關(guān)于公私聯(lián)動(dòng)營銷提升縣域支行競(jìng)爭(zhēng)力的思考

□殷兆兵　陳　非　朱　偉

關(guān)于公私聯(lián)動(dòng)營銷提升縣域支行競(jìng)爭(zhēng)力的思考

□殷兆兵陳非朱偉

在金融產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化程度愈來愈高，客戶拓展難度愈來愈大的現(xiàn)狀下，縣域支行如何在激烈的金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中打破固有的部門和條線壁壘，形成營銷合力，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力，成為亟待解決的問題。

公私聯(lián)動(dòng)營銷，是指商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)部門和零售業(yè)務(wù)部門基于客戶資源之間的密切關(guān)聯(lián)，為創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得長遠(yuǎn)利益，交換并整合彼此資源而聯(lián)合開展?fàn)I銷活動(dòng)的行為。開展公私聯(lián)動(dòng)營銷，是縣域支行適應(yīng)金融發(fā)展新環(huán)境、應(yīng)對(duì)監(jiān)管趨嚴(yán)的經(jīng)營要求、打造金融綜合性服務(wù)體系、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化和建立盈利增長新模式的必要轉(zhuǎn)變，是縣域支行提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的必經(jīng)之路。

一、公私聯(lián)動(dòng)營銷的必要性

（一）成本因素驅(qū)動(dòng)。

隨著客戶金融服務(wù)需求的復(fù)雜化和金融產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的同質(zhì)化，傳統(tǒng)的分專業(yè)、分部門、分渠道的單一營銷模式，已難以適應(yīng)復(fù)雜而激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而推行公私聯(lián)動(dòng)營銷能有效促進(jìn)協(xié)作，加強(qiáng)部門聯(lián)動(dòng)，建立起以客戶為導(dǎo)向的資源整合和及時(shí)響應(yīng)的經(jīng)營管理機(jī)制。一是公私聯(lián)動(dòng)可以整合全行資源。促進(jìn)跨條線跨部門的協(xié)同合作，加速信息傳導(dǎo)，降低營銷成本，利于形成合力和提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。二是公私聯(lián)動(dòng)營銷能夠形成滿足客戶需求的綜合金融服務(wù)方案。公司類客戶常具有雙重身份，既有對(duì)公產(chǎn)品服務(wù)需求，也是個(gè)人客戶，通過公私聯(lián)動(dòng)將服務(wù)打包，以滿足客戶的全方位金融需求。三是公私聯(lián)動(dòng)利于降低拓展客戶的開發(fā)成本，客戶辦理的業(yè)務(wù)種類越多，客戶粘性、忠誠度和貢獻(xiàn)度越高，客戶流失的可能性就越低。

（二）客戶導(dǎo)向因素驅(qū)動(dòng)。

在金融產(chǎn)品和服務(wù)高度同質(zhì)化的今天，提供特色的金融產(chǎn)品和服務(wù)成了提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。公私聯(lián)動(dòng)依托完備的產(chǎn)品體系和快速響應(yīng)的服務(wù)機(jī)制，為客戶提供一站式、綜合化的金融服務(wù)方案，利于建立與客戶長期、牢固的情感聯(lián)系和合作關(guān)系，有助于提升客戶粘性和忠誠度。目前我國商業(yè)銀行尤其是縣域支行為客戶提供增值類金融服務(wù)相對(duì)有限，而公私聯(lián)動(dòng)將為商業(yè)銀行相關(guān)服務(wù)的開展提供更加廣闊的業(yè)務(wù)平臺(tái)。

推行公私聯(lián)動(dòng)也是縣域支行開展私人銀行業(yè)務(wù)重要的發(fā)展方向。隨著人民生活水平的不斷提高，高收入群體的規(guī)模得到不斷發(fā)展擴(kuò)大，貴賓客戶無論其數(shù)量還是管理資產(chǎn)規(guī)模都大幅增長，私人銀行乃至整個(gè)財(cái)富管理行業(yè)不斷擴(kuò)張，私人銀行業(yè)務(wù)具有潛在的巨大增長空間和前所未有的發(fā)展機(jī)遇?？梢酝ㄟ^公私聯(lián)動(dòng)的運(yùn)作方式，綜合評(píng)估客戶個(gè)人與公司的不同需求，為客戶解決企業(yè)需求的同時(shí)，為其解決個(gè)人財(cái)富管理的需求，起到一舉兩得的效果。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管控因素驅(qū)動(dòng)。

實(shí)施公私聯(lián)動(dòng)是縣域支行內(nèi)部完善經(jīng)營管理機(jī)制的重要手段。公私聯(lián)動(dòng)營銷既促進(jìn)了跨條線的協(xié)同合作，理順前后臺(tái)信息傳導(dǎo)機(jī)制，又可以全面地對(duì)信貸客戶綜合經(jīng)營管理水平進(jìn)行監(jiān)測(cè)，促進(jìn)信貸風(fēng)險(xiǎn)管控。

二、公私聯(lián)動(dòng)營銷存在的難點(diǎn)

（一）信息資源隔離。

銀行內(nèi)部長期的條線分割管理，不同部門擁有的客戶資源信息處于相互隔離狀態(tài)，不能有效實(shí)現(xiàn)對(duì)接和共享，既不利于客戶經(jīng)理全面掌握客戶需求，也影響了客戶潛力和綜合價(jià)值的開發(fā)。

（二）聯(lián)動(dòng)營銷意識(shí)薄弱。

縣域支行基本實(shí)行條線管理，員工之間協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)，客戶經(jīng)理對(duì)其他條線的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)了解不夠，知識(shí)面比較狹窄，聯(lián)動(dòng)營銷的意愿不強(qiáng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的復(fù)雜化和專業(yè)化，條線間的分化也在不斷加劇和擴(kuò)大，直接影響聯(lián)動(dòng)營銷的開展。

（三）無相應(yīng)考核激勵(lì)機(jī)制。

現(xiàn)有的以條線為主的考核制度，使得客戶經(jīng)理在日常營銷中普遍存在過分注重產(chǎn)品推銷，弱化了客戶關(guān)系管理、維護(hù)和需求挖掘；公私分設(shè)的管理模式則導(dǎo)致獨(dú)立營銷、獨(dú)立經(jīng)營，不利于跨條線的交叉銷售；缺乏完善的公私聯(lián)動(dòng)考核激勵(lì)機(jī)制，未能完全調(diào)動(dòng)員工的營銷積極性。

三、推進(jìn)公私聯(lián)動(dòng)營銷的幾點(diǎn)思考

（一）建立客戶資源信息共享平臺(tái)。

打破條線管理模式，使客戶資源信息具有共享性，打造公司客戶和個(gè)人客戶的集合式信息平臺(tái)，將分散在不同部門、網(wǎng)點(diǎn)的公司客戶和個(gè)人客戶資料統(tǒng)一分類、匯總，定向傳遞給客戶經(jīng)理，利用信息共享平臺(tái)進(jìn)一步提升個(gè)性化、定制化的產(chǎn)品和服務(wù)效能。部門要廣辟信息源，加強(qiáng)信息溝通，實(shí)現(xiàn)各條線之間市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品、政策制度乃至人脈關(guān)系等信息資源的共享和精準(zhǔn)營銷。同時(shí)，要構(gòu)建綜合營銷產(chǎn)品體系，并針對(duì)各類金融產(chǎn)品和服務(wù)分散的情況，將現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行整合，形成互補(bǔ)、共贏的產(chǎn)品套餐和組合，適度延伸產(chǎn)品和服務(wù)線，推行產(chǎn)品的交叉營銷、捆綁銷售，滿足客戶多元化、個(gè)性化的需求。

（二）推進(jìn)公司層面分群營銷。

建立公司層面的分群營銷，將公司客戶分門別類，通過行業(yè)分群、供應(yīng)鏈分群、企業(yè)規(guī)模分群等，開展特定的、針對(duì)性、專業(yè)性更強(qiáng)的營銷，取得事半功倍的效果。一是重點(diǎn)鎖定政府、行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位等客戶群體。這部分客戶易于突破、見效快，且穩(wěn)定性較強(qiáng)，對(duì)銀行依賴性高，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較低，能產(chǎn)生一定的規(guī)模效應(yīng)。依托這類客戶還能產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效能，帶動(dòng)和鞏固其他公司類客戶。二是積極拓展系統(tǒng)性客戶。系統(tǒng)性客戶、行業(yè)核心客戶，往往以信貸需求為聯(lián)通點(diǎn)，從而可以獲取潛在的中高端客戶。三是抓住中小企業(yè)客戶。中小企業(yè)主自身代表公司整體，既有對(duì)公業(yè)務(wù)的成份，也有對(duì)私業(yè)務(wù)的需求，銀行對(duì)中小企業(yè)客戶信貸需求的議價(jià)能力較強(qiáng)，可以獲得高水平的中間業(yè)務(wù)收益，而且中小企業(yè)數(shù)量多，發(fā)展?jié)摿薮?，需求也不盡相同。在制定中小企業(yè)客戶的綜合營銷方案時(shí)，可以更加簡(jiǎn)易、靈活、個(gè)性化，更容易實(shí)現(xiàn)公私業(yè)務(wù)的捆綁式營銷和一體化服務(wù)。

（三）組建公私聯(lián)動(dòng)團(tuán)隊(duì)并明確領(lǐng)導(dǎo)力。

首先，要搭建以某一部門為牽頭部門，相關(guān)業(yè)務(wù)部門組成的聯(lián)動(dòng)營銷項(xiàng)目組，相關(guān)客戶經(jīng)理組成聯(lián)動(dòng)營銷團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)實(shí)施聯(lián)動(dòng)營銷方案。整合現(xiàn)有營銷渠道，將粗放式營銷結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)辄c(diǎn)對(duì)點(diǎn)式、綜合化、集約式的營銷模式，提升聯(lián)動(dòng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的整體性。其次，要形成一體化的公私聯(lián)動(dòng)機(jī)制，現(xiàn)有的分部門、分產(chǎn)品的組織架構(gòu)難以滿足聯(lián)動(dòng)營銷的需求，因此，對(duì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)的要求將更高，需要加強(qiáng)復(fù)合型人才的培養(yǎng)，通過開展業(yè)務(wù)的交叉培訓(xùn)，對(duì)人員的綜合業(yè)務(wù)水平、市場(chǎng)營銷能力、整體營銷觀和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神進(jìn)行進(jìn)一步提升和培養(yǎng)。第三，要建立高效快速的聯(lián)動(dòng)響應(yīng)機(jī)制。公私聯(lián)動(dòng)對(duì)溝通的效率要求很高，既要快速，也要高效。進(jìn)一步強(qiáng)化流程管控力，優(yōu)化資源配置，形成協(xié)同、聯(lián)動(dòng)的共享共擔(dān)機(jī)制。強(qiáng)化上下協(xié)同，建立快速響應(yīng)決策機(jī)制，對(duì)前端營銷人員的需求及時(shí)有效地提供政策、產(chǎn)品和服務(wù)支撐，為客戶提供高效、精準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

（四）建立相應(yīng)考核激勵(lì)機(jī)制。

首先，要加強(qiáng)績(jī)效考核管理。明確績(jī)效管理目標(biāo)，績(jī)效考核內(nèi)容需設(shè)計(jì)周到，標(biāo)準(zhǔn)切實(shí)可行，考核結(jié)果公平、公正、公開，并建立相應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)督檢查機(jī)制。其次，完善考評(píng)指標(biāo)體系。指標(biāo)和利益的捆綁考核，是聯(lián)動(dòng)營銷業(yè)務(wù)有效開展的保障。實(shí)行單項(xiàng)產(chǎn)品與綜合效益相結(jié)合的綜合考評(píng)機(jī)制，完善對(duì)部門間協(xié)作配合的考評(píng)制度，提升聯(lián)動(dòng)工作效能，從考核和激勵(lì)上推動(dòng)聯(lián)動(dòng)營銷。第三，建立激勵(lì)機(jī)制。從計(jì)價(jià)和顧客滿意度等方面來改進(jìn)和完善考評(píng)指標(biāo)體系，將原來主要側(cè)重由條線單項(xiàng)產(chǎn)品考核轉(zhuǎn)為單項(xiàng)產(chǎn)品考核與綜合效益考核相結(jié)合，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)部門間協(xié)作配合的激勵(lì)，建立既考核產(chǎn)品即期數(shù)量，又考核長期質(zhì)量的雙重激勵(lì)機(jī)制，提升聯(lián)動(dòng)營銷工作效能。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行句容市支行）