績效考核連得兩個"C"的背后

趙艷豐

招聘主管的無奈

對于H公司的招聘主管林薇來說，2015年是艱難的一年。隨著本地同類企業(yè)數(shù)量的增加，公司每天都有大批人員流失，跳槽員工的工種幾乎涵蓋了全部崗位的80%以上。更嚴(yán)重的是，由于后續(xù)人員接替不上，留下的員工只能實(shí)行疲勞戰(zhàn)術(shù)，長時間加班。為此，公司上下怨聲載道。更令人心寒的是，公司激勵政策不到位，致使原本不打算離職的員工也心生去意。看著節(jié)節(jié)攀升的離職率，林薇心急如焚，她拼力從各種渠道招聘，卻無力回天。

H公司是一家奢侈品百貨公司。對于百貨業(yè)來說，品牌資源、運(yùn)營模式一旦泄露，很難重新建立有別于他人的模式。因此，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來說，留住人才，避免人員流失，防止運(yùn)營模式泄露是百貨業(yè)企業(yè)的重要課題。集團(tuán)總部對H公司人員的大量流失極其重視，人事經(jīng)理和作為招聘主管的林薇難辭其咎，當(dāng)月的績效考核即被評為C級。

H公司的總部設(shè)在長春。2006年，林薇經(jīng)熟人介紹加入H公司長春總部做招聘專員。后來由于集團(tuán)戰(zhàn)略需要，林薇隨人力資源部部長到異地拓展新店，要在幾個月內(nèi)將新店人員規(guī)模由幾十人擴(kuò)展到一千多人，工作的艱辛程度不言而喻。新店開業(yè)后，人力資源部部長帶著其他人員返回了集團(tuán)本部，而林薇則留在了當(dāng)?shù)兀⑸握衅钢鞴?。一?年過去了，林薇的頂頭上司換了一個又一個，她的職位卻一直沒有變化。

半年前，林薇發(fā)現(xiàn)大部分離職員工是因?yàn)樾匠陠栴}而轉(zhuǎn)投別處。H公司的薪資標(biāo)準(zhǔn)是參照集團(tuán)總店制訂的，只有少數(shù)崗位比總部高出一二百元，這與兩地的實(shí)際消費(fèi)水平相比并不適宜。林薇將自己的調(diào)查結(jié)果詳細(xì)匯報(bào)給上級領(lǐng)導(dǎo)，但上級對林薇的匯報(bào)始終沒有明確的態(tài)度。林薇覺得，自己該做的都及時做了，但績效考核還是被評了C級，這實(shí)在有失公允。于是，她主動找自己的主管領(lǐng)導(dǎo)人事經(jīng)理談話。

新任人事經(jīng)理原是總裁秘書，在他走馬上任后，感覺林薇為人強(qiáng)勢跋扈，他正想借這次績效考核給她點(diǎn)教訓(xùn)。帶著這種認(rèn)知，兩人的談話自然不會愉快。人事經(jīng)理直言林薇只有中專學(xué)歷，當(dāng)初是靠關(guān)系才進(jìn)了人事部，如果公司對外招聘，定然能招到比她綜合條件更好的人?！案螞r我在這次績效考核中也被評了C，你還有什么可委屈的。”林薇可不這么想，自己在門店建立之初歷經(jīng)風(fēng)雨才走到今天，如今自己辛苦付出，績效竟然淪落到C級，這對她來說，簡直是“前所未有、今后也不能再有的恥辱”。談話不歡而散。

此后林薇與人事經(jīng)理都悶頭做自己的工作，彼此之間要么互不干涉，偶爾不得不溝通時，也是針鋒相對。令林薇意想不到的是，不能再被評為C級的豪言壯語猶在耳邊，她緊接著就又被評了一個“C”。林薇忍無可忍：“績效考核完全沒有標(biāo)準(zhǔn)，工作和私人恩怨摻雜在一起，我還就不伺候你了！”在人事經(jīng)理面前拋下狠話后，林薇遞交了辭呈。

考核失準(zhǔn)誰之過

H公司的績效考核體系主要分為三塊：

第一是部門月考核。月考核工資占基礎(chǔ)工資的10%。月考核共分為A、B、C三個等級。考核得A的，發(fā)雙倍考核工資;考核得B的，正常發(fā)放考核工資;考核得C的，不予發(fā)放考核工資，當(dāng)月績效工資按比例扣除，連續(xù)三個月被評為C，解除勞動合同。公司要求，部門考核結(jié)果為B的員工應(yīng)占總?cè)藬?shù)的80%以上;每年按照員工人數(shù)比例確定評A的次數(shù)，每多評一個A，必須相應(yīng)評一個C。理論上，部門月考核每月都應(yīng)該有C。H公司的月考核模式本無可厚非，但其評價表只針對非量化的柔性指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣一來，很容易在績效評估過程中受到各種因素的干擾和影響，使績效評價變成了摻雜部門領(lǐng)導(dǎo)感情因素的主觀行為。此外，在H公司的部門績效考核中，除非有心要解聘哪位員工，否則輕易不予給出C檔的評價，人力資源部給部門全年分配多少個評A的份額，大家就輪番評幾個A，績效考核喪失了真正的考核意義。案例中，林薇連續(xù)兩月的月考核被評為C等，這種評價的依據(jù)確實(shí)不夠充分。尤其是第二個月的 “C”，難逃上司挾私報(bào)復(fù)之嫌。

第二是年度績效考核。H公司的年度考核一般為每半年一次，采用的考核方法是360度考核法，即設(shè)定被考核人的直接上級、間接上級、同級和下級，匿名對被考核人進(jìn)行全面評價。同樣令人遺憾的是，H公司的360度考核也只設(shè)定了一些非量化的指標(biāo)，使評分很難做到客觀公正，數(shù)據(jù)也談不上真實(shí)可靠。同時，年度績效考核也未與工資和評優(yōu)掛鉤，只是為上級在辭退員工時提供一個“由頭”。

第三，晉升考核。員工在升職前被安排進(jìn)行晉升考核，考核同樣使用360度考核法。晉升考核的指標(biāo)較年度考核要多出一倍，基本能夠涵蓋所有的定性指標(biāo)。但H公司的晉升考核也有一個重大缺陷，就是只為擬提拔的員工進(jìn)行考核，評分者心知自己是要給即將升職的人打分，因此也就樂得送個順?biāo)饲?。因此，晉升考核完全變成了走流程。

從上述三種考核形式可以看出，H公司的績效考核體系只是在走形式，根本無法通過績效考核獲得員工的實(shí)際表現(xiàn)。這也加重了員工內(nèi)心的不公平感，成為人員流失的主要原因。

兩招校正績效管理失誤

H公司具有自己的績效考核框架，考核形式采取360度考核，在確定考核人員的時候，已經(jīng)充分考慮到從多維度對不同崗位人員進(jìn)行考核。只是由于設(shè)計(jì)不規(guī)范、流程不完整等技術(shù)性因素致使考核流于形式。如果在繼續(xù)深化360度考核的基礎(chǔ)上完善和豐富考核內(nèi)容，科學(xué)和準(zhǔn)確設(shè)定考核指標(biāo)，明確和細(xì)化考核流程，或許能夠在一定程度上提升績效考核的功用。

●考核指標(biāo)怎么定

對于H公司來說，績效考核指標(biāo)應(yīng)包括工作業(yè)績、

工作能力和工作態(tài)度。其中，工作業(yè)績?yōu)榱炕笜?biāo)，是針對崗位職責(zé)對員工工作結(jié)果的考核，也是最為本質(zhì)、核心的考核指標(biāo)，應(yīng)按照人員類別的不同分配各項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重：對前勤管理類人員來說，商場的營業(yè)額、部門成本、費(fèi)用支出、顧客滿意度、顧客投訴率都是可量化的指標(biāo)，這些指標(biāo)加總后約占總分?jǐn)?shù)的80%;對于其他管理類人員來說，計(jì)劃工作完成率、成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、客戶滿意度、工作差錯率等均屬于可量化指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)占到總分?jǐn)?shù)的60%-70%;服務(wù)類人員和后勤類人員，他們從事的多為重復(fù)性比較強(qiáng)的工作，因此，此類人員的工資結(jié)構(gòu)中沒有績效工資，他們的考核周期也應(yīng)較長，考核指標(biāo)不宜設(shè)定太多，可量化的部分主要有出錯率、顧客滿意度、顧客投訴率;對技術(shù)類人員，績效考核指標(biāo)主要為設(shè)計(jì)成果、按時交稿率、企劃活動的任務(wù)完成率、成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)等，這些指標(biāo)應(yīng)占到總分?jǐn)?shù)的60%-70%。

總而言之，量化指標(biāo)在整個績效指標(biāo)中所占的比重決定了考核是否客觀、真實(shí)，所以在設(shè)定考核指標(biāo)的時候一定要充分發(fā)揮可量化指標(biāo)的作用。

此外，還有一些體現(xiàn)工作能力和工作態(tài)度的非量化指標(biāo)。評價一個人不能僅看工作業(yè)績，還要從其他方面去綜合考慮。在考核工作能力時，主要考核其專業(yè)性工作技能和基本技能，其指標(biāo)主要包括專業(yè)知識、人際交往能力、溝通能力、協(xié)作能力、組織能力、處理和解決問題的能力等。對工作態(tài)度的考核雖然可能帶入主觀性偏差，但卻是考核中不可或缺的。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的中間變量，在很大程度上決定了員工能否將能力充分轉(zhuǎn)化為業(yè)績，因此在考核工作態(tài)度時也應(yīng)包括多個指標(biāo)，如工作積極性、合作性、創(chuàng)新性、紀(jì)律性、忠誠感、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神等。只有以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，設(shè)定科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)，才能將績效考核的真實(shí)作用發(fā)揮出來。

●管理體系如何完善

績效考核只是績效管理體系中的一部分，整個系統(tǒng)還包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效反饋和計(jì)劃調(diào)整共五個步驟。在執(zhí)行過程中，只有各個步驟充分結(jié)合，緊密銜接，才能取得好的效果。

H公司現(xiàn)有的績效管理機(jī)制并不完善，在執(zhí)行過程中，何時考核以及考核范圍全憑領(lǐng)導(dǎo)指示，員工執(zhí)行也沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，全靠以往的考核經(jīng)驗(yàn)。考核結(jié)束后，人力資源部門將匯總的成績上報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)，考核就算結(jié)束。任何一項(xiàng)工作都需要有計(jì)劃地執(zhí)行，績效管理更是如此。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、考核需要達(dá)到的績效目標(biāo)、績效工作標(biāo)準(zhǔn)等最終都要通過績效計(jì)劃書的形式實(shí)現(xiàn)。有了詳盡的績效計(jì)劃，員工才能帶著績效指標(biāo)去工作。

另外，由于崗位類別不同，設(shè)定的考核周期也應(yīng)不同：H公司的前勤管理類人員有嚴(yán)格的考核量化指標(biāo)，所以應(yīng)按月考核，同時每半年考核一次，前者主要以量化的工作業(yè)績指標(biāo)為主，后者應(yīng)適當(dāng)增加工作能力和態(tài)度指標(biāo)所占比重;后勤管理類人員工作績效不易考核，應(yīng)每季度考核一次，同時每年考核一次，前者可量化的業(yè)績指標(biāo)和工作能力指標(biāo)所占比重大些，后者則側(cè)重工作能力和工作態(tài)度指標(biāo);服務(wù)類與工勤類人員每半年考核一次，主要考察工作標(biāo)準(zhǔn)、工作能力與工作態(tài)度，作為晉升和評優(yōu)的依據(jù);技術(shù)類人員由于工作周期比較長，因此考核周期與指標(biāo)權(quán)重也采取季度考核與年度考核相結(jié)合的方式。

績效考核不僅僅是為了考核與評價，更重要的是為了提升業(yè)績和工作能力。因此，需要在充分分析考核結(jié)果的情況下，使管理者與員工進(jìn)行一次正式的面談。通過面談，員工了解到自己的優(yōu)勢與不足，同時也可以為自己申訴。最重要的是找到不良績效產(chǎn)生的原因，制訂整改計(jì)劃，使工作成效能夠真正有所提升。

責(zé)編/張曉莉