伙伴管理模式的項(xiàng)目組織架構(gòu)及其會議機(jī)制

谷林濤，　劉　映

(1.高德置地控股有限公司， 廣東　廣州　510623； 2.廣州工程總承包集團(tuán)有限公司， 廣東　廣州　510310)

?

伙伴管理模式的項(xiàng)目組織架構(gòu)及其會議機(jī)制

谷林濤1，劉映2

(1.高德置地控股有限公司， 廣東廣州510623； 2.廣州工程總承包集團(tuán)有限公司， 廣東廣州510310)

摘要：文章闡述了伙伴關(guān)系管理模式的發(fā)展史及概念，探討了該模式在私人投資項(xiàng)目施工階段的應(yīng)用。研究認(rèn)為，跨企業(yè)間的工作組機(jī)制是伙伴關(guān)系管理模式的組織基礎(chǔ)，工作組會議機(jī)制是其運(yùn)行手段。這種新型管理模式可以打破企業(yè)間的壁壘，使項(xiàng)目參建各方形成整體團(tuán)隊(duì)意識，優(yōu)化項(xiàng)目總體資源，確保信息的及時(shí)對稱，明顯提升效率，降低投資成本。該模式能明顯改善項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理、監(jiān)理管理、進(jìn)度款支付管理等，可為以上管理提供新的思路。本文通過廣州高德某項(xiàng)目的實(shí)踐，可靠地證明了項(xiàng)目實(shí)施階段伙伴關(guān)系管理模式同樣可以建立并有效實(shí)施。形成伙伴關(guān)系管理主體的單位可以是項(xiàng)目的所有參建單位，也可以是其中的幾個(gè)主要單位，并使其形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該首先考慮業(yè)主-監(jiān)理-總包鐵三角關(guān)系的建構(gòu)。這種新型管理模式有其獨(dú)立的管理架構(gòu)、組織原則和工作思路，只要應(yīng)用得法，能為工程施工帶來巨大的裨益。

關(guān)鍵詞：伙伴關(guān)系；管理；項(xiàng)目組織架構(gòu)；會議機(jī)制

勞資關(guān)系一直以來伴隨著工業(yè)化的發(fā)展在斗爭中前進(jìn)，這種似乎無法最終調(diào)和的矛盾也直接影響到投資方與承包方的雙邊關(guān)系。長期以來，在工程建設(shè)領(lǐng)域投資方與承包方被視為一對矛盾體，仿佛兩者只要建立起了合同關(guān)系，就成為敵對雙方，直到合同終止。這種矛盾的存在成為項(xiàng)目管理長期以來的難點(diǎn)，常常導(dǎo)致相互間的不信任、不誠實(shí)和緊張的關(guān)系, 無法共享全部資源和信息, 形成信息孤島, 造成資源浪費(fèi), 使項(xiàng)目成本上升，投資回報(bào)周期延長。

投資方與其他參建各方間的矛盾看似尖銳，但本著利益的趨向性原則，其本質(zhì)上彼此間應(yīng)該是共同利益的受益者，有著共同的目標(biāo)，是合作的伙伴關(guān)系。上世紀(jì)80年代，針對該問題，西方建筑業(yè)提出了建設(shè)項(xiàng)目伙伴關(guān)系管理的組織創(chuàng)新理念，即將相互割裂的建設(shè)工程參與各方視作一個(gè)系統(tǒng)下的多個(gè)子系統(tǒng), 將系統(tǒng)管理思維應(yīng)用于建設(shè)項(xiàng)目管理。其主要思想是通過改善項(xiàng)目各利益相關(guān)方的關(guān)系, 客觀考慮各方的利益, 形成共贏理念, 達(dá)到信息和資源共享, 從而保證項(xiàng)目建設(shè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

近年在國內(nèi)伙伴關(guān)系管理模式的理論研究也取得了進(jìn)步，但在房建項(xiàng)目中國內(nèi)尚無應(yīng)用報(bào)道，也沒有規(guī)章制度及實(shí)施辦法的頒布，更無相關(guān)政策性文件或規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的出臺。因此該領(lǐng)域國內(nèi)處于初級階段。

1伙伴關(guān)系模式的發(fā)展及定義

1.1模式的起源和發(fā)展

伙伴關(guān)系模式在北美建筑領(lǐng)域的應(yīng)用已有幾十年，1988年美國陸軍工兵部隊(duì)在建設(shè)阿拉巴馬州的政府公共項(xiàng)目大壩工程中首次應(yīng)用取得成功之后，該模式很快便推廣到政府公共項(xiàng)目及私人投資項(xiàng)目中。美國建筑業(yè)協(xié)會還為伙伴關(guān)系模式編寫了規(guī)范。20世紀(jì) 90年代伙伴關(guān)系模式在英國得到推廣使用，并獲得政府支持，該模式在建筑領(lǐng)域特別是政府公共項(xiàng)目中的應(yīng)用獲得極大成功，包括英國空港公司鐵路局在內(nèi)的組織紛紛采用伙伴關(guān)系模式，并在節(jié)約成本、縮短工期等方面取得顯著效果。1993年由英國工程師協(xié)會制定的關(guān)于伙伴關(guān)系的工程標(biāo)準(zhǔn)合同正式頒布，該合同的條款有利于設(shè)計(jì)、施工企業(yè)組成伙伴關(guān)系。2006年6月由英國建設(shè)部發(fā)起咨詢建筑師協(xié)會制定的項(xiàng)目伙伴關(guān)系合同范本(PPC2000)正式出臺，這是專門為建設(shè)工程項(xiàng)目伙伴關(guān)系模式設(shè)計(jì)的合同文件。1994年伙伴關(guān)系模式首次在香港醫(yī)院項(xiàng)目建設(shè)中應(yīng)用，改善了傳統(tǒng)工程采購合同形成的業(yè)主與承包商之間的對立關(guān)系。香港應(yīng)用伙伴關(guān)系模式的特點(diǎn)是建設(shè)項(xiàng)目采用設(shè)計(jì)/建造合同模式，使設(shè)計(jì)和建造團(tuán)隊(duì)通過合同模式緊密聯(lián)系在一起，便于協(xié)調(diào)溝通。在香港，該模式較多地應(yīng)用于政府公共項(xiàng)目，有效減少合同糾紛[1，2]。

由于在降低工程費(fèi)用、減少合同爭議、提高工程質(zhì)量以及改善合同雙方關(guān)系等方面均表現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢，伙伴關(guān)系模式近年來在美國、英國等國家及地區(qū)得到了廣泛應(yīng)用，并取得良好效果[3]。

在國內(nèi)，至今鮮有伙伴管理模式應(yīng)用的實(shí)例，但相關(guān)理論研究一直在進(jìn)行，如：概念、組織結(jié)構(gòu)，其體現(xiàn)的價(jià)值、必要性和可能性等。部分學(xué)者還對伙伴關(guān)系模式的運(yùn)行過程、關(guān)鍵因素、信任機(jī)制以及收益分配等進(jìn)行了深入分析?？傮w而言，目前國內(nèi)理論研究處于起步階段，實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用更是鮮有報(bào)道。

1.2伙伴關(guān)系模式的定義

在理論層面，國外不同研究者給出了各自的定義，Hellard[4]將伙伴關(guān)系視作一種“思想哲學(xué)”，是“一把解開工程建設(shè)項(xiàng)目中實(shí)施全面質(zhì)量管理原則和技巧的萬能鑰匙”；Black[5]等認(rèn)為伙伴關(guān)系是一種項(xiàng)目采購方法；Bresnen等[6]認(rèn)為伙伴關(guān)系是一種合作的管理方式，而 Crowley等[7]將其看作是在競爭性市場中，用于修正和補(bǔ)充傳統(tǒng)組織邊界、執(zhí)行合作戰(zhàn)略而形成的一種新型組織。Brian等[8]將其視為通過完全競爭性投標(biāo)后確定的承包商和業(yè)主之間的關(guān)系。這些定義都突出“伙伴關(guān)系”是以緩解組織沖突、減少對抗為目標(biāo)，是業(yè)主與設(shè)計(jì)、施工等執(zhí)行組織之間的一種新型關(guān)系，這種新型關(guān)系具有革命性意義。

總而言之，伙伴關(guān)系模式實(shí)為一種以不改變合同契約各方的責(zé)任、承擔(dān)的義務(wù)、權(quán)利的分配為前提，努力弱化組織間界限關(guān)系和對抗思維，加強(qiáng)全過程的合作，降低各方管理成本，建立多元化互信，共同追求和達(dá)到既定目標(biāo)的新型管理模式。其最大特點(diǎn)是由伙伴各方共同建立起以不同工作組為單元的組織機(jī)構(gòu)，在相互信任的氛圍中以業(yè)主等各方責(zé)任主體單位共同直接監(jiān)督、管理項(xiàng)目工作，現(xiàn)場通過架構(gòu)的重新整合實(shí)現(xiàn)業(yè)主管理的扁平化，實(shí)現(xiàn)多贏局面，通過有效溝通最大程度避免爭議的發(fā)生。 可將伙伴關(guān)系模式的基本要素歸納為：信任、承諾、共享、溝通、合作。

2伙伴關(guān)系組織架構(gòu)的建立及其會議機(jī)制的形成

2.1組織架構(gòu)的建立

項(xiàng)目伙伴關(guān)系管理模式與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別首先是組織架構(gòu)的不同。傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目組織架構(gòu)均由建設(shè)方、監(jiān)理方、施工方等各自組建形成，相互間各自獨(dú)立，架構(gòu)的建立隨意性較大，沒有交叉，項(xiàng)目各組織間主要通過監(jiān)理例會、專題會議、文件的往來、各層級間的正式或非正式交流來實(shí)現(xiàn)工作的協(xié)調(diào)、溝通，實(shí)現(xiàn)信息的交換。這種傳統(tǒng)組織模式下各組織間幾乎沒有資源的共享，相互間靠嚴(yán)格的合約方式維系，有著清晰的界限，業(yè)主與施工等單位之間存在明顯的博弈關(guān)系，溝通機(jī)會和溝通方式局限，較難形成相互信任，對彼此間模糊界面的管控更難。

為了打破企業(yè)間尤其是甲乙雙方間的組織壁壘，應(yīng)建構(gòu)一種新型的組織架構(gòu)，這種架構(gòu)能夠?qū)⒏髌髽I(yè)緊密聯(lián)系起來，形成合力。同時(shí)這種組織應(yīng)該相對穩(wěn)定，有具體的組織責(zé)任人，參與人，工作方式以及相應(yīng)的工作制度。筆者在研究中結(jié)合伙伴關(guān)系管理模式提出了專業(yè)工作組及其會議機(jī)制，將相關(guān)各方參建單位的相關(guān)人員納入多個(gè)跨單位的工作組中開展工作，這是伙伴關(guān)系模式的一種嘗試。

以廣州市珠江新城高德置地集團(tuán)某項(xiàng)目為例，該項(xiàng)目為建筑面積12萬m2的商業(yè)綜合體，項(xiàng)目部在主體結(jié)構(gòu)施工階段的主要參建單位包括業(yè)主、監(jiān)理、總包、機(jī)電、幕墻、設(shè)計(jì)等單位。為了方便分析，本文重點(diǎn)以業(yè)主、總包、監(jiān)理為主展開研究，其各自的組織架構(gòu)及工作如圖1～3及表1所示，這種傳統(tǒng)的組織架構(gòu)在設(shè)置上各自為政，彼此缺乏聯(lián)系、資源重疊、更存在各自資源的不平衡缺陷，尤其在業(yè)主方面人員配置隨意性大、嚴(yán)重不健全、不合理，這樣的情況在常規(guī)項(xiàng)目中普遍存在。另一方面，分析后發(fā)現(xiàn)三個(gè)單位之間盡管存在組織缺陷，但亦存在互補(bǔ)性與交叉性，在多項(xiàng)資源上有較高的共享可能，彼此間如果能建立起人才、辦公資源等的共享機(jī)制，則可以明顯提高項(xiàng)目的整體管理實(shí)力，節(jié)省各方的固定資產(chǎn)及人員投入。為實(shí)現(xiàn)這樣的愿景高德項(xiàng)目部的業(yè)主進(jìn)行了大膽改革，在相互尊重、信任的基礎(chǔ)上項(xiàng)目部組建了6個(gè)跨企業(yè)的工作組：設(shè)計(jì)管理組、計(jì)劃統(tǒng)籌組、總平規(guī)劃組、質(zhì)量監(jiān)督組、安全巡視組、材料及勞務(wù)督察組。每個(gè)工作組的組長通過三方推舉產(chǎn)生。如表2所示，各工作組的職能、目的明確，工作組的設(shè)立可充分調(diào)動(dòng)參建各方，尤其是承包方的積極性，能最有效地匯集各方優(yōu)勢解決問題，實(shí)現(xiàn)資源共享。各工作組組長的產(chǎn)生通過項(xiàng)目各單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及相關(guān)主管人員推舉協(xié)商產(chǎn)生，在工作組的運(yùn)行中業(yè)主方主動(dòng)弱化自身的強(qiáng)勢地位，強(qiáng)化總包及監(jiān)理的能動(dòng)性、積極性。分析認(rèn)為這樣的架構(gòu)是建立在業(yè)主對承包方，尤其是總包方和監(jiān)理單位充分信任的基礎(chǔ)上，要讓業(yè)主在項(xiàng)目管理上弱化自己的地位是一個(gè)非常艱難的決定，因此這一步的邁出是建構(gòu)伙伴關(guān)系模式的關(guān)鍵，也是這種管理模式得以存在并發(fā)揮積極作用的基石所在。

圖1　業(yè)主項(xiàng)目組織架構(gòu)

圖2　監(jiān)理項(xiàng)目組織架構(gòu)

圖3　總包項(xiàng)目組織架構(gòu)

崗位名稱主要工作內(nèi)容總監(jiān)全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同的履行,在業(yè)主授權(quán)下總體負(fù)責(zé)質(zhì)量、安全、成本、進(jìn)度等的管理。專監(jiān)在專業(yè)范圍內(nèi)、按照授權(quán)權(quán)限負(fù)責(zé)質(zhì)量、安全文明、進(jìn)度管理,協(xié)調(diào)現(xiàn)場各方關(guān)系,開展見證、審核工作。監(jiān)理員在專業(yè)范圍內(nèi)按照專監(jiān)指令開展質(zhì)量、安全文明、進(jìn)度管理,開展見證、審查工作。資料后勤員信息資料管理,后勤管理。

表2　工作組分組情況

由于有了聯(lián)合工作組，在開展檢查工作時(shí)，檢查所需檢驗(yàn)檢測設(shè)備可以實(shí)現(xiàn)共享；在面對專業(yè)問題時(shí)，各方專業(yè)人員可以共享，如在機(jī)電預(yù)留預(yù)埋方面業(yè)主的機(jī)電工程師、機(jī)電設(shè)計(jì)師、監(jiān)理的機(jī)電工程師就可以完全指導(dǎo)總包的機(jī)電預(yù)埋工作，總包的總工、監(jiān)理的總監(jiān)也可以直接指導(dǎo)業(yè)主的年輕設(shè)計(jì)師們開展圖紙的校核，審查和優(yōu)化工作；多單位聯(lián)合安全巡視組能夠有效整合各單位的安全管理人員，經(jīng)統(tǒng)一分工能更有效地提升全施工面的整體安全監(jiān)管效力，也能統(tǒng)一安全管理方案，安全措施，為全項(xiàng)目統(tǒng)一的安全、標(biāo)準(zhǔn)化管理提供組織、技術(shù)基礎(chǔ)；同時(shí)工作中的一些辦公設(shè)備也能實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)性共享，電腦、辦公家具、復(fù)印機(jī)等都可以共享使用。新型組織架構(gòu)的建立實(shí)際上是伙伴關(guān)系模式中信任、共享、合作的充分體現(xiàn)。各方在相互信任的基礎(chǔ)上搭建起合作平臺，共享各方的資源優(yōu)勢，既提高效率又合理優(yōu)化成本。

與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式不同，伙伴關(guān)系管理模式的組織架構(gòu)是建立在全項(xiàng)目各單位之間的，由各單位相關(guān)責(zé)任人組成的，對項(xiàng)目各單位都有同等約制力的管理組織架構(gòu)。根據(jù)所承擔(dān)的管理責(zé)任不同將組織架構(gòu)按管理?xiàng)l塊分成多個(gè)專業(yè)管理組，包括設(shè)計(jì)組，總平協(xié)調(diào)組，質(zhì)量管理組等。通過這些專業(yè)管理組來統(tǒng)籌管理項(xiàng)目中的各項(xiàng)工作。每個(gè)管理組的組長及組員在工作組成立會議上由參會單位推舉產(chǎn)生，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目某一方面管理工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理。專業(yè)工作組被項(xiàng)目各方單位賦予了在其管理領(lǐng)域內(nèi)最高權(quán)力，充分體現(xiàn)了管理的民主性和專業(yè)性。這種垮企業(yè)間建立的專業(yè)工作組能確保參建各方信息及時(shí)對稱，最大限度地消除彼此間猜忌，在共同問題面前能最迅速地形成合力予以攻克。所有工作組的工作均最終對業(yè)主負(fù)責(zé)，確保最終利益的高度集中。而傳統(tǒng)項(xiàng)目管理架構(gòu)是參建單位各方成立獨(dú)自的管控架構(gòu)及相關(guān)團(tuán)隊(duì)，相互間平等，彼此間容易產(chǎn)生隔閡，信息一定不對稱，彼此一定缺乏信任，工作上各自為營。各參建單位純粹靠合同約定來確保對業(yè)主負(fù)責(zé)。

2.2多方會議機(jī)制的形成

為了增進(jìn)項(xiàng)目參建各方的溝通與協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)各聯(lián)合工作組職能的有效發(fā)揮，項(xiàng)目實(shí)施過程中采用專業(yè)組的會議機(jī)制，以彌補(bǔ)每周一次的監(jiān)理會議機(jī)制的不足。同時(shí)定期(見表2)的專業(yè)組會議機(jī)制也有利于減少“臨時(shí)抱佛腳”式的緊急會議的發(fā)生，確保各項(xiàng)工作有計(jì)劃按節(jié)奏推進(jìn)。專業(yè)組會議都由專業(yè)組組長主持召開，各組員按時(shí)參加。會議議程包括常規(guī)議程和特殊事件協(xié)商。以計(jì)劃會為例，常規(guī)議程包括上周計(jì)劃完成情況，未完成的原因分析，需要協(xié)調(diào)的內(nèi)容及建議，計(jì)劃工作階段性動(dòng)態(tài)調(diào)整，下周工作計(jì)劃，到月度或季度末還涉及月度或季度計(jì)劃的情況分析，這些都是常規(guī)議程；當(dāng)發(fā)生重大工程變更、特殊事件等，對計(jì)劃工作已經(jīng)或即將造成明顯影響時(shí)，計(jì)劃工作會議會專門針對這類情況進(jìn)行會議討論。

專業(yè)組的會議機(jī)制可以更加具體、全面而深入地討論每個(gè)專項(xiàng)的工作情況，處理意見，進(jìn)而可以加大執(zhí)行力。專業(yè)組會議機(jī)制也是6大跨企業(yè)工作組的一種工作機(jī)制，通過會議形式進(jìn)行交流、溝通，研究并解決各工作組的日常事務(wù)。

專業(yè)組會議減少了監(jiān)理例會協(xié)調(diào)量，能大幅度縮短監(jiān)理例會會議時(shí)間，并使各方的會議協(xié)調(diào)更加緊密、及時(shí)、專業(yè)。研究表明在推行專業(yè)組會議機(jī)制后的監(jiān)理例會時(shí)間由原來的3～5 h減少為不足2 h。由于各專業(yè)會議的專業(yè)性強(qiáng)，參會人員針對性強(qiáng)，且確保了每周一次，因此每次會議時(shí)間短，一般不超過1h，降低了每次會議人員疲勞程度，提高了會議效率，也能最大限度地避免陪會現(xiàn)象的發(fā)生。這種頻繁而專業(yè)性強(qiáng)的短會會議機(jī)制為參建各方提供了更多交流機(jī)會，使信息及時(shí)對稱，為問題的解決爭取了時(shí)間，減少了誤會。

專業(yè)組會議機(jī)制是專業(yè)組溝通交流的一種規(guī)范性機(jī)制，同時(shí)也是一種更加人性化的溝通機(jī)制，通過這種機(jī)制可以及時(shí)、合理、平等地形成會議決議。會議上各方參會人員要填寫簽到表，會后形成正式的會議紀(jì)要，使交流的結(jié)果有據(jù)可查，并具有一定的法律約束效力，因此，這種會議機(jī)制有效避免了傳統(tǒng)口頭和電話交流的隨意性，避免了后期因意見相左而發(fā)生抵賴，不認(rèn)賬的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)也因?yàn)榇蠹夷苊鎸γ娴亟涣鞫苊饬送ㄟ^郵件、發(fā)文方式產(chǎn)生的文字上的誤會。現(xiàn)代的一些管理者習(xí)慣要求溝通雙方通過頻繁發(fā)文或發(fā)送郵件的方式來進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，其實(shí)這種表面上的規(guī)范性造成了感情上的隔閡，同時(shí)更容易因?yàn)榇朕o理解的不同產(chǎn)生誤會甚至矛盾，往往使一些簡單的問題復(fù)雜化。因此伙伴管理模式更強(qiáng)調(diào)面對面的溝通與交流，其效力更大，效率更高，更具人性化。

在很多傳統(tǒng)會議中由于各種原因?qū)е乱恍h的參會人員不確定，代表缺席或隨意派人參加會議成為常事，這導(dǎo)致會議效果的降低，使很多會議無法決策或無法充分溝通。為了確保會議的質(zhì)量，參會人員的組織紀(jì)律性必須予以強(qiáng)化，用統(tǒng)一的制度來規(guī)范是必須的。伙伴關(guān)系下專業(yè)組會議機(jī)制中設(shè)立了嚴(yán)格的會議紀(jì)律，并配以相應(yīng)的處罰及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對于不按要求參加會議的人員及單位給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰。

建立在新型伙伴架構(gòu)專業(yè)組基礎(chǔ)上的會議機(jī)制與傳統(tǒng)項(xiàng)目會議機(jī)制主要存在以下幾個(gè)方面的不同：

(1)會議目的不同，專業(yè)組會議是專業(yè)組工作的重要內(nèi)容，通過這樣的會議,除能解決相關(guān)的專業(yè)問題更是工作組各成員間相互傳遞信息，相互交流心得，提升小組整體凝聚力的平臺，通過這樣的交流可以及時(shí)甚至提前發(fā)現(xiàn)本項(xiàng)目該專業(yè)領(lǐng)域存在的潛在問題，這是專業(yè)組會議最重要的工作目的。而傳統(tǒng)項(xiàng)目專題會議的目的就是為了解決某個(gè)專題問題而會議，目的性很強(qiáng)也很單一，不會對潛在的與會議無關(guān)的問題展開討論，更不會是某個(gè)專業(yè)管理工作的專有機(jī)制。

(2)會議組織不同，專業(yè)組會議的參會人員相對固定，都是在專業(yè)組成立大會上由參建單位集體選舉產(chǎn)生，他們有很強(qiáng)的權(quán)威性，決斷性，組織有嚴(yán)格會議紀(jì)律。各專業(yè)組會議成員是一個(gè)有機(jī)的整體。會議有固定的時(shí)間安排，每周都會按時(shí)召開，使會議工作有連續(xù)性，計(jì)劃性。而傳統(tǒng)的專題會議參會人員比較隨機(jī)，也沒有很嚴(yán)格的會議紀(jì)律，參會人員更不會是一個(gè)有機(jī)的整體，組織松散，往往都是臨時(shí)召集而成。

(3)會議內(nèi)容存在質(zhì)的不同，即便是同一議題，同一參會人，同一時(shí)間召開，專業(yè)組會議對這個(gè)議題在討論內(nèi)容上或許遠(yuǎn)比傳統(tǒng)專業(yè)會議所涉及的深和廣，因?yàn)楹笳叩淖h題確定后其內(nèi)容往往是明確、具體的，會議緊緊圍繞議題展開，解決問題即止；但專業(yè)組會議會圍繞議題進(jìn)行二維延伸擴(kuò)展，使討論的內(nèi)容在解決眼前問題的同時(shí)充分舉一反三，并能及時(shí)挖掘一些潛在問題，擴(kuò)展了會議的內(nèi)容，提升了會議的質(zhì)量。

3伙伴關(guān)系組織架構(gòu)下管理模式的改善

伙伴關(guān)系項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理存在明顯的不同效果，經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)前者可以明顯提升項(xiàng)目各方的積極性，主動(dòng)性，能提高工作效率，降低項(xiàng)目成本，部分對比如表3所示。在這其中，比較有代表性、甚至創(chuàng)造性的改進(jìn)包括以下三點(diǎn)：(1)進(jìn)度款審批流程更科學(xué)；(2)監(jiān)理服務(wù)職能更全面；(3)設(shè)計(jì)管理更系統(tǒng)。

表3　伙伴管理模式部分成效對比表(結(jié)合具體項(xiàng)目特征)

3.1進(jìn)度款審批程序的改善

伙伴關(guān)系模式的推行在某些領(lǐng)域可強(qiáng)化、并優(yōu)化傳統(tǒng)管理流程。結(jié)合高德項(xiàng)目，業(yè)主在工程進(jìn)度款審批方面實(shí)現(xiàn)了更加多元化的管理。由于確立了更加緊密的業(yè)主、監(jiān)理、總包伙伴關(guān)系，為了分擔(dān)業(yè)主的工作，調(diào)動(dòng)監(jiān)理及總包積極性，因此，在進(jìn)度款的審批流程中明確要求監(jiān)理單位要核定所有進(jìn)度款的報(bào)送資料，包括工程量完成情況，實(shí)體施工質(zhì)量，材料、設(shè)備檢驗(yàn)檢查情況及現(xiàn)場安全文明情況等一系列合同履約情況，并要求監(jiān)理單位具體提出相應(yīng)的審批意見，賦予監(jiān)理單位一定的扣款處罰建議權(quán)，這與當(dāng)下較多的監(jiān)理進(jìn)度款審批相比有了較大的改進(jìn)，對于樹立監(jiān)理的權(quán)威有積極作用。此外，業(yè)主還要求所有分包單位的進(jìn)度款必須經(jīng)過總包審核，總包要對分包的進(jìn)度完成情況，施工配合情況，現(xiàn)場的安全文明狀況等一系列履約情況進(jìn)行評判，并有權(quán)提出處罰意見供業(yè)主定奪。而在傳統(tǒng)的分包(業(yè)主直接委托的)進(jìn)度款審批中，業(yè)主一般不需要總包對其進(jìn)行審核。在新的審批流程出臺后，當(dāng)個(gè)別分包經(jīng)常性不按時(shí)交付水電費(fèi)時(shí)，存在嚴(yán)重施工安全隱患屢教不改時(shí)，建筑垃圾各分包單位間互相推諉、互不承認(rèn)時(shí)，總包及監(jiān)理單位就可以作為監(jiān)管方，在請款申請單上寫明緣由并向業(yè)主提出懲罰建議，或采取延遲審批時(shí)間等方式來敦促分包方整改。進(jìn)度款審批權(quán)限的多元化使得業(yè)主-監(jiān)理-總包的鐵三角伙伴關(guān)系更加鞏固，也大大提升了后兩者的項(xiàng)目管理積極性，尤其在項(xiàng)目封頂后，這將確保總包方的總包管理主動(dòng)性的持續(xù)發(fā)揮，在很大程度上解決了長期以來總包封頂后無所事事的窘境。

進(jìn)度款的審批是項(xiàng)目管理中一個(gè)非常核心的工作，也是一種能夠有效規(guī)范、約束施工企業(yè)的手段，讓總包及監(jiān)理單位有效介入能最有效 地提升其在項(xiàng)目上的地位、影響力，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目統(tǒng)一管理提供強(qiáng)有力的保障；還可以提高整體審批的質(zhì)量和效率，降低業(yè)主審批的勞動(dòng)強(qiáng)度，但會增加分包企業(yè)的協(xié)調(diào)成本。筆者將這種在項(xiàng)目多個(gè)參建主體中選擇性地建立起管理聯(lián)盟的管理模式稱為選擇性伙伴管理模式，這也是筆者將伙伴管理模式精神在實(shí)際應(yīng)用中的一種嘗試。

3.2監(jiān)理服務(wù)職能的創(chuàng)新

一直以來監(jiān)理的職能在諸多項(xiàng)目上都處于比較尷尬的處境，這也導(dǎo)致了社會對這個(gè)行業(yè)的質(zhì)疑，進(jìn)而使大量業(yè)主失去了對監(jiān)理整個(gè)團(tuán)體的信任和信心。如何重塑監(jiān)理的社會價(jià)值已經(jīng)成為監(jiān)理行業(yè)當(dāng)下重點(diǎn)反思的問題，筆者結(jié)合伙伴關(guān)系管理模式在項(xiàng)目管理中進(jìn)行了一種嘗試。

在大量的合同中，施工圖均由業(yè)主把關(guān)，并負(fù)責(zé)將圖紙下發(fā)給施工企業(yè)實(shí)施，更多的業(yè)主設(shè)計(jì)管理在集團(tuán)總部，這樣的模式存在片面性、缺乏現(xiàn)實(shí)性、也容易耽誤時(shí)間。而傳統(tǒng)的監(jiān)理公司幾乎不介入設(shè)計(jì)文件的管理，按監(jiān)理合同及相關(guān)管理規(guī)定只參與圖紙的審查，監(jiān)督施工方是否按圖施工，在設(shè)計(jì)管理方面沒有多大的空間及主動(dòng)性，合約賦予的審查職能往往流于形式。要改變監(jiān)理的形象可從改變監(jiān)理的服務(wù)入手。在高德的伙伴關(guān)系管理模式中，業(yè)主大膽地將監(jiān)理單位的項(xiàng)目總監(jiān)推選為全項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作組組長，同時(shí)為彌補(bǔ)監(jiān)理在設(shè)計(jì)管理方面的局限性，分別任命了業(yè)主的項(xiàng)目設(shè)計(jì)師及總包的項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人為副組長，配合總監(jiān)展開全項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理工作。

以總監(jiān)為核心的設(shè)計(jì)管理工作組的成立可以迅速提升監(jiān)理團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性，增加總監(jiān)的工作積極性，作為來自生產(chǎn)一線，對現(xiàn)場情況掌握最真實(shí)的監(jiān)理單位能夠相對公正地參與設(shè)計(jì)的管理，能避免單純由業(yè)主或總包來管理設(shè)計(jì)的片面性。既可以防止施工單位為了提高生產(chǎn)利潤而提出不合理的設(shè)計(jì)變更意見；也可以防止業(yè)主隨意進(jìn)行設(shè)計(jì)修改，避免業(yè)主提出違規(guī)違法的修改要求；還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)文件本身的問題，提出中立的解決方案，并對確實(shí)已經(jīng)實(shí)施的卻又需要變更的施工行為及時(shí)進(jìn)行定性、判斷簽證的發(fā)生?？偙O(jiān)出任設(shè)計(jì)組長以來，其在項(xiàng)目上尤其在監(jiān)理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的威信得以加強(qiáng)，加之個(gè)人表現(xiàn)突出，得到了參建多方認(rèn)可。筆者認(rèn)為監(jiān)理參與，并在一定權(quán)限范圍內(nèi)主導(dǎo)設(shè)計(jì)工作的推進(jìn)或許是監(jiān)理未來提供咨詢服務(wù)的一個(gè)新賣點(diǎn)。

3.3項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的完善

在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式中，往往統(tǒng)籌協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)文件的主體是業(yè)主，而各專業(yè)分包間、分包與總包間幾乎沒有直接的設(shè)計(jì)交流，各自為政的現(xiàn)象比較普遍，這必將造成大量的返工和錯(cuò)漏問題。

以某建筑面積20萬m2商業(yè)綜合體項(xiàng)目為例，由于缺乏總包結(jié)構(gòu)留洞、開槽排布與機(jī)電分包管線安裝設(shè)計(jì)部位的協(xié)調(diào)，該項(xiàng)目在進(jìn)入全面機(jī)電安裝階段后，被迫后開洞施工數(shù)量達(dá)到2000個(gè)以上，同時(shí)還發(fā)生大量針對同一施工部位反復(fù)開洞、反復(fù)封堵的情況，也存在近700個(gè)預(yù)留洞因管線調(diào)整和位置不合理而廢除并還需重新修補(bǔ)的情況，造成合同外費(fèi)用增加，加之施工單位漫天要價(jià)，明顯加大了項(xiàng)目成本，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)僅開洞堵洞一項(xiàng)合同外增加費(fèi)用就達(dá)到300多萬元，該類問題曾一度成為這個(gè)項(xiàng)目監(jiān)理會議的主要議題，爭論焦點(diǎn)，占據(jù)會議一半以上時(shí)間，也成為各相關(guān)單位矛盾激化的中心。究其原因是土建與機(jī)電安裝、消防、智能化等單位之間，以及與設(shè)計(jì)單位之間沒有有效的設(shè)計(jì)溝通、對設(shè)計(jì)文件缺乏專業(yè)協(xié)調(diào)及聯(lián)動(dòng)審核所致。

在伙伴關(guān)系模式下的設(shè)計(jì)管理組可以起到這樣的橋梁作用。來自各專業(yè)、各承包單位的設(shè)計(jì)、技術(shù)人員在設(shè)計(jì)院工程師的指導(dǎo)下進(jìn)行設(shè)計(jì)文件的會審、研究，實(shí)現(xiàn)信息的共享與平衡，既可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將因設(shè)計(jì)文件錯(cuò)漏碰造成的損失降到最低，還可以通過優(yōu)化、升級，降低工程綜合造價(jià)。在試行伙伴管理模式的廣州高德項(xiàng)目中，通過合理的設(shè)計(jì)優(yōu)化為項(xiàng)目帶來了明顯的社會經(jīng)濟(jì)效益。例如：由于廣州市C80、C70混凝土的生產(chǎn)及施工仍然是一項(xiàng)技術(shù)要求高、生產(chǎn)協(xié)調(diào)難度大的工作，結(jié)合設(shè)計(jì)工作組的意見，經(jīng)復(fù)核驗(yàn)算，設(shè)計(jì)院取消了C80混凝土，減少了C70混凝土比例，并同時(shí)減少相關(guān)結(jié)構(gòu)用鋼量，直接節(jié)約工程材料成本80余萬元，提高施工功效30%，縮短相應(yīng)工期約40天。通過設(shè)計(jì)文件的比對，現(xiàn)場環(huán)境的查勘，發(fā)現(xiàn)并在事前處理掉近310個(gè)存在問題的機(jī)電管線分布問題，避免了返工風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)與幕墻設(shè)計(jì)單位的充分溝通協(xié)調(diào)降低其鋼結(jié)構(gòu)及鋁型材用量，直接節(jié)約工程造價(jià)270余萬元。

在產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，設(shè)計(jì)專業(yè)組還發(fā)揮了更意想不到的作用。在設(shè)計(jì)、總包、監(jiān)理的堅(jiān)持與勸解下，通過設(shè)計(jì)工作會議研究，否定了業(yè)主方提出的規(guī)劃驗(yàn)收前園林設(shè)計(jì)施工方案，并維持了規(guī)劃報(bào)建原方案，這項(xiàng)決定確保了規(guī)劃驗(yàn)收工作的順利完成，也避免了因不滿足規(guī)劃驗(yàn)收要求而導(dǎo)致的整改損失，節(jié)約了驗(yàn)收通過時(shí)間；無獨(dú)有偶，為了引進(jìn)影院業(yè)態(tài)，業(yè)主在消防驗(yàn)收前提出局部業(yè)態(tài)整改需求，但由于設(shè)計(jì)變更量大，牽涉專業(yè)及時(shí)間長，在設(shè)計(jì)工作組會議上，盡管設(shè)計(jì)及改造方案工作得以認(rèn)可，但施工實(shí)施計(jì)劃被擱置，會議要求在確保設(shè)計(jì)、技術(shù)文件手續(xù)齊備之后方可實(shí)施，這一決定確保了一次消防驗(yàn)收準(zhǔn)備工作的順利推進(jìn)，也避免了盲目上馬改造工程而導(dǎo)致的技術(shù)和程序上的風(fēng)險(xiǎn)。

4結(jié)語

目前，傳統(tǒng)管理模式所導(dǎo)致的信任危機(jī)正在蠶食著越來越多項(xiàng)目的健康，本文立足傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的基本架構(gòu)，依據(jù)伙伴管理模式的精神及定義在項(xiàng)目實(shí)施階段進(jìn)行管理架構(gòu)的改進(jìn)，對項(xiàng)目參建各方團(tuán)隊(duì)權(quán)限重新界定，采用跨單位的專業(yè)小組架構(gòu)及小組會議機(jī)制在項(xiàng)目管理層面實(shí)現(xiàn)了伙伴關(guān)系管理模式的應(yīng)用。實(shí)踐證明，專業(yè)小組架構(gòu)及其會議機(jī)制的實(shí)施可以明顯提高企業(yè)間的互信，提高相互間信息的對稱性、及時(shí)性，提升各方辦事效率，增加企業(yè)運(yùn)行活力，能有效控制項(xiàng)目運(yùn)行成本。實(shí)踐證明即便在沒有政府的介入下，也沒有政策及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的指引下，本著互信、互助、共贏的理念，打破傳統(tǒng)的猜忌和博弈的思想是可以在民營開發(fā)企業(yè)的項(xiàng)目管理中建立起伙伴關(guān)系管理模式的。這種模式的建構(gòu)可以明顯改善整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理，使設(shè)計(jì)工作做到一盤棋，可以盡可能避免各專業(yè)、各企業(yè)間產(chǎn)生的設(shè)計(jì)碰撞，降低因此帶來的成本風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)在信息和資源充分共享的基礎(chǔ)上可以明顯降低各企業(yè)的運(yùn)行成本，避免因資源不對等而產(chǎn)生的矛盾、甚至還能從某種程度上避免腐敗問題發(fā)生；可以充分發(fā)揮總包、監(jiān)理的主觀能動(dòng)性，能更有效發(fā)揮總包管理及監(jiān)理管理的作用，避免總包及監(jiān)理管理流于形式；經(jīng)過改進(jìn)進(jìn)度款審批流程，可以提高審批效率，提高審批質(zhì)量。

伙伴關(guān)系管理模式是一種管理理念，而非千篇一律的教條，可以在項(xiàng)目實(shí)施前期也可以在實(shí)施中建構(gòu)起來。伙伴關(guān)系管理模式需要以參建各方的信任為前提，需要以業(yè)主大膽釋放權(quán)限為代價(jià)，需要多個(gè)高效、平等、共享的合作協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的形成并運(yùn)行，需要參建各方大膽調(diào)整固有的管理思路、突破固有的管理模式。因此，它也應(yīng)該是一種運(yùn)行模式，具有其特有的運(yùn)行機(jī)構(gòu)、運(yùn)行原則、運(yùn)行特征。筆者認(rèn)為伙伴管理模式隨著社會文明不斷進(jìn)步，必將成為一種不可或缺的項(xiàng)目管理制度并得到廣泛應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)

[1]Pena-Mora F， Harpoth N. Effective partnering in innovative procured multicultural project[J]. Journal of Management in Engineering， 2001， 17(1)： 2-13.

[2]Cheng E W L， Li H， Love P E D. Establishment of critical success factors for construction partnering[J]. Journal of Management in Engineering， 2000， 16(2)： 84-92.

[3]魏喆． Partnering模式： 一種新型工程管理模式[J]． 貴州工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版)， 2005， 7(2)： 50-53．

[4]Hellard R. Project Partnering： Principle and Practice[M]. England： Thomas Telford， 1995.

[5]Black C，Akintoye A， Fitzgerald E. An analysis of success factors and benefits of partnering in construction[J]. International Journal of Project Management， 2000， 18(6)： 423-434.

[6]Bresnen M， Marshall N. Partnering in construction: a critical review of issues, problems and dilemmas[J]. Construction Management & Economics， 2000， 18(2)： 229-237.

[7]Crowley L G，Karim M A. Conceptual model of partnering[J]. Journal of Management in Engineering， 1995， 11(5)： 33-39.

[8]萬禮鋒， 尹貽林， 柯洪. 建筑業(yè)伙伴關(guān)系模式及其制度規(guī)制研究[J]. 北京理工大學(xué)學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版)， 2010， 12(6)： 57-60.

[9]趙振宇， 劉伊生． 基于伙伴關(guān)系(partnering)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理[M]. 北京： 中國建筑工業(yè)出版社， 2006．

[10]楊亞頻， 王孟鈞. 伙伴關(guān)系模式下項(xiàng)目組織界面管理研究[J]. 工程管理學(xué)報(bào)， 2010， 24(5)： 540-544.

Project Organization Chart and Meeting Mechanisms on Partnership Mode

GULin-tao1,LIUYing2

(1.GT Land Holdings Ltd, Guangzhou 510623, China；

2. Guangzhou Engineering Contractor Group Co Ltd, Guangzhou 510310, China)

Abstract:It is described in the paper that the notion, implication and the development history of Partner Relationship Management (PRM), with discussion of whose practical applying in construction phase in private investments. It’s suggested that, PRM, based on workgroup mechanism across enterprises, relays on meeting mechanism as its operating measure. With this new management method, it would be able to break down barriers between enterprises, help them form the sense of community, optimize project resources allocation, and ensure information symmetry, as a consequence, the investment cost could be remarkable reduced with significant efficiency promotion. By providing a new way of thinking how to manage better, PRM affects the project positively in all aspects as well, like in project design management, supervision management, progress payments, as well as payment management. PRM, that has been proved in this article through actual practicing in some projects in Guangzhou, can be stablished steadily and applied efficiently even during construction phase. To form a strategic alliance, the subject of PRM could be consisted of every enterprise that participants in the project, or just some principle ones. The alliance of these three: project party, supervisor, and general contractor will normally be the first consideration in practice. In conclusion, this new management pattern which gets its own unique management structure, organizational principle and way of solving problems, can bring enormous benefits to construction with certain application.

Key words：partnership; management; project organization chart; meeting mechanisms

中圖分類號：F284; F407.9

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2095-0985(2016)01-0061-07

作者簡介：谷林濤(1974-)，男，重慶人，高級工程師，博士研究生，研究方向?yàn)楣こ添?xiàng)目管理(Email：daocaoren4664@126.com)

收稿日期：2015-08-28修回日期： 2015-10-30