硬著陸下的“軟創(chuàng)新”

在當(dāng)下中國經(jīng)濟增長呈現(xiàn)波浪式的振蕩下行中，中國企業(yè)更應(yīng)當(dāng)想盡辦法提升自己的“抗震”能力，應(yīng)對復(fù)雜經(jīng)濟形勢下的變局。而創(chuàng)新也是商業(yè)故事里永遠都不過時的名詞。本刊提出“軟創(chuàng)新”的概念，是相對類似“研發(fā)新品”、“專利技術(shù)”的硬創(chuàng)新而言，即流程創(chuàng)新、財務(wù)文化創(chuàng)新、精益制造創(chuàng)新等一些能夠加速與市場對接并提升組織效率的管理行為。正是企業(yè)打造的“軟性空間”才更能吸納硬著陸撞擊下的振蕩能量。

正如ACCA中國政策主管錢毓益所言，創(chuàng)新對企業(yè)的影響是根本性的、系統(tǒng)性的，它可以是產(chǎn)品的創(chuàng)新、流程的創(chuàng)新、組織架構(gòu)的創(chuàng)新，甚至是資本募集方式的創(chuàng)新，或者根本性的商業(yè)模式的創(chuàng)新，但創(chuàng)新歸根到底還是在于人。財務(wù)部可以在KPI設(shè)置上引入一些新的想法，更大范圍地鼓勵創(chuàng)新的文化，并且評估員工的創(chuàng)新能力。從這個意義上來看，“財務(wù)創(chuàng)新是公司創(chuàng)新的龍頭”這一觀點有理有據(jù)。文化對于人的行為影響比公司的規(guī)章制度更加重要。CFO應(yīng)該怎樣推動企業(yè)的財務(wù)創(chuàng)新文化？在精益流程創(chuàng)新方面又有怎樣的擔(dān)當(dāng)？

《首席財務(wù)官》以安世亞太和世邦集團的兩個案例，向讀者展示“軟創(chuàng)新”在重構(gòu)價值鏈創(chuàng)造上的力道。

[案例1]安世亞太：花生殼的精益創(chuàng)新靈感

一粒微不足道的花生殼，人們在吃完花生后會隨手丟棄，但卻激起了他們深刻的思索。安世亞太與蘇氏精密的研發(fā)團隊從小小的花生殼里汲取了無限靈感，為什么這輕而薄的花生殼就能把花生保護得完好無損呢？望著它上面縱橫交錯的細致筋絡(luò)，靈感從天而降，是這密密交織的筋絡(luò)，給花生塑造了天然的輕巧保護層，能不能讓汽車、飛機的重要部件也像花生殼一樣變得輕而牢固呢？

在捕捉到這一靈感之后，作為剛剛成立的安世亞太“花生殼”精益制造項目團隊，與蘇氏精密公司的同事一道攜手，攻堅輕而薄的超大型薄壁精密鑄造成套智能生產(chǎn)線，經(jīng)過數(shù)不清的試錯與研發(fā)落地成功后，立刻引起了政府和業(yè)界的極大興趣。

與蘇氏精密的合作還要從2015年初春講起，在工業(yè)研發(fā)咨詢領(lǐng)域摸爬滾打了20年的安世亞太，一直致力于中國制造業(yè)升級的研究，尤其在中國政府提出制造業(yè)2025規(guī)劃后，安世亞太董事長張國明更是興奮不已，這一規(guī)劃的基本思想正是他多年來堅持自主精益研發(fā)，而讓安世亞太搭上了政策的春風(fēng)。而同樣在制造業(yè)探索20多年的蘇氏精密董事長戴立宏，也為自己的公司和精密制造技術(shù)能夠趕上這樣一個偉大的歷史時機而充滿期待。

在偶然的相遇之后，兩位掌門人一席談話都給了對方以驚喜，這不正是自己一直希望尋找的最佳合作伙伴嗎？如果一件產(chǎn)品被設(shè)計出來，卻由于工藝的局限而無法被制造或者量產(chǎn)，那么設(shè)計創(chuàng)新就淪為空談，蘇氏精密鑄造創(chuàng)新性工藝釋放了設(shè)計潛能，工程師可以只專注于需求設(shè)計，可以設(shè)計任何結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，而不需要考慮制造工藝的局限，這樣就可以大大提高產(chǎn)品性能、降低成本。

善于捕捉合作機遇的兩位領(lǐng)軍人物于2015年初簽署合作備忘，很快使精益研發(fā)與精密制造結(jié)為一個“花生殼”里的兄弟同盟，為戰(zhàn)略騰飛插上了隱形的翅膀。

精益研發(fā)+精密制造

好的設(shè)計是整個工程順利高效實施的基礎(chǔ)，而分析與接納大自然的啟示卻永無止境。不起眼的花生在大自然的造化下，用輕巧的殼防范風(fēng)險、保護自己、繁衍至今。在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵期，助推中國制造和工業(yè)品設(shè)計的龍頭企業(yè)安世亞太又該怎樣像花生一樣，搭建起穩(wěn)而輕的防范風(fēng)險的堅固堡壘呢？

告別空談，積攢每一個微小的創(chuàng)新，它帶動的是中國制造業(yè)向綠色制造的精益進軍與精密轉(zhuǎn)型。

對于中國產(chǎn)業(yè)大格局、大扭轉(zhuǎn)的調(diào)整之勢，安世亞太果斷抓住歷史時機，通過與蘇氏精密的戰(zhàn)略聯(lián)盟很快推出首批工業(yè)再設(shè)計產(chǎn)品，僅以某汽車前橋設(shè)計為例，安世亞太財務(wù)總監(jiān)石磊為此帶來的收益算了一筆賬，受花生啟發(fā)的精密制造，減輕該前橋的重量達63.2%，如果按全國汽車產(chǎn)量每年2400萬輛，以每臺節(jié)約材料價格250元來計算，僅汽車前橋每年就節(jié)約材料約60億元;而社會效益，比如運輸、能耗、污染防治等成本的節(jié)約一般為直接成本的五倍左右，綜合社會效益可達約300億元，這不但給中國制造業(yè)節(jié)約了成本，使鋼材的使用大減，更為重要的是減少了高能耗、高排放的污染。

安世亞太與蘇氏精密開始合作，合力打造“精益研發(fā)+精密制造”的整合技術(shù)體系，提供面向《中國制造2025》工業(yè)再設(shè)計的支撐和抓手，在維持原裝備性能、不改變裝備制造材料的前提下，通過再設(shè)計，普遍可以實現(xiàn)裝備質(zhì)量15%～60%的減重。經(jīng)過近一年的攜手耕耘，如今已有四單落地。對于與蘇氏精密結(jié)為兄弟同盟后結(jié)下的“花生果”，張國明補充說： “花生殼精益制造項目組的輕量化設(shè)計成果就是這一合作的首批得意之作。2015年9月底，安世亞太憑借在高端裝備制造領(lǐng)域研發(fā)咨詢和設(shè)計的優(yōu)勢及上述成果，接受了工信部有關(guān)部門授予的‘國家先進軟件及工業(yè)設(shè)計研究院的授牌，很快博得了業(yè)界的聚焦與關(guān)注，這些意外的‘花生果都給安世亞太注入了新鮮的生命活力，也增強了公司的抗風(fēng)險能力?！?/p>

數(shù)字化質(zhì)量管控

伴隨著全球高端制造業(yè)產(chǎn)品研發(fā)信息業(yè)的迅猛發(fā)展，隨著中國改革開放的全面放閘，信息化與工業(yè)化“兩化融合”的不斷推進。作為國內(nèi)與同類國際巨頭抗衡的工業(yè)研發(fā)咨詢龍頭企業(yè)，以自主創(chuàng)新和自主知識產(chǎn)權(quán)的工業(yè)軟件及工業(yè)品再設(shè)計馳騁疆場的安世亞太，通過深入挖掘本地化客戶需求，雖形成了較為成熟的經(jīng)營模式和較為穩(wěn)定的客戶群體和頗具實力的競爭優(yōu)勢，但仍然面臨著激烈的市場競爭。若公司不能正確把握市場動態(tài)和行業(yè)發(fā)展趨勢，不能有效擴大銷售規(guī)模和加大市場推廣力度，則存在因競爭優(yōu)勢減弱而面臨經(jīng)營業(yè)績下滑、市場占有率下降等市場競爭風(fēng)險。

“面對挑戰(zhàn)，不能悲觀，隨著全球制造業(yè)信息化的縱深發(fā)展，中國軟件服務(wù)提供商面臨的市場機遇也是如此巨大。但在樂觀的同時，不要忘記的事實是國內(nèi)高端研發(fā)咨詢服務(wù)在制造行業(yè)的應(yīng)用市場滲透率較低，中國制造在研發(fā)領(lǐng)域的投資更是遠遠落后于世界平均水平，隨著信息中樞研發(fā)技術(shù)的演進和解決方案的日益豐富，企業(yè)對它的依賴將從單純的產(chǎn)品研發(fā)制造上升到企業(yè)生產(chǎn)管理、重構(gòu)業(yè)務(wù)模式的水平，但風(fēng)險也隨之滲透到企業(yè)的每一個細胞?！笔谝悦翡J的辯證思維分析說。

越是在競爭的風(fēng)口，越要站得穩(wěn)，才能應(yīng)對更為嚴峻的考驗，面對中國高端制造業(yè)由“制造”轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)造”的迫切需求和激烈的市場競爭，安世亞太經(jīng)過多年的積累與探索，以精益研發(fā)維系的經(jīng)絡(luò)成熟模型為依據(jù)，以精益研發(fā)體系咨詢?yōu)闋恳瑤椭髽I(yè)將精益研發(fā)技術(shù)、方法、平臺導(dǎo)入企業(yè)的研發(fā)設(shè)計實踐中，實現(xiàn)精益研發(fā)體系的建設(shè)目標，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。憑借多年積累的行業(yè)經(jīng)驗、持續(xù)的研發(fā)和創(chuàng)新能力，以及在客戶中的良好口碑，公司已成功為3，000多家來自于不同行業(yè)的企業(yè)提供相應(yīng)的軟件產(chǎn)品和高端研發(fā)咨詢服務(wù)，“花生”之果也隨之日漸豐碩。

安世亞太精益研發(fā)平臺可以實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)以全程化、并行化和綜合化為特征的精益管理，達成以差異性、高性能、高品質(zhì)和高效率為特征的產(chǎn)品精益設(shè)計。為了不讓研發(fā)和質(zhì)量兩張皮，安世亞太推出的研發(fā)平臺同時可以管理企業(yè)和工程師的研發(fā)知識，將隨時需要使用的知識準確推送到工程師的桌面，所有的質(zhì)量管理工作過程也可以在平臺上進行，幫助研發(fā)管理人員監(jiān)控研發(fā)過程中的質(zhì)量，出現(xiàn)質(zhì)量問題會隨時實時報警。

定位于面向制造型企業(yè)的質(zhì)量管控平臺，對產(chǎn)品研發(fā)中設(shè)計、制造、測量等質(zhì)量和成本進行管理、監(jiān)控和改進，既獨立于精益研發(fā)平臺銷售和運行，也與精益研發(fā)平臺承繼，形成精益研發(fā)解決方案。對此，石磊邊放幻燈片邊說：“安世亞太推出的質(zhì)量管理面向研發(fā)全過程，以過程質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量為核心，建立數(shù)字化、可視化的質(zhì)量管控與預(yù)防支持體系，實現(xiàn)研發(fā)項目、產(chǎn)品數(shù)據(jù)、質(zhì)量控制的協(xié)同和信息共享。通過對工作包交付質(zhì)量的定義、監(jiān)控和評估，確保用戶在進行頂層質(zhì)量策劃時將質(zhì)量控制目標合理分解到相應(yīng)的工作包中，實現(xiàn)對關(guān)鍵階段和關(guān)鍵活動的質(zhì)量控制?！?/p>

對于管理層面，安世亞太推出質(zhì)量管理系統(tǒng)，各類管理者可以通過質(zhì)量系統(tǒng)查看產(chǎn)品全生命周期質(zhì)量控制點狀態(tài)、質(zhì)量體系運行過程狀態(tài)、各類不合格品、異常質(zhì)量信息處理狀態(tài)、質(zhì)量改進活動進展狀態(tài)等，支持對延滯的質(zhì)量活動進行提醒、催辦、批示等功能。對于業(yè)務(wù)執(zhí)行層面，系統(tǒng)建立對來料過程、生成過程、裝配過程、售后反饋過程等關(guān)鍵控制點的控制流程，按照流程觸發(fā)質(zhì)量活動，進行信息提醒，還為業(yè)務(wù)執(zhí)行層質(zhì)量活動的展開與跟蹤進行支持與控制。

新三板紅利

回顧剛剛走過的2015年，很多企業(yè)虧損面增至十年來最高;營業(yè)收入負增長、利潤負增長企業(yè)明顯增加;凈利潤增速、利潤率都處于低增長階段。但令人欣喜的是中國五百強中 426家大企業(yè)的研發(fā)投入在2014年全國研發(fā)經(jīng)費支出中占46.6%，從企業(yè)專利情況看，2015中國企業(yè)500強中有387家企業(yè)提供了專利數(shù)據(jù)，合計擁有專利53.1萬件，比上年500強增加12.6%;其中發(fā)明專利14.3萬件，比上年增加14.2%。發(fā)明專利占比為27.0%，較上年提高0.2個百分點。

順應(yīng)大勢，加強設(shè)計領(lǐng)域共性關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)，攻克信息化設(shè)計、過程集成設(shè)計、復(fù)雜過程和系統(tǒng)設(shè)計等共性技術(shù)，開發(fā)一批具有自主知識產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵設(shè)計工具軟件。要想建設(shè)完善創(chuàng)新設(shè)計的生態(tài)系統(tǒng)，石磊表示：“必須始終如一地精心培植創(chuàng)新之苗，保證營業(yè)收入20%的研發(fā)投入，一直是安世亞太的生命紅線，研發(fā)費用的持續(xù)投入是公司自主創(chuàng)新能力發(fā)展的基礎(chǔ)，報告期內(nèi)研發(fā)費用保持高投入，使得公司自主創(chuàng)新活動得以順利開展。公司以通過自主研發(fā)掌握行業(yè)優(yōu)勢技術(shù)作為構(gòu)建核心競爭力的來源，一直注重對技術(shù)研發(fā)的投入。公司未來將繼續(xù)加大研發(fā)投入，提升整體盈利水平。今天的安世亞太研發(fā)人員254人，占員工總數(shù)的46.78%，公司設(shè)置了技術(shù)研發(fā)部、產(chǎn)品研發(fā)部及研究院三個部門，以技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)咨詢的方法論支持企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃;支持創(chuàng)新問題求解。正是憑著對研發(fā)的專注與熱情，安世亞太的500多人才撬動了每年四、五億的營業(yè)額。”

可是隨著研發(fā)的投入、銷售市場的開拓、先進人才的引進、精挑細選的并購、經(jīng)營規(guī)模的進一步擴大，安世亞太對資金的需求量也隨之越來越多，資金規(guī)模已然成為企業(yè)轉(zhuǎn)型期的全新挑戰(zhàn)。

2015年10月29日，安世亞太登陸新三板掛牌交易之后，石磊并沒有放輕身上的擔(dān)子，他在安世亞太會議室里告訴記者，在整個資本市場里，從香港紅籌到納斯達克紛紛回歸中國資本市場的概念股里，越是在經(jīng)濟的下行期，越要未雨綢繆，實時考慮為公司補充資金血脈，這不像一個家庭，節(jié)衣縮食就可以解決問題，看到機會就要及時投入，從員工利益到投資者利益、從研發(fā)投入到并購組合，方方面面都要兼顧到，哪個環(huán)節(jié)少了資金的滲透都難以玩兒轉(zhuǎn)。

越是在經(jīng)濟下行的關(guān)鍵期，越要善于長短融合和多元融資，如果只關(guān)注長線或短線融資，僅僅寄希望于上市或者只和單一金融機構(gòu)綁定，則會使企業(yè)面臨資金鏈斷裂的危險，石磊認為，越是在關(guān)鍵期，越是需要CFO能俯視全局，又能在細微處發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的敏銳判斷力。

2015年，歷經(jīng)6個月的努力，安世亞太旗下北京億維訊第一次為公司獲得了5000萬元的信托貸款，談起這次融資的創(chuàng)新突破，石磊欣慰地表示：“在合作模式上，我們創(chuàng)新性地打破了原有和銀行單一合作的模式，采用通過信托公司作為發(fā)行渠道的方式，同時引入擔(dān)保公司，在融資成本上，經(jīng)過反復(fù)研究論證，頻繁與不同出資人溝通，最終通過融資反向操作使綜合成本降低約30%。作為一個輕資產(chǎn)的民營企業(yè)，這是非常不容易的，除了與南巍、底靜濤等同事的財務(wù)團隊內(nèi)部努力之外，還與安世亞太的市場地位及行業(yè)影響是分不開的。當(dāng)然無形中使公司的影響力也在信托公司、擔(dān)保公司和未合作過的銀行中得到了正面?zhèn)鞑?，獲得了各方的認可，最終使安世亞太這條堅持自主創(chuàng)新的航船一次又一次地渡過資金大海的險灘與暗礁。”

新三板掛牌之后安世亞太在資本市場又迎來另一道新的風(fēng)景，包括銀杏新三板基金和中金在內(nèi)的知名投資者都積極參與公司的融資活動，目前已實現(xiàn)股權(quán)融資近7700萬元，為在2016年繼續(xù)大力發(fā)展工業(yè)設(shè)計新業(yè)務(wù)起到很好的資金支持和市場引導(dǎo)作用。

[案例2]世邦集團：財務(wù)文化創(chuàng)新

文/本刊記者 袁躍

深耕破碎、制粉行業(yè)20多年，世邦工業(yè)科技集團股份有限公司（以下簡稱“世邦集團”）在行業(yè)內(nèi)的話語權(quán)已是有目共睹。上海世邦可以為高速公路、鐵路、水電等大型工程項目提供高等級砂石料解決方案和高端成套設(shè)備。在這樣一家典型的傳統(tǒng)制造類企業(yè)擔(dān)任CFO，李整妮最樂于提及的卻是上海世邦的“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗”。

“早在十年前，集團公司就擺脫了傳統(tǒng)的營銷模式，創(chuàng)建了‘制造業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)營銷模式，足不出戶就通過互聯(lián)網(wǎng)把破碎磨粉設(shè)備這樣的龐然大物銷往海外160多個國家。那時候很多國內(nèi)機械制造廠家根本沒意識到互聯(lián)網(wǎng)營銷的便捷，世邦在營銷模式上的前瞻性創(chuàng)新，使客戶突破了空間、地域限制?！崩钫葑院赖乇硎?，“世邦已積淀了深厚且寶貴的‘制造業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)營銷模式的經(jīng)驗，尤其在‘互聯(lián)網(wǎng)+火熱的今天，世邦集團的先知先覺贏得了市場的關(guān)注和回報?！?/p>

世邦集團雖居于國內(nèi)礦山機械行業(yè)龍頭地位，但卻是一家地地道道的民營企業(yè)?，F(xiàn)任CFO李整妮于2011年初加入公司，之前曾在世界500強的大型國企財務(wù)部門工作近20年。李整妮坦率表示，民企固有的“不規(guī)范”標簽使很多財務(wù)高管望而卻步，但世邦集團的創(chuàng)新文化環(huán)境卻給了自己信心，自己原來擔(dān)心的那種“家族式”管理氛圍并不存在。無論是管理決策的方式、扁平化組織結(jié)構(gòu)還是財務(wù)文化，世邦集團都保持著一種Open且具有活力的創(chuàng)新態(tài)勢。把制度建設(shè)做到體系化、可執(zhí)行化，把團隊文化建設(shè)做到常態(tài)化，讓每個財務(wù)人都樂當(dāng)財務(wù)文化的宣貫者、推動者、踐行者，修建員工成長的廣闊平臺和寬廣的高速跑道，是李整妮對自己的要求，也正是大量優(yōu)秀財務(wù)人員愿意加入并長期留在世邦集團財務(wù)團隊的主要原因。

空降民企軟著陸

財經(jīng)作家吳曉波在《大敗局》中寫道：“一家沒有穩(wěn)定而有效的財務(wù)保障體系的民營企業(yè)就好比一輛沒有保險帶和安全氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車，企業(yè)的發(fā)展越快，在市場上的成功度越高，其缺乏財務(wù)前瞻性的危險就越大。當(dāng)企業(yè)進入新的發(fā)展階段或面臨一個新的巨大市場機遇時，首先要解決的內(nèi)部問題就是財務(wù)?！?/p>

作為一名空降到民企的CFO，李整妮成功實現(xiàn)了“軟著陸”，除了全面負責(zé)集團財務(wù)工作外，還擔(dān)任集團董事會成員、價格管理委員會主任等職務(wù)，深度參與集團公司重大經(jīng)營決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、主導(dǎo)集團公司價格體系建立和管控等工作。

“我選擇一個企業(yè)時如同選擇自己的婚姻伴侶一樣慎重。第一次來到世邦集團面試，首先留意到的就是辦公樓大廳墻上的企業(yè)文化標語——我們現(xiàn)在所做的一切是為了我們的企業(yè)一百年后還活著，這與自己一心要打造個人品牌、做優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的信仰十分契合，心中不由多了幾分好感。與面試團隊幾個小時交流下來，彼此認同感和共鳴之處也很多，意想不到的是集團創(chuàng)始人楊總竟打破面試流程先例，當(dāng)場表態(tài)決定代表集團真誠邀請我加入企業(yè)，后面復(fù)試流程無需再進行，讓我慎重考慮后盡快回復(fù)?！被貞浧甬?dāng)初結(jié)緣世邦的契機，李整妮笑稱算是“一見鐘情式”。

在世邦集團的五年，李整妮將個人價值與公司理念深度捆綁。她總結(jié)自己成功軟著陸的核心要素為：老板的絕對信任和價值觀取向一致是重要前提，企業(yè)整體的創(chuàng)新文化環(huán)境是基礎(chǔ)，個人的堅持和創(chuàng)新之道是根本。

管理決策創(chuàng)新

世邦集團作為一家高科技民營企業(yè)，管理團隊中無一名家族成員，是真正的扁平化組織架構(gòu)，一切管理與運營井然有序。經(jīng)過潛心培育，公司形成自下而上和自上而下的垂直貫通、橫向暢流，個人決策與集體決策多維融合的立體管理決策體系，以老板為主導(dǎo)集結(jié)眾人的智慧，獨創(chuàng)了以“3+5”為主、“5+3”為輔的管理決策模式（見圖1）

李整妮表示，“5+3”只是世邦集團創(chuàng)新縮影的一角，正是企業(yè)有了這樣良好的創(chuàng)新文化，讓她在空降世邦集團以后游刃有余，在財務(wù)管理和團隊文化的創(chuàng)新方面不受限制?！皠?chuàng)新并非簡單的更新，而是想到他人想不到的，做到他人做不到的?！边@正是李整妮推崇的創(chuàng)新之道（見圖2）。

很多企業(yè)財務(wù)部門在制度建設(shè)方面很難上升到戰(zhàn)略的高度，也不愿投入大量時間、精力做這些短期無功的基礎(chǔ)工作。李整妮介紹說：世邦財務(wù)不一樣，我們把“打造最優(yōu)秀財務(wù)品牌，成為財務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)軍團隊，做企業(yè)百年發(fā)展的堅固基石”作為世邦的財務(wù)使命，那么夯實財務(wù)根基就是關(guān)鍵。

她用五年時間把制度建設(shè)做到體系化，每個子體系又分為一級管理制度、二級管理辦法、三級操作手冊，部分還有更詳細的四級操作指引。這樣可執(zhí)行性強的“工作寶典”讓財務(wù)人員的工作效率得以提升，同時管理過程的透明化也更容易得到員工認可。李整妮強調(diào)，實現(xiàn)制度建設(shè)體系化只是萬里長征第一步，最多代表已生產(chǎn)出好的財務(wù)產(chǎn)品，使用者是否接受這個產(chǎn)品，是否對產(chǎn)品產(chǎn)生很高粘度更為重要。

財務(wù)文化可視化

加入世邦集團之初，為了讓創(chuàng)新理念接地氣，李整妮犧牲了大量私人時間，常常和財務(wù)團隊成員進行一對一的溝通，也組織了多次培訓(xùn)，但是在培訓(xùn)和談話時，她發(fā)現(xiàn)大家激情澎湃，可是興奮之后隨著激情的煙消云散，很快又恢復(fù)原地不動的鎖定狀態(tài)。

一廂情愿的單方灌輸和培訓(xùn)，人們很難化為行動的力量，而其他部門對財務(wù)人員以往形成的生硬工作風(fēng)格，仍是怨聲四起。后來，李整妮對公司“5+3”的管理決策模式有了全新的領(lǐng)悟，她決定立即開展“財務(wù)文化征集令”，全員參與財務(wù)文化建設(shè)。剛開始很多財務(wù)人員認為文化是一種看不見、摸不著的很虛的東西，就用應(yīng)付的心態(tài)對待征集令之事，經(jīng)過一輪又一輪的征集、推敲、評選，員工的認知和態(tài)度逐步開始改變。歷經(jīng)三個月，征集令正式定稿出爐，凝聚財務(wù)員工智慧結(jié)晶的紙上呈現(xiàn)，讓財務(wù)文化頓時變得清晰起來。

將財務(wù)文化實現(xiàn)可視化之后，李整妮并不滿足于現(xiàn)狀。文化建設(shè)不是一蹴而就的事，更需要循序漸進、層層遞進。一線財務(wù)人員對自己參與的文化管理理念的理解越來越深入，不再像以前那樣只有膚淺了解。在大家眼里，財務(wù)文化不再虛無飄渺，而是內(nèi)化到了自己日常的行動中，凝聚成了財務(wù)團隊的靈魂。