國際化背景下的跨文化管理模式

文/魯文武

國際化背景下的跨文化管理模式

文/魯文武

2008年國際金融危機以來，濰柴化危機為轉(zhuǎn)機、變挑戰(zhàn)為機遇，順勢而為、走向世界，產(chǎn)業(yè)布局遍布全球，成為一個真正的國際化企業(yè)集團。面對眾多子公司的地域差異、種族差異和文化差異，濰柴集團積極探索有效地跨文化管理模式，搭建交流平臺，組織文化專題培訓，傳遞濰柴文化精神，凝聚濰柴人力量，助推濰柴夢實現(xiàn)。“綠色動力，國際濰柴”不僅僅是一句口號。

——星眼管窺

2008年以來，伴隨著濰柴國際化而來的跨文化管理問題以及隨著公司不斷發(fā)展而出現(xiàn)的文化提升和文化創(chuàng)新問題日益凸顯。如何進行有效的跨文化管理，濰柴集團從樹立正確意識、抓好管理者隊伍、搭建交流平臺等方面進行了不斷探索和嘗試。

樹立正確觀念

正視文化差異是實施跨文化管理的前提。所謂跨文化管理包括跨越國界和跨越民族界限的文化管理。因此，承認并理解各國之間文化差異的客觀存在，并識別這些文化差異點，這是增強跨文化管理能力的必要條件。

理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當?shù)貑T工的行為；二是理解母國文化如何影響企業(yè)派去當?shù)氐墓芾砣藛T的行為。對于不同類型的文化差異需要采用不同的措施去克服。濰柴集團海外子公司分布在意大利、德國、法國、美國、印度等不同的國家，所處地域、國度、文化背景不同，因此必然存在信仰、價值觀念、語言、行為方式等各方面差異。圍繞集團海外板塊企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化部門對派駐博杜安公司、法拉帝公司、北美分公司等海外板塊的工作人員進行訪談調(diào)研，識別出這些文化差異點，共同確定了與海外子公司文化交流、互動的方式及路徑。

辯證地對待文化差異是實施跨文化管理的客觀心態(tài)。文化差異的存在是客觀事實，要辯證地對待這種文化差異，在看到其不利一面的同時還應看到其有利的一面，并恰當、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造契機。正是基于這一點，濰柴集團駐海外工作人員無論是從語言、行為還是飲食習慣等方面與當?shù)夭粩嗄ズ希诨ハ嗯鲎仓腥￠L補短?；谧非笃髽I(yè)發(fā)展的共同目標，在管理風格、方法或業(yè)務技能上互相傳授、互相學習；在生活習慣和生活方式上，互相交流、互相包容。

借助管理者隊伍

在國際化的企業(yè)中，母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營模式等轉(zhuǎn)移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營管理人員轉(zhuǎn)移到國外分公司，因此在跨文化管理中必須要強調(diào)對人的管理，既要讓經(jīng)營管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，從而使企業(yè)文化在管理中發(fā)揮其重要作用。

強化派駐海外人員的文化領(lǐng)導力。每個海外子公司項目組都由經(jīng)歷了企業(yè)不同發(fā)展階段、深刻理解濰柴文化內(nèi)涵的公司高管主導，既能在工作中傳遞出濰柴的文化理念，又能積極推動文化的傳播和交流。隨著濰柴跨國并購整合的步伐加快和國際化進程的推進，在駐海外公司高管的帶動下，海外子公司主動加強了集團的文化交流。駐法拉帝項目組面向海外員工，傳播濰柴文化；凱傲不斷推廣中文課，無論是公司高管還是管理、技術(shù)人員，都積極學習中文；濰柴北美公司積極學習濰柴企業(yè)文化；博杜安公司員工逐步接受濰柴文化，并主動要求穿上濰柴工作服；印度公司、法拉帝公司每年都組織外籍員工前來濰柴交流并進行專項的企業(yè)文化培訓。在濰柴集團本埠與海外子公司的共同努力下，集團文化融合的速度和進程在不斷加快。

強化對派駐海外人員的文化專題培訓。自2012年以來，濰柴加大了對派駐海外人員的跨文化管理培訓，除國際化語言培訓外，著重組織對派駐海外工作人員進行濰柴企業(yè)文化、跨文化適應能力等方面的專項培訓。尤其是2013年以來，先后組織了多期國際化語言培訓、跨文化溝通能力培訓、面向駐海外人員的企業(yè)文化專題培訓。這些專題培訓著重圍繞如何立足本職工作傳播企業(yè)文化，充分發(fā)揮駐外工作人員在文化交流和文化傳播中的作用進行，其目的就是使派駐海外工作人員既成為優(yōu)秀的管理者，也成為優(yōu)秀的文化傳播者。

創(chuàng)新交流方式

建設(shè)有效的文化傳播、交流平臺，是實施跨文化管理的必要途徑。在跨文化的溝通中，只有搭建起多元化，具有貼近性和靈活性的交流平臺，豐富活動載體，才能把集團文化宣傳和滲透到海外子公司，形成一種正向影響力。

加強多層面座談交流，促進管理團隊文化融合。一是集團董事長每年都會倡導召開全球CEO大會，通過懇談會、團隊文化活動等形式，進行深入交流，共謀發(fā)展大計。在2016年召開的濰柴大家庭懇談會上，來自德國、意大利、法國、美國、印度等海外子公司的管理團隊成員一起敞開心扉，進行了開放式的文化交流，并在百米長卷上簽名，祝福濰柴跨越百年。二是集團工會與海外子公司共同推動，促進多層面交流。每年法拉帝、凱傲、博杜安等公司工會都會與集團工會互訪、座談，而集團工會也主動推進，促進多個業(yè)務層面的座談交流，起到了良好效果。

豐富企業(yè)文化交流媒介，搭建交流平臺。一是面向海外子公司出版了企業(yè)文化海外英文?？稙H柴人》。這是濰柴集團企業(yè)文化向海外子公司傳播邁出的重要一步，進一步拓寬了文化交流、融合渠道?！稙H柴人》共分八個版面，通過介紹集團的重要資訊、發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化理念、文化故事，不同國家、地域的風土人情，傳遞國內(nèi)外各子公司信息，實現(xiàn)集團本部與海外公司的信息共享和互動。可以說，《濰柴人》出版的過程也是集團海內(nèi)外子公司思想交流、碰撞的過程。二是出版《企業(yè)文化手冊》（海外版），強化對海外子公司的文化傳播。隨著海內(nèi)外公司文化交流的頻繁，濰柴集團在面向博杜安、法拉帝、凱傲和林德等子公司廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，出版了英文版《企業(yè)文化手冊》，面向海外子公司員工著重介紹濰柴集團情況、濰柴文化、濰柴品牌等內(nèi)容，促進文化交流。同時，借助《手冊》內(nèi)容整理和出版過程中的多輪意見征集，逐步強化對海外子公司的文化傳播。三是建立海內(nèi)外公司企業(yè)文化交流群，推動文化交流日?；?。以海外項目組成員為紐帶，借助新媒體手段，建立了文化交流微信群、QQ群，實現(xiàn)文化信息的實時傳遞和共享。在此基礎(chǔ)上，各海外子公司也建立了微信群，就文化交流、管理協(xié)同等方面進行探討。

創(chuàng)新文化活動，加強與海外子公司員工的互動。如何讓海外子公司員工逐步了解濰柴，認可濰柴，是跨文化交流的一項重要任務。而靈活、豐富的活動是促進員工互動的有效載體。

為進一步增加與海外子公司員工的文化互動，濰柴集團支持海外子公司以“WE ARE ONE”為主題，開展了豐富多彩的文化互動活動，如林德液壓“騎行到濰柴”、印度公司團隊拓展、法國博杜安公司卡丁車比賽、北美公司馬拉松活動等。同時，借助中秋節(jié)、春節(jié)等中國傳統(tǒng)節(jié)日和濰柴成立紀念日，項目組人員與外籍員工進行文化活動，增進了解。尤其是在濰柴成立紀念日前夕，中外籍員工一起錄制祝福視頻，共同祝福濰柴，逐漸固化成了一種儀式。

據(jù)統(tǒng)計，僅2016年前3個季度，就有業(yè)務模塊、文化模塊中外籍員工互訪交流27次、文化互動活動9項，增強了海內(nèi)外子公司員工的互相了解。

（作者系濰柴控股集團股份有限公司黨委委員、工會主席）