姚宏章

本文首先對事業(yè)部制進(jìn)行了簡要介紹，并分析了事業(yè)部制下財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)要點(diǎn)，之后著重闡述了事業(yè)部制下財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)的思路與方案，以期對事業(yè)部制企業(yè)的財(cái)務(wù)管理建設(shè)有一定的參考和借鑒價(jià)值。

事業(yè)部制 財(cái)務(wù)管理 體系建設(shè)

一、事業(yè)部制概述

事業(yè)部是指企業(yè)集團(tuán)按照所經(jīng)營的業(yè)務(wù)，按產(chǎn)品類型、按地區(qū)、按市場等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部之間獨(dú)立核算，并接受集團(tuán)的統(tǒng)一管理和指導(dǎo)。事業(yè)部制最早起源于美國的通用汽車公司，目前在我國很多大型企業(yè)都得到廣泛應(yīng)用。每個(gè)事業(yè)部不一定是獨(dú)立的法人單位，但可以作為一個(gè)獨(dú)立的責(zé)任單位，比如作為收入中心、成本中心、利潤中心、投資中心等等。事業(yè)部制管理模式能夠有效解決企業(yè)內(nèi)部層級復(fù)雜、職能部門龐大、業(yè)務(wù)交叉頻繁等問題，明確企業(yè)總部與各事業(yè)部的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，充分發(fā)揮企業(yè)總部的管控作用以及各事業(yè)部的自主經(jīng)營權(quán)。同時(shí)，事業(yè)部管理模式還可以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)總部與事業(yè)部之間、各事業(yè)部之間資源共享，以達(dá)到整個(gè)企業(yè)集團(tuán)利益最大化的作用。

事業(yè)部制管理模式對財(cái)務(wù)管理體系提出了更高的要求，只有建立與事業(yè)部制相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，才能有效避免出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制失控、財(cái)務(wù)管理混亂、財(cái)務(wù)決策執(zhí)行不利、企業(yè)資金安全無法保障等系列問題，更好地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及決策執(zhí)行。

二、事業(yè)部制下財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建要點(diǎn)

事業(yè)部是在企業(yè)總部與下屬子企業(yè)之間所搭建起的中間管理層，其突出特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營”，企業(yè)總部從日常的生產(chǎn)經(jīng)營工作中解放出來，只掌管重要的人事決策、財(cái)務(wù)決策和協(xié)調(diào)監(jiān)督等權(quán)力，而將其他權(quán)力下放到事業(yè)部。在財(cái)務(wù)管理權(quán)限方面，企業(yè)總部將部分財(cái)務(wù)管理權(quán)限授予各事業(yè)部，并借助于全面預(yù)算管理、資金集中管理等辦法，對各事業(yè)部進(jìn)行宏觀監(jiān)控；各事業(yè)部在企業(yè)總部批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行日常財(cái)務(wù)管理活動。事業(yè)部制要構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)管理模式，需把握以下要點(diǎn)：

第一，要確保各事業(yè)部與企業(yè)總部在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)上始終保持一致，并服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略，因此各事業(yè)部需確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)總部目標(biāo)保持一致，并圍繞總體目標(biāo)建立適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理體制。

第二，企業(yè)總部與事業(yè)部之間權(quán)力層級把握要適度。事業(yè)部制下，企業(yè)總部應(yīng)只保留重要的財(cái)務(wù)權(quán)限，如企業(yè)基本財(cái)務(wù)制度制定、企業(yè)全面預(yù)算管理、資金管理、投融資決策等權(quán)力，而將其他非重要財(cái)務(wù)權(quán)限下放，如事業(yè)部內(nèi)部財(cái)務(wù)資源配置、事業(yè)部日常經(jīng)營開支、成本費(fèi)用控制等，給予事業(yè)部更大的財(cái)務(wù)自主權(quán)。

第三，事業(yè)部制下的財(cái)務(wù)管理需做到運(yùn)行高效、管理規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)可控。通過借助于財(cái)務(wù)信息信息化手段建立財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總部對各事業(yè)部的財(cái)務(wù)管控，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總部對各事業(yè)部在財(cái)務(wù)行為上的事前計(jì)劃、事中監(jiān)控指導(dǎo)以及事后分析總結(jié)，確保各事業(yè)部經(jīng)營行為規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)可控。

第四，需具備有效的財(cái)務(wù)考核與激勵機(jī)制。企業(yè)總部通過設(shè)置一系列的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，能夠?qū)Ω魇聵I(yè)部進(jìn)行考核與激勵，并保證考核工作能夠公平、公正、公開，確保事業(yè)部經(jīng)營活動始終圍繞企業(yè)總部戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。通過考核與激勵，不斷促進(jìn)事業(yè)部完成自身戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

三、事業(yè)部制下的財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建

（一）企業(yè)總部與事業(yè)部財(cái)務(wù)權(quán)限劃分

必須將企業(yè)總部與事業(yè)部財(cái)務(wù)權(quán)限清楚，才能建立起有效的事業(yè)部制財(cái)務(wù)管理體系。本文認(rèn)為，在事業(yè)部制下，企業(yè)總部的財(cái)務(wù)權(quán)限有：（1）制定全集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、會計(jì)政策；（2）制定集團(tuán)的全面預(yù)算、資金管理、投融資、利潤分配等重大財(cái)務(wù)制度，使集團(tuán)和各事業(yè)部在重大財(cái)務(wù)制度及執(zhí)行方面保持一致；（3）通過信息化手段能夠監(jiān)控各事業(yè)部的日常財(cái)務(wù)運(yùn)行及關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。各事業(yè)部的財(cái)務(wù)權(quán)限有：（1）貫徹執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行日常的經(jīng)營活動；（2）負(fù)責(zé)本事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算方案的編制與執(zhí)行；（3）負(fù)責(zé)事業(yè)部內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度的制定及執(zhí)行；（4）負(fù)責(zé)事業(yè)部所屬子企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行監(jiān)控與管理、業(yè)績考核與評價(jià)等等。

（二）事業(yè)部制下財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

在事業(yè)部制下，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置一般為總部財(cái)務(wù)部門和事業(yè)部財(cái)務(wù)部門兩級?？偛控?cái)務(wù)部門主要發(fā)揮重要財(cái)務(wù)政策制定、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理、對各事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督等作用。事業(yè)部財(cái)務(wù)部門具有雙重身份，既受到事業(yè)部負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，又受到總部財(cái)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，并由事業(yè)部負(fù)責(zé)人和總部財(cái)務(wù)部門共同對其進(jìn)行考核與評價(jià)。這樣既充分發(fā)揮了事業(yè)部的靈活性，又保障事業(yè)部與總部在財(cái)務(wù)管理上保持一致性。

筆者認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員委派制度是事業(yè)部制下有效的財(cái)務(wù)管理方式。為保障事業(yè)部與企業(yè)總部財(cái)務(wù)目標(biāo)一致性，企業(yè)總部可以向事業(yè)部委派財(cái)務(wù)人員，尤其是關(guān)鍵崗位的財(cái)務(wù)人員，如財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、會計(jì)主管等。向事業(yè)部委派財(cái)務(wù)人員的同時(shí)，需把握以下要點(diǎn)：一是明確委派人員的責(zé)任與權(quán)力，確保保證派出人員在事業(yè)部能不受干擾地開展財(cái)務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)督工作；二是制定相應(yīng)的考核與激勵措施，對委派人員進(jìn)行考核與評價(jià)，確保委派人員最大限度地發(fā)揮作用；三是需采取措施有效防止派出人員與被委派單位串通，謀取不當(dāng)利益，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制失效。

（三）事業(yè)部制下財(cái)務(wù)管理策略——實(shí)施分類財(cái)務(wù)管控策略

一般而言，企業(yè)所屬各事業(yè)部承擔(dān)的主體功能是不同的，事業(yè)部的責(zé)任中心認(rèn)定也是不同的，有“成本（費(fèi)用）中心”、“收入中心”、“利潤中心”、“投資中心”等等。事業(yè)部承擔(dān)的目標(biāo)與使命不同，決定了事業(yè)部財(cái)務(wù)管理不能采取單一的財(cái)務(wù)管理策略，應(yīng)對不同類型的事業(yè)部實(shí)施分類財(cái)務(wù)管控策略。實(shí)施分類財(cái)務(wù)管控時(shí)，需要首先對企業(yè)所屬事業(yè)部類型進(jìn)行深入分析和研究，準(zhǔn)確劃分責(zé)任中心類型，然后針對不同責(zé)任中心有針對性地確立財(cái)務(wù)管控目標(biāo)、制定相應(yīng)的核心財(cái)務(wù)制度、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系和設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。針對責(zé)任中心的不同，具體財(cái)務(wù)管控策略如下：

表1

（四）事業(yè)部制下財(cái)務(wù)管理實(shí)施

1、實(shí)施以預(yù)算管理為主線財(cái)務(wù)管理模式?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”。建立全面預(yù)算管理好處有三點(diǎn)：第一，企業(yè)總部通過建立全面預(yù)算管理，確立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與年度目標(biāo)，然后層層分解落實(shí)到各事業(yè)部，使每個(gè)事業(yè)部甚至每個(gè)人員都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)開展工作，各司其職、各負(fù)其責(zé)，可以將企業(yè)集團(tuán)的全部經(jīng)營活動置于預(yù)算控制范圍。第二，通過建立全面預(yù)算管理，并不定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析與檢查，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬單位財(cái)務(wù)行為中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，有效起到防范風(fēng)險(xiǎn)的作用。第三，各事業(yè)部的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果也是業(yè)績考核與評價(jià)的重要依據(jù)之一，通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核評價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，不斷促進(jìn)管理改進(jìn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、實(shí)施資金集中管理，以資金管控強(qiáng)化事業(yè)部財(cái)務(wù)管理。資金是企業(yè)最重要的財(cái)務(wù)資源，素有企業(yè)“血液和生命線”之稱，企業(yè)的任何經(jīng)濟(jì)活動都伴隨著資金流動，而資金風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)最需要防范的風(fēng)險(xiǎn)之一。資金集中管理，是指企業(yè)總部將總部及下屬所有企業(yè)所有可以控制的資金集中于集團(tuán)總部，再由總部統(tǒng)一進(jìn)行管理和調(diào)度安排。國內(nèi)外很多大型企業(yè)集團(tuán)，如GE，IBM、Intel、中石油等都通過建立資金集中管控，對集團(tuán)內(nèi)部資金實(shí)行集中管理和控制。通過實(shí)施資金集中管理，能夠有效積聚閑散資金并實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度安排，加速資金使用效率，同時(shí)降低企業(yè)融資成本，有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

在加強(qiáng)企業(yè)資金集中管理方面，首先需要制定統(tǒng)一的資金管理制度，對資金預(yù)算編制、資金內(nèi)部調(diào)度調(diào)配、大額資金使用、資金有償使用等方面進(jìn)行統(tǒng)一制度規(guī)定；其次，需要采用適應(yīng)于企業(yè)的資金集中管理方式，如“統(tǒng)收統(tǒng)支模式”、“撥付備用金模式”、“結(jié)算中心模式”、“財(cái)務(wù)公司模式”等等，通過選擇適合本企業(yè)的資金集中管理模式，將各事業(yè)部資金集中到企業(yè)總部，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一安排調(diào)度；另外，資金集中管理要始終圍繞全面預(yù)算管理開展，各事業(yè)部資金預(yù)算及使用額度必須在年度預(yù)算范圍內(nèi)，做到“無預(yù)算不開支、有預(yù)算不超支”，這樣就實(shí)現(xiàn)了資金管控與預(yù)算管控的統(tǒng)一。

3、以信息化手段推進(jìn)事業(yè)部財(cái)務(wù)管理。會計(jì)核算經(jīng)歷了手工記賬、會計(jì)電算化階段后，目前已經(jīng)全面進(jìn)入財(cái)務(wù)信息化階段。財(cái)務(wù)信息化是以企業(yè)的財(cái)務(wù)制度與業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及專業(yè)財(cái)務(wù)管理平臺軟件，以系統(tǒng)化的管理思想構(gòu)建統(tǒng)一的信息平臺，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。通過建立財(cái)務(wù)信息化平臺，企業(yè)的預(yù)算管理、資金管控、合同與項(xiàng)目管理、往來款管理、費(fèi)用報(bào)銷、財(cái)務(wù)報(bào)表及分析等業(yè)務(wù)都可以在信息化平臺實(shí)現(xiàn)，可以大幅降低財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理的人力成本，提高會計(jì)處理的效率。同時(shí)，通過信息化平臺，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流、信息流、資金流的高度一致，有力推進(jìn)企業(yè)管理水平提升，另外還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總部對事業(yè)部的各項(xiàng)財(cái)務(wù)行為實(shí)時(shí)監(jiān)控，有效防范風(fēng)險(xiǎn)。

4、加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，打造高素質(zhì)財(cái)務(wù)隊(duì)伍。事業(yè)部制體制對財(cái)會人員提出了更高要求。要有效實(shí)施財(cái)務(wù)管理，必須有一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍。因此，企業(yè)總部要積極為財(cái)會人員提供學(xué)習(xí)提高的機(jī)會，通過組織內(nèi)外部各種財(cái)經(jīng)法規(guī)和制度培訓(xùn)、業(yè)務(wù)知識競賽、業(yè)務(wù)考核與獎懲措施，不斷提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，培育一支德才兼?zhèn)?、踏?shí)肯干、高效運(yùn)作的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍。

5、建立事業(yè)部績效考核體系，以績效考核加強(qiáng)事業(yè)部管理。事業(yè)部作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，其業(yè)績的好壞直接影響到整個(gè)企業(yè)效益和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)總部通過設(shè)定一系列績效考核指標(biāo)如銷售收入、凈利潤、應(yīng)收賬款回收率、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量、經(jīng)濟(jì)增加值等，并賦予各指標(biāo)一定的考核權(quán)重，構(gòu)建一套考核體系，對各事業(yè)部進(jìn)行績效考核，并將考核結(jié)果與事業(yè)部負(fù)責(zé)人的薪酬績效掛鉤。通過制定合理的績效考核機(jī)制，可以有效激勵事業(yè)部按照企業(yè)總部的戰(zhàn)略部署進(jìn)行經(jīng)營活動，并不斷促進(jìn)事業(yè)部加強(qiáng)內(nèi)部管理，形成良性循環(huán)。在實(shí)施事業(yè)部績效考核時(shí)，由于針對事業(yè)部實(shí)施的財(cái)務(wù)管控策略不同，企業(yè)總部設(shè)定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有所差異。例如對作為“利潤中心”的事業(yè)部，企業(yè)總部考核時(shí)利潤指標(biāo)所占比重應(yīng)較大；作為“成本中心”中心的事業(yè)部，則著重考核其控制成本費(fèi)用的效果；以“收入中心”為主要職能的事業(yè)部，在績效考核時(shí)則著重考核其銷售收入和應(yīng)收賬款回收狀況等等。

6、構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理及監(jiān)督檢查體系。企業(yè)總部應(yīng)借助財(cái)務(wù)信息平臺，建立一系列風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系并設(shè)定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警值，定期或不定期對事業(yè)部開展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作，并根據(jù)預(yù)警結(jié)果，制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。同時(shí)，企業(yè)總部應(yīng)設(shè)立專門的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，定期或不定期對各事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查與審計(jì)，通過審計(jì)與檢查發(fā)現(xiàn)事業(yè)部管理中存在的漏洞，查處違規(guī)行為。完善的風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)督檢查體系能夠不斷推進(jìn)事業(yè)部管理規(guī)范化，促進(jìn)事業(yè)部持續(xù)改進(jìn)和提高。

四、結(jié)束語

事業(yè)部制作為一種多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)采用的企業(yè)管理模式，其財(cái)務(wù)管理體的系構(gòu)建首先需要做好企業(yè)總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分并建立與之適應(yīng)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)。在財(cái)務(wù)管理策略上，需針對不同責(zé)任中心的事業(yè)部實(shí)施分類管控策略。同時(shí)，本文認(rèn)為，需要建立以預(yù)算管理為主線、以資金管理為核心的事業(yè)部財(cái)務(wù)管理體系，并借助建立信息化平臺、提升財(cái)務(wù)人員素質(zhì)、建立完善的績效考核體系和風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)督檢查體系等手段，既確保事業(yè)部財(cái)務(wù)管理體系能高效運(yùn)作、有力促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，又做到管理規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)得到有效防范。

（作者單位：中國船舶重工集團(tuán)公司第七一〇研究所）

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2.焦小靜.2008.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的探析[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)。

3.王斌.2011.集團(tuán)戰(zhàn)略、事業(yè)部類型與財(cái)務(wù)管控體系[J].財(cái)務(wù)與會計(jì)，7。