從水平型CEO轉(zhuǎn)向垂直型

Corie+Brown

好不容易有了一個假期，C3 Metrics傳媒分析公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Jeff Greenfield卻徹夜未眠。Greenfield平時的工作不是一個勁地講電話，就是守在電腦前。這是他遠(yuǎn)離手機和電腦的第一個假日，難得來到緬因州小鎮(zhèn)卡姆登避世，誰知第一天他的主要活動是睡覺，下午5點就開始昏睡，深夜倒精神起來。

見此情景，妻子忍不住提醒Greenfield，創(chuàng)業(yè)也別太拼，應(yīng)該有所取舍了。在徹底杜絕了數(shù)字技術(shù)干擾的假期，Greenfield認(rèn)識到妻子所言不虛。別看他的公司設(shè)在新罕布什爾州樸次茅斯，是該州離大海最近的城市，卻和美景一點關(guān)系也沒有，成天都在擺弄復(fù)雜的軟件和電腦程序算法，用它們衡量廣告有多大效果。Greenfield也感慨起來：“我告訴自己，再也不要因為碰到什么風(fēng)吹草動就親力親為，非要自己去解決了?！?/p>

于是，他不再插手技術(shù)支持這類客服工作，也不再包攬所有潛在客戶的跟進，而是作出一個讓自己回想起來都難以置信的決定：請了一位虛擬助理，幫助管理個人公務(wù)用的電郵。他回憶說：“我曾經(jīng)很緊張這個決定，因為這么做是在放棄對公司的控制權(quán)?？墒?，處理電郵占用了我的全部時間，沒有空用在公司發(fā)展上。它（放權(quán)）讓我有時間考慮公司大局?！?/p>

就這樣，Greenfield甩掉了過去那個管家婆式的經(jīng)理形象，開始著重思考長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略問題。也是在形象改變的那個月，他發(fā)掘了一些很有潛力的商機，預(yù)計可以讓公司的營業(yè)收入足足增長一到兩倍，即從現(xiàn)在的500萬美元增至1000萬美元?1500萬美元，邁上千萬美元規(guī)模的新臺階。

Greenfield的轉(zhuǎn)變實質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)策略自然發(fā)展周期的體現(xiàn)。公司起步階段，領(lǐng)導(dǎo)者不得不事無巨細(xì)地身體力行。隨著公司的員工增加，客戶也在增多，草創(chuàng)期的領(lǐng)導(dǎo)方式開始越來越不合時宜，創(chuàng)業(yè)者僅憑一己之力無法面面俱到。企業(yè)管理專家指出，到了這種時候，創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)該從注重技術(shù)、及時反應(yīng)的水平型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)向?qū)Ｐ恼瓶厝值拇怪毙惋L(fēng)格。垂直型領(lǐng)導(dǎo)者擺脫了運營層面的事務(wù)束縛，騰出精力考慮關(guān)鍵問題，比如實現(xiàn)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，在決策越來越復(fù)雜之時更好地為企業(yè)導(dǎo)航，指明正確的方向。這不是放任不管，而是側(cè)重整體指揮，屬于更傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。

有人認(rèn)為，水平型領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營更靈活，與當(dāng)今社會的快節(jié)奏更匹配?！八叫皖I(lǐng)導(dǎo)不但讓公司得以迅速擴大規(guī)模，發(fā)展壯大，還能促進創(chuàng)新，營造一種鼓勵創(chuàng)新的氛圍，每位員工都覺得自己能有所創(chuàng)造，做出貢獻?！迸f金山軟件公司MuleSoft的CEO Greg Schott說。該公司的估值已達(dá)到15億美元。

水平型領(lǐng)導(dǎo)方式用力更平均，領(lǐng)導(dǎo)者需要站在第一線，擁有較強的自主權(quán)，讓各級管理者的差距始終很小，并為他們提供公司上下每一層級的反饋。亞洲的集體管理制就更趨向水平型，但一些亞洲的領(lǐng)導(dǎo)又強調(diào)垂直層面管理，重視將個人塑造為超級明星。

垂直型領(lǐng)導(dǎo)的特點是目光長遠(yuǎn)。這類領(lǐng)導(dǎo)者擅長鼓舞士氣，會率領(lǐng)團隊向不斷擴大的夢想目的地進發(fā)?；仡櫄v史，那些有傳奇色彩的企業(yè)領(lǐng)袖莫不屬于這一類，比如“蘋果之父”喬布斯、締造維珍帝國的理查德·布蘭森、全美最大網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商“美國在線”的創(chuàng)始人史蒂夫·凱斯。相形之下，水平型領(lǐng)導(dǎo)在日常運營中比比皆是，很少成為公眾熱議的人物。

那么，兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格孰優(yōu)孰劣？在研究管理的學(xué)者看來，這不是什么玄妙高深的難題。美國紐黑文大學(xué)國際行業(yè)競爭中心主任George Haley一語道破：“除非轉(zhuǎn)變?yōu)榇怪毙皖I(lǐng)導(dǎo)，否則你無法將公司做大，不會變成業(yè)內(nèi)大牌?！?/p>

另一所美國學(xué)府——維拉諾瓦大學(xué)的商學(xué)教授Stephen Andriole則是指出：“很少有企業(yè)家能把自己一手成立的公司規(guī)模擴大，因此，也很少有人能成功轉(zhuǎn)型為垂直型領(lǐng)導(dǎo)。許多我曾經(jīng)共事的領(lǐng)導(dǎo)者嘲笑企業(yè)組織架構(gòu)圖，說它是老掉牙的東西。哪怕沒有明示負(fù)責(zé)人、責(zé)任人和具體職責(zé)的組織架構(gòu)，客戶、投資者、供應(yīng)商和渠道合作方都無法正常各司其職，他們也看不起那種圖表。”

專家建議，企業(yè)管理者真正應(yīng)該追求的目標(biāo)是將兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格熔為一爐。Karissa Thacker是一名心理學(xué)家，也是Strategic Performance Solutions商業(yè)顧問公司的管理顧問，他說道：“在商界風(fēng)云瞬息萬變的時代，有必要不斷提高技能，或者保證公司全員有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神?！?/p>

Nick Petrie是Center for Creative Leadership高管教育機構(gòu)的顧問，他也表示贊同：“在收獲巨大成功的同時，企業(yè)也實現(xiàn)了飛速發(fā)展，兩個結(jié)果同時出現(xiàn)。我的經(jīng)驗是，如果管理者只選擇某一種成長方式，對另一種棄而不用，企業(yè)終會關(guān)門大吉?！?/p>

Thacker認(rèn)為，有一種方法可以讓領(lǐng)導(dǎo)者脫離水平型思維，開始從垂直型領(lǐng)導(dǎo)的角度思考問題，那就是每天花15分鐘深入思考規(guī)劃，提出一些利害攸關(guān)的問題，比如：在今天公司需要完成的事情里面，哪一件最重要？這周哪一件最重要？我們的市場會怎樣發(fā)展，客戶會怎樣變化？接下來就要問：我們內(nèi)部應(yīng)該留意哪些方面？

不要以為自己沒有時間。Greenfield過去就這么認(rèn)為，現(xiàn)在他說：“長遠(yuǎn)地看，我覺得自己像一個真正的高管了?！?