績(jī)效管理體系在某火電企業(yè)的創(chuàng)建與應(yīng)用

（大唐華銀電力股份有限公司耒陽(yáng)分公司，湖南 耒陽(yáng) 421800）

一、“績(jī)效管理”體系產(chǎn)生的前景

在所有人力資源管理工具中，薪酬激勵(lì)往往是所用激勵(lì)中最直接、起效最快的激勵(lì)方式。某發(fā)電廠始建于上世紀(jì)八十年代中期，薪酬分配方式一直沿用上世紀(jì)末的分配傳統(tǒng)，即基本上以固定工資、薪點(diǎn)工資（崗位工資）加獎(jiǎng)金的模式。隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深入，舊的分配模式存在的弊端日益凸顯，主要體現(xiàn)在：

1.專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)比例太重，而且獎(jiǎng)勵(lì)范圍非常有限。造成收入分配的嚴(yán)重不平衡。

2.用于考核的工資太少，干多干少、干好干壞差距不大，發(fā)揮不了獎(jiǎng)罰的作用。

3.生產(chǎn)前后方收入差別不大，一線員工薪酬缺乏激勵(lì)，生產(chǎn)前方人員總想到后方“享安逸”，造成生產(chǎn)隊(duì)伍人心不穩(wěn)。

4.分配不透明，審批不規(guī)范，造成部分管理崗位收入偏高。

5.薪酬分配未考慮職工的技術(shù)性要素、管理性要素以及勞動(dòng)性要素的問(wèn)題，職工業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)動(dòng)力普遍不強(qiáng)，得過(guò)且過(guò)的情形不少，技能危機(jī)日益增大。

二、“績(jī)效管理”體系的創(chuàng)建與實(shí)施

由于舊薪金分配存在的諸多弊端，從某種程度上來(lái)說(shuō)，已經(jīng)制約了企業(yè)的良性發(fā)展，企業(yè)力求尋找一種更加適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的分配模式，在上級(jí)公司“調(diào)薪酬、增活力”的號(hào)召下，某發(fā)電廠經(jīng)反復(fù)調(diào)研以及周密的規(guī)劃，制定了一套全新的薪金分配體系，即“績(jī)效管理”體系。

1.確定薪酬分配總原則

薪酬分配的總原則是“三個(gè)傾斜”：即向生產(chǎn)員工傾斜，向一線員工傾斜，向骨干員工傾斜。

2.優(yōu)化薪酬分配結(jié)構(gòu)

2.1 大動(dòng)作調(diào)整工資結(jié)構(gòu)。

針對(duì)薪酬分配中存在的專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)比例過(guò)重，納入月度考核的工資數(shù)太少、前后方收入差距不明顯等問(wèn)題，某發(fā)電廠遵循“向生產(chǎn)一線傾斜”的原則，大幅調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)。將沿用已久的基礎(chǔ)工資+薪點(diǎn)工資+獎(jiǎng)金這種工資結(jié)構(gòu)改變?yōu)楣潭üべY+績(jī)效工資。

根據(jù)工作性質(zhì)對(duì)各部門(mén)的年度收入實(shí)行分塊、分層級(jí)限高，規(guī)定經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)、多經(jīng)公司職工的年度平均收入不得高于生產(chǎn)部門(mén)職工年度平均收入的80%，后勤部門(mén)職工的年度平均收入不得高于生產(chǎn)部門(mén)職工年度平均收入的75%（即生產(chǎn)一線職工與管理科室、多經(jīng)后勤職工年均工資比例為：1：0.80：0.75）。

對(duì)檢修人員按檢修工作年限發(fā)放檢修工齡津貼，并且執(zhí)行運(yùn)行工齡津貼20年不封頂，以穩(wěn)定一線員工隊(duì)伍。

2.2 大幅降低專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)比重。

某發(fā)電廠取消了絕大多數(shù)專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)，并大幅降低了公司允許的專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)額度，將這些截留的專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)全部納入月度績(jī)效考核當(dāng)中。將原先少數(shù)人受益的專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)用于惠及大眾的績(jī)效工資，這相當(dāng)于在工資總額不變的情況下，一般職工的收入增加了。

2.3 大幅提高考核工資金額。

之前，某發(fā)電廠每月用于考核的僅僅是月度考核獎(jiǎng)，大約300—600元/人，激勵(lì)作用甚微。實(shí)行績(jī)效工資后，除基礎(chǔ)工資、工齡工資和一些津貼等作為固定工資發(fā)放外，其余的薪點(diǎn)工資、綜合效益工資、月度考核獎(jiǎng)和專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)?wù){(diào)減的獎(jiǎng)?lì)~全部納入績(jī)效考核當(dāng)中，現(xiàn)績(jī)效工資占到工資總額的65%，考核力度之大前所未有。

2.4 限高中層管理人員的收入。

對(duì)中層管理人員的薪酬收入實(shí)行限高，將中層管理人員和一線職工的收入比例控制在相對(duì)合理的區(qū)間內(nèi)。規(guī)定生產(chǎn)部門(mén)中層正職的年度收入不得高于本部門(mén)職工年平均收入的2.5倍；管理部門(mén)、后勤服務(wù)部門(mén)中層正職的年度收入分別不得高于生產(chǎn)部門(mén)職工年平均收入的2倍和1.8倍（副職為本部門(mén)正職的0.8倍）。多經(jīng)公司參照管理部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，根據(jù)各公司的市場(chǎng)創(chuàng)收情況適當(dāng)拉開(kāi)差距。

2.5 規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬。

嚴(yán)格執(zhí)行公司關(guān)于基層企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理有關(guān)規(guī)定，不發(fā)放任何額外薪酬。

3.科學(xué)構(gòu)建全覆蓋的考核體系

3.1 搭建績(jī)效考核框架。

采取績(jī)效系數(shù)區(qū)分部門(mén)之間、班組之間、職工之間的績(jī)效權(quán)重，通過(guò)績(jī)效評(píng)分來(lái)評(píng)價(jià)工作績(jī)效，以績(jī)效權(quán)重與績(jī)效分的乘積來(lái)確定績(jī)效工資數(shù)。

某發(fā)電廠將生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、后勤多經(jīng)三塊之間的總績(jī)效系數(shù)分別確定為 1.00、0.80 和 0.75。在確定同塊的各部門(mén)（班組）績(jī)效系數(shù)時(shí)，以該部門(mén)（班組）薪點(diǎn)數(shù)總額為依據(jù)，適當(dāng)調(diào)整，兼顧平衡；確定個(gè)人績(jī)效系數(shù)時(shí)，將其70%與薪點(diǎn)掛鉤，其余30%由該部門(mén)（班組）績(jī)效考核小組綜合平衡?？?jī)效考核周期分為月度和年度，均制訂了相應(yīng)的指標(biāo)體系和考核細(xì)則。

3.2 建立績(jī)效指標(biāo)體系。

建立健全了覆蓋全廠的三級(jí)（全廠對(duì)部門(mén)、部門(mén)對(duì)班組、班組對(duì)個(gè)人）指標(biāo)體系，每一級(jí)指標(biāo)體系都包括責(zé)任指標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)和限制指標(biāo)三類(lèi)。指標(biāo)權(quán)重各有側(cè)重，檢修崗位以工時(shí)為核心，運(yùn)行崗位以關(guān)鍵指標(biāo)為核心，管理、后勤多經(jīng)崗位兼顧履職與任務(wù)考核指標(biāo)。

3.3 規(guī)范績(jī)效考核流程。

廠部、部門(mén)、班組均成立相應(yīng)的績(jī)效考核小組（須有職工代表參加）。要求績(jī)效考核辦法和指標(biāo)體系必須通過(guò)本級(jí)的職工代表會(huì)或職工大會(huì)表決通過(guò)，每月的績(jī)效考核結(jié)果在本部門(mén)或班組范圍內(nèi)公開(kāi)?？?jī)效工資最終由廠財(cái)務(wù)部直接發(fā)放至個(gè)人賬戶(hù)，且要求職工簽字確認(rèn)?？?jī)效考核和工資發(fā)放過(guò)程中充分尊重了職工民意，實(shí)現(xiàn)了公開(kāi)透明，減少了誤解矛盾。

4.加強(qiáng)宣傳，營(yíng)造改革氛圍

改革最重要的是統(tǒng)一思想，宣傳是重要手段。為保證全廠上下思想統(tǒng)一，某發(fā)電廠利用各種會(huì)議反復(fù)宣講當(dāng)時(shí)薪酬分配之弊端、工資結(jié)構(gòu)調(diào)整之必須、績(jī)效工資實(shí)行之緊迫，同時(shí)在內(nèi)部信息港上專(zhuān)題報(bào)道，營(yíng)造了濃厚的改革氛圍。在起草工資調(diào)整方案和績(jī)效考核辦法后，廣泛征求各層級(jí)意見(jiàn)和建議，并作為當(dāng)年的職代會(huì)的主要議題，通過(guò)職工代表們的表決。

5.鞏固提質(zhì)，保證改革成果

在實(shí)施薪酬改革的過(guò)程中，某發(fā)電廠為確保工作順利進(jìn)展采取以下措施：

5.1 執(zhí)行制度不打折扣。針對(duì)個(gè)別職工出勤不出工，出工不出力的情況，某發(fā)電廠堅(jiān)決執(zhí)行“曠工扣除所有工資，出勤只發(fā)固定工資”的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效工資嚴(yán)格按照考核指標(biāo)得分來(lái)發(fā)放，強(qiáng)化了績(jī)效考核的嚴(yán)肅性，樹(shù)立了公平公正的企業(yè)形象。

5.2 檢查考核不留空白。在試行過(guò)程中，多次組織部門(mén)主任和班組長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效考核操作培訓(xùn)；廠績(jī)效考核小組每月開(kāi)展一次全廠性的績(jī)效考核執(zhí)行情況大檢查，對(duì)執(zhí)行有偏差、考核不到位的部門(mén)（班組）負(fù)責(zé)人實(shí)行嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)處罰。同時(shí)，廠績(jī)效考核小組還分片到各部門(mén)、班組現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，搜集改進(jìn)意見(jiàn)，為實(shí)現(xiàn)全廠績(jī)效考核模式統(tǒng)一、步調(diào)一致起到了決定性作用。目前，全廠執(zhí)行績(jī)效考核區(qū)域上無(wú)死角、標(biāo)準(zhǔn)上無(wú)偏差、進(jìn)度上無(wú)延遲。

三、“績(jī)效”管理實(shí)施后的變化

自實(shí)施“績(jī)效”管理后，某發(fā)電廠在許多方面發(fā)生了很大的改變。

工資分配公平合理，中層干部收入較以往有所降低，職工收入有所提升，玩忽職守的收入降了，愛(ài)崗敬業(yè)的收入提升了。

基礎(chǔ)管理體制不斷完善，員工大多遵章守紀(jì)，企業(yè)掀起爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的優(yōu)良風(fēng)氣，勞資矛盾隨之減少。

四、結(jié)束語(yǔ)

目前“績(jī)效”管理體系在某發(fā)電廠的應(yīng)用還處于初級(jí)應(yīng)用階段，還應(yīng)進(jìn)一步探索和優(yōu)化績(jī)效系數(shù)分配方法，完善績(jī)效分配方案。將管理部門(mén)的責(zé)任指標(biāo)設(shè)置與部門(mén)職責(zé)緊密結(jié)合起來(lái)，考核細(xì)則做到可量化、可操作、數(shù)據(jù)有來(lái)源、考核切中要害。為企業(yè)在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、增加經(jīng)濟(jì)效益方面發(fā)揮出積極的推動(dòng)作用，使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大。以適應(yīng)國(guó)有發(fā)電企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

[1]高立法、馬志芳，《企業(yè)人力資源診斷與治理》，中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2004年1月出版。

[2]康士勇，《薪酬福利管理》，中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2007年8月出版。

[3]胡八一，《國(guó)有企業(yè)人力資源管理實(shí)務(wù)》，電子工業(yè)出版社，2012年2月出版。

[4]彭劍鋒，《績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建與維護(hù)》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008年12月出版。