國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司如何加強(qiáng)對(duì)子公司的管理初探

謝蛟龍

摘要：黨的十八屆三中全會(huì)指明了國(guó)有企業(yè)改革的方向，以管資本為主改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，通過(guò)改組組建國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司，依法自主開(kāi)展國(guó)有資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。本文從國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司如何加強(qiáng)對(duì)子公司的管理角度提出幾點(diǎn)看法。

關(guān)鍵詞：國(guó)有資本 投資運(yùn)營(yíng)公司 子公司 管理

國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司是專(zhuān)門(mén)從事國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)的企業(yè)法人，包括國(guó)有資本投資公司和國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司。建立國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司是完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是推動(dòng)國(guó)有資本布局結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的重大舉措，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的重要路徑。那么，國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司如何對(duì)子公司進(jìn)行管理？本文針對(duì)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)對(duì)子公司管理存在的問(wèn)題，基于企業(yè)實(shí)際提出相應(yīng)的解決措施。

一、傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)對(duì)子公司管理存在的問(wèn)題

（1）權(quán)限邊界劃分不清。哪些事項(xiàng)是集團(tuán)公司的權(quán)限，哪些事項(xiàng)是子公司的權(quán)限，集團(tuán)公司與子公司在職責(zé)權(quán)限上界定不清晰，造成工作效率低，相互推諉扯皮。

（2）管理混亂。集團(tuán)公司沒(méi)有嚴(yán)格按照《公司法》、現(xiàn)代企業(yè)制度管理子公司，統(tǒng)得過(guò)多，管得過(guò)死，子公司也過(guò)度依賴(lài)母公司。在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，存在子公司拖垮母公司或者是母公司拖跨子公司，甚至母子公司一起相互拖垮的情況。

（3）監(jiān)督不到位。雖然集團(tuán)公司制定了一系列管理制度，但子公司并沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)管理制度，形成了“上有政策、下有對(duì)策”的局面，由于信息不對(duì)稱(chēng)，集團(tuán)公司監(jiān)督乏力，特別是在收購(gòu)兼并、融資、擔(dān)保等重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，子公司履行程序不規(guī)范，造成國(guó)有資產(chǎn)流失和重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）考核體系不完善。集團(tuán)公司下發(fā)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)往往較為粗放，沒(méi)有根據(jù)各子公司的實(shí)際情況制定一些個(gè)性指標(biāo)，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)沒(méi)有實(shí)行一票否決制，獎(jiǎng)多罰少。年終考核兌現(xiàn)時(shí)，各子公司管理層收入差別不大，有時(shí)甚至對(duì)未完成考核指標(biāo)的企業(yè)通過(guò)剔除相關(guān)因素后視同完成，形成了干多干少、干好干壞一個(gè)樣的局面，極大地挫傷了子公司的積極性。

二、加強(qiáng)子公司管理的措施

（一）健全法人治理結(jié)構(gòu)

嚴(yán)格按照《公司法》、國(guó)企改革有關(guān)意見(jiàn)要求，建立健全子公司股東（大）會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)，形成權(quán)責(zé)明確、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效的決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制。建立完善董事評(píng)價(jià)、問(wèn)責(zé)制度，促進(jìn)董事會(huì)成員依法履行職責(zé)，獨(dú)立平等發(fā)表決策意見(jiàn)。建立健全集團(tuán)公司與子公司董事會(huì)協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，規(guī)范股東與董事會(huì)溝通交流程序，拓寬溝通交流渠道。逐步落實(shí)董事會(huì)業(yè)績(jī)考核、薪酬管理和經(jīng)理層選聘等職責(zé)。探索董事會(huì)外部董事占多數(shù)并落實(shí)一人一票表決制度。完善監(jiān)事會(huì)監(jiān)督檢查工作機(jī)制，明確職責(zé)邊界和履職要求，突出監(jiān)督重點(diǎn)，強(qiáng)化激勵(lì)約束。健全監(jiān)事會(huì)制度體系，制定完善監(jiān)事會(huì)管理、監(jiān)事責(zé)任追究、監(jiān)事行為規(guī)范、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督檢查報(bào)告編報(bào)運(yùn)用等方面制度，抓好制度落實(shí)。加大監(jiān)事會(huì)揭示問(wèn)題處理力度，建立問(wèn)題整改督辦和公示制度，嚴(yán)格責(zé)任追究。

（二）規(guī)范履行出資人職責(zé)

集團(tuán)公司要從管人管事管資產(chǎn)轉(zhuǎn)向管資本，準(zhǔn)確把握依法依規(guī)履行出資人職責(zé)的定位，科學(xué)界定出資人監(jiān)管的邊界，實(shí)現(xiàn)以管企業(yè)為主向以管資本為主。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理目標(biāo)應(yīng)定位于有效促進(jìn)子公司實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我積累和自我發(fā)展，該管的要科學(xué)管理、決不缺位，不該管的要堅(jiān)決放權(quán)、決不越位，規(guī)范處理與子公司之間的銷(xiāo)售、采購(gòu)、融資、擔(dān)保等業(yè)務(wù)，消除子公司背靠集團(tuán)“大樹(shù)”好乘涼的優(yōu)越感和依賴(lài)性，增強(qiáng)其風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，引導(dǎo)子公司實(shí)現(xiàn)有序、健康、可持續(xù)發(fā)展。

（三）強(qiáng)化監(jiān)督

集團(tuán)公司對(duì)子公司要著力創(chuàng)新監(jiān)管方式和手段，提高監(jiān)管的科學(xué)性和有效性，規(guī)范資本運(yùn)作、提高資本回報(bào)、維護(hù)資本安全，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值。一是加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，統(tǒng)一制定集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算辦法并實(shí)施，對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，綜合運(yùn)用預(yù)算管理、決算管理、中介審計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)等手段，對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行事前、事中、事后的動(dòng)態(tài)監(jiān)督和控制。二是強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，完善內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，建立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)直接向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)告工作制度，提高內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的獨(dú)立性和權(quán)威性，擴(kuò)大內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督范圍，增強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃性，定期或不定期對(duì)子公司投資、融資、擔(dān)保等重大事項(xiàng)以及主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計(jì)，同時(shí)也可以聘請(qǐng)外部中介機(jī)構(gòu)對(duì)子公司進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)。三是加強(qiáng)社會(huì)監(jiān)督，根據(jù)國(guó)企改革有關(guān)精神，督促子公司定期向社會(huì)披露財(cái)務(wù)預(yù)決算、“三重一大”事項(xiàng)、履行社會(huì)責(zé)任、履職待遇、業(yè)務(wù)支出及其他可能對(duì)出資人職工利益產(chǎn)生較大影響的有關(guān)信息，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理透明度，自覺(jué)接受社會(huì)公眾監(jiān)督。四是嚴(yán)格責(zé)任追究，對(duì)于重大決策失誤和失職、瀆職、貪污、侵吞等造成國(guó)有資產(chǎn)流失的，嚴(yán)格追究相關(guān)責(zé)任。

（四）完善考核體系

集團(tuán)公司應(yīng)制定以效益指標(biāo)為核心、以分類(lèi)考核和對(duì)標(biāo)考核為基礎(chǔ)、年度和任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果和落實(shí)獎(jiǎng)懲相掛鉤的考核體系，要精煉考核內(nèi)容，簡(jiǎn)化考核流程，堅(jiān)持在定性定量相結(jié)合的基礎(chǔ)上深化內(nèi)部市場(chǎng)化管理理念，充分發(fā)揮考核導(dǎo)向、激勵(lì)與約束作用，強(qiáng)化過(guò)程控制。集團(tuán)公司要根據(jù)子公司的情況實(shí)施分類(lèi)考核，如把子公司按實(shí)體經(jīng)營(yíng)單位、服務(wù)單位、物流貿(mào)易單位等進(jìn)行劃分，實(shí)體經(jīng)營(yíng)單位作為主要資產(chǎn)管理單位和經(jīng)營(yíng)管控重心，突出資產(chǎn)創(chuàng)效、提質(zhì)保效和發(fā)展增效；服務(wù)單位突出協(xié)同創(chuàng)效和優(yōu)質(zhì)服務(wù)；物流貿(mào)易單位突出效益、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)防控?？己酥笜?biāo)要分項(xiàng)設(shè)置，堅(jiān)持主業(yè)與非主業(yè)、共性與個(gè)性相結(jié)合，既突出效益、質(zhì)量和發(fā)展三大主題，又結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際對(duì)各類(lèi)單位分別設(shè)置共性和個(gè)性指標(biāo)分項(xiàng)考核?？己藭r(shí)對(duì)事不對(duì)人，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰，充分體現(xiàn)客觀、公平、公正，提高各子公司干事創(chuàng)業(yè)的積極性和激發(fā)其活力。

（作者單位：山東能源集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)部）