波士頓矩陣在醫(yī)院科室運營分析中的應(yīng)用

韓斌斌

摘要：本文從醫(yī)院科室運營分析存在的問題入手，分析出這些問題的成因是財務(wù)人員的慣性思維和缺乏對統(tǒng)計工具的應(yīng)用造成的；從醫(yī)院應(yīng)用角度出發(fā)，對波士頓矩陣進行改造和優(yōu)化，并以某醫(yī)院為例，示范了怎樣將優(yōu)化后的波士頓矩陣應(yīng)用到醫(yī)院運營分析中，對波士頓矩陣的指標(biāo)體系和應(yīng)用過程中的特殊情況處理做了進一步探討。

關(guān)鍵詞：波士頓矩陣 醫(yī)院 科室運營分析

一、科室運營分析中存在的問題

（一）分析指標(biāo)關(guān)聯(lián)性差

在現(xiàn)行的科室運營分析中，財務(wù)人員習(xí)慣于將床位、人員等基本指標(biāo)，收入、成本、結(jié)余等財務(wù)指標(biāo)，手術(shù)臺次、出院人次等工作量指標(biāo)，平均住院日、床位使用率等效率指標(biāo)逐一列舉，再計算床均、人均指標(biāo)做科室間對比分析，或統(tǒng)計同一科室同一指標(biāo)的時間序列數(shù)據(jù)進行變動趨勢分析等。指標(biāo)選取不可謂不全，分析不可謂不細，但指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系卻很少體現(xiàn)，使得各指標(biāo)分析呈現(xiàn)出來的結(jié)果往往缺乏協(xié)同性，如某科室在結(jié)余率對比中遙遙領(lǐng)先，但是在收入增長率對比中卻可能處于較低水平，多項指標(biāo)各說各話，讓人無所適從。

（二）分析結(jié)果可讀性差

科室運營分析往往將各指標(biāo)以橫向或縱向?qū)Ρ刃问匠尸F(xiàn)，各口徑的指標(biāo)、眾多的表格，專業(yè)的財務(wù)語言形成了高高的壁壘，橫亙在財務(wù)人員與醫(yī)院和科室管理者中間，同時，運營分析往往也沒有點明科室運營特征和規(guī)律。這都導(dǎo)致了分析結(jié)果可讀性差、認(rèn)可度低。如何打破專業(yè)壁壘，讓非財務(wù)人員也具有精細化管理的理念成為擺在醫(yī)院財務(wù)工作者面前亟待解決的課題。

二、現(xiàn)存問題的原因分析

（一）長期形成的慣性思維

長期以來，醫(yī)院的粗放式管理模式使科室運營分析成為定式，沒有為醫(yī)院決策和科室發(fā)展提供實質(zhì)性幫助。在醫(yī)保覆蓋率持續(xù)提高和財政補助水平不斷提高的背景下，過去的20年，醫(yī)保資金的蛋糕持續(xù)做大，醫(yī)院通過擴大規(guī)模實現(xiàn)資金積累和快速發(fā)展是明智之舉。在這種模式下，做大服務(wù)總量、擴大蛋糕份額是主流思路，資源運營效率問題被忽視。而時至今日，作為占據(jù)衛(wèi)生總費用三分之二份額的醫(yī)?；鸬案舛唐趦?nèi)不會擴大，意味著公立醫(yī)院靠床位規(guī)模、服務(wù)數(shù)量發(fā)展的黃金時期已經(jīng)過去，運營管理向質(zhì)量型、效益型、精細型轉(zhuǎn)變是適應(yīng)新常態(tài)的必然。戰(zhàn)略已經(jīng)改變，但作為戰(zhàn)術(shù)層面的運營分析還停留在原來的慣性思維和既定模式下，數(shù)據(jù)分析和運營管理脫鉤。

（二）對統(tǒng)計分析工具缺乏了解和優(yōu)化

在精細化的科室運營分析中需要使用大量的統(tǒng)計工具，但財務(wù)人員的專業(yè)背景及事后核算與監(jiān)督的職業(yè)習(xí)慣，使其對統(tǒng)計工具缺乏系統(tǒng)掌握和嫻熟的應(yīng)用。同時，大多數(shù)統(tǒng)計工具都是以企業(yè)作為管理主體創(chuàng)造出來的，并不完全符合醫(yī)院這個特殊的經(jīng)濟體，使用時需要先對其進行優(yōu)化和改造，這對財務(wù)人員來講也存在挑戰(zhàn)。

（三）將波士頓矩陣應(yīng)用到科室運營分析中

為了探索醫(yī)院科室運營分析的新工具，筆者引入了波士頓矩陣分析，并在其原有理論體系基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院實際情況進行了改進。應(yīng)用改造后的方法對臨床科室進行分類，探討科學(xué)、客觀評價科室發(fā)展?fàn)顩r的方法，為醫(yī)院管理者提供一種分類管理的工具，可以把有限的精力和資源去科學(xué)分配。

1.波士頓矩陣概述

波士頓矩陣（Boston Matrix）又稱市場增長率—相對市場份額矩陣、四象限分析法等。在企業(yè)財務(wù)管理中應(yīng)用較為廣泛，主要用于分析各業(yè)務(wù)模塊在市場競爭中的相對地位和進步情況，進而制定企業(yè)各業(yè)務(wù)模塊的發(fā)展戰(zhàn)略，即針對不同類別部門制定不同方案。這種方法操作簡便易行、結(jié)果客觀直接，受到企業(yè)管理者的普遍推崇。

波士頓矩陣以市場增長率和市場占有率作為分類的兩大因素，分別從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面反映業(yè)務(wù)部門的發(fā)展和貢獻情況。通過這兩個因素的組合，出現(xiàn)4種不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)類型：（1）發(fā)展型，具有市場增長率高和市場占有率低的特征；（2）明星型，具有市場增長率高和市場占有率高的特征；（3）金牛型，具有低市場增長率和高市場占有率的特征；（4）瘦狗型，具有低市場增長率和低市場占有率的特征。通過四種類型的劃分，幫助管理者對業(yè)務(wù)進行市場定位和客觀評價，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、資源配置等決策提供支持。

將波士頓矩陣應(yīng)用到醫(yī)院管理中，旨在客觀、直觀地展示醫(yī)院內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元運營情況的橫向比、縱向比，細化管理方向和運營策略。

2.對波士頓矩陣的優(yōu)化改造

波士頓矩陣的兩大分析要素分別是市場增長率和市場占有率，由于醫(yī)療市場醫(yī)院眾多，同類科室開展的業(yè)務(wù)也不盡相同，無法獲取市場層面各學(xué)科真實準(zhǔn)確的市場占有率數(shù)據(jù)。因此，筆者采取動態(tài)與靜態(tài)指標(biāo)相結(jié)合，絕對值與相對值指標(biāo)相結(jié)合的策略，選擇同類指標(biāo)的絕對值和增長值，或同類指標(biāo)的相對值和增長率作為分析因素。

首先，將絕對值或相對值指標(biāo)作為橫坐標(biāo)，反映科室間體量或特征橫向?qū)Ρ冉Y(jié)果；將科室自身增長值或增長率作為縱坐標(biāo)，反映科室縱向發(fā)展對比結(jié)果。然后，計算出的橫坐標(biāo)指標(biāo)的最大和最小值的均數(shù)做橫坐標(biāo)的中間值，將矩陣分成左右兩個區(qū)域，由于增長值和增長率可能存在負值，橫坐標(biāo)軸本身已分出上下兩個區(qū)域，為保證矩陣可讀性，不再添加縱坐標(biāo)中間值。最后，根據(jù)各科室的數(shù)據(jù)在波士頓矩陣中找到相對應(yīng)的位置，標(biāo)識出來，完成分類，再根據(jù)分類給出不同策略。

3.應(yīng)用舉例

以選取某腫瘤醫(yī)院為例，選取其結(jié)余率和結(jié)余增長率，收入占比和收入占比增長率兩組指標(biāo)進行波士頓矩陣分析。

（1）結(jié)余率和結(jié)余增長率。計算科室連續(xù)兩年的結(jié)余數(shù)據(jù)，以結(jié)余率和結(jié)余增長率為坐標(biāo)，可得到如圖1所示的矩陣圖。

在用結(jié)余率和結(jié)余增長率繪制的矩陣圖中，結(jié)余率較高的科室是生物治療科、放療科、核醫(yī)學(xué)和婦瘤科，結(jié)余有所增加而結(jié)余率較低的有胸外科、骨科、神經(jīng)外科、泌尿外科和普外科等8個科室，中西醫(yī)、介入科、和血液科三個科室的結(jié)余增長率是負數(shù)。

（2）收入占比和收入占比增長率。在用收入占比和收入占比增長率繪制的矩陣圖中，胸外科、婦瘤科、內(nèi)科和普外科收入占比較高，且占比有所增加；放療科和乳腺科也是收入大戶，但占比有所下降；泌尿外科雖然收入占比不高，但占比呈現(xiàn)出大幅增長趨勢；神經(jīng)外科等科室收入占比偏低，占比均有下降（見圖2）。

（3）矩陣分析及運營建議。根據(jù)兩個矩陣相互印證的結(jié)果、各科室在矩陣中的位置，結(jié)合科室資源變動情況，可以對每個科室進行深入分析，也可以對醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行力進行系統(tǒng)評價。

以放療科和胸外科為例，結(jié)合兩個矩陣圖可進行以下分析。

放療科收入占比最高，結(jié)余率排名第二，但在科室新增人員、新增設(shè)備、新增病區(qū)的前提下，收入占比增長率卻在下降，結(jié)余增長率接近于零。這說明該科室體量大，結(jié)余能力強，但發(fā)展勁頭不足，還需繼續(xù)挖掘增效。此類科室可以著重加強新醫(yī)療項目的開發(fā)，擴展設(shè)備在高端項目上的應(yīng)用，加強宣傳力度，提高科室在院外的知名度，在保證隊伍穩(wěn)定的前提下，也可以考慮調(diào)整科室管理團隊，為老科室注入新的管理理念。

胸外科結(jié)余率相對較低，但結(jié)余增長率在所有科室中達到最高，收入占比和占比增長率也名列前茅。說明該科室雖然目前結(jié)余能力不強，但發(fā)展勢頭強勁。此類科室可以從優(yōu)化科室收入結(jié)構(gòu)入手，加強對高值耗材使用的監(jiān)管力度，同時也可以對該科室各病區(qū)進行細化分析，詳細解析收入和結(jié)余來源，推廣好的經(jīng)驗和做法，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。

從全院角度看，收入占比及其增長率、結(jié)余增長率高的科室大多是外科系統(tǒng)的科室，結(jié)合醫(yī)院大力發(fā)展外科的戰(zhàn)略來看，醫(yī)院的政策得到了很好的落實，并開始取得成效；內(nèi)科系統(tǒng)的結(jié)余增長率普遍偏低，說明作為腫瘤專科醫(yī)院，外科系統(tǒng)的輻射效應(yīng)還需要再進一步加強，要在醫(yī)院層面制定政策，鼓勵科室間協(xié)作，確?；颊咴簝?nèi)流轉(zhuǎn)順暢。

三、探討

應(yīng)用改造后的波士頓矩陣進行科室運營分析能夠較為直觀地展現(xiàn)科室運營情況和變化趨勢，能夠幫助管理者對醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略執(zhí)行力進行科學(xué)評價，但在運用波士頓矩陣時還應(yīng)注意以下幾點。

第一，要多指標(biāo)綜合看。前文中列舉了用收入占比/收入占比增長率和結(jié)余率/結(jié)余增長率兩組指標(biāo)進行分析的結(jié)果，在實際操作中，還可以根據(jù)不同管理階段，不同管理重點，選擇收入額/收入增長率、成本額/成本增長率、床均結(jié)余額/床均結(jié)余增長率等指標(biāo)進行分析，在數(shù)據(jù)可獲得的前提下，還可以選擇使用市場占有率、排名變動率等指標(biāo)進行分析。

第二，增長率指標(biāo)在科室基期數(shù)據(jù)為負時不能使用。按照統(tǒng)計學(xué)規(guī)則，基數(shù)為負數(shù)時，只計算增長額不計算增長率。通常在用結(jié)余類指標(biāo)進行分析時會遇到這種情況，為了解決這個問題，可以結(jié)合收入、成本類相關(guān)的、不會出現(xiàn)負值的指標(biāo)進行綜合分析。

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（作者單位：河南省腫瘤醫(yī)院/鄭州大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院）