餐桌上的隱形冠軍

穆慧萍

赫爾曼·西蒙推崇的“隱形冠軍”中小企業(yè)，并不是指絕對規(guī)模，而是著重于一個企業(yè)對市場的界定是否專注，他指出：“世界上有很多非常成功的企業(yè)，它們在自己的行業(yè)立足于‘專和‘久，真正做到強而精，基業(yè)長青?！边@些公司雖不為大眾熟悉，卻在本行業(yè)內享有很高的市場地位和品牌權威，深為渠道歡迎，經(jīng)由渠道強力推動，產(chǎn)品市場占有率往往表現(xiàn)的更為出色。

16年前，小康只是一家白手起家的小作坊，16年后，這家醬制品企業(yè)沒有耀眼的光環(huán)，疏于市場的喧鬧，卻在細分市場專心耕耘出自己的隱形冠軍之路。

白手起家，產(chǎn)品為王

1994年，中國處于轟轟烈烈的經(jīng)濟變革時期，24歲的韓圣波瞅準時機，從一家國企辭職后開始創(chuàng)業(yè)，成立了乾隆食品廠，當時只是一個生產(chǎn)牛肉醬的小作坊。

創(chuàng)業(yè)之初，韓圣波既是業(yè)務員又是老板，每天開著三輪車去送貨。雖然辛苦，但他夠膽大、邊干邊學，加上產(chǎn)品實惠，良好的素質和服務被客戶廣泛認可，在周邊也打出了一定的名氣。

然而，盡管良好的產(chǎn)品質量為企業(yè)帶來不少訂單，在當?shù)匾蹭侀_了一定的銷售網(wǎng)絡，但企業(yè)卻缺少一個有影響力和可以直接對外傳導的產(chǎn)品品牌。當時政府提出，人民熱議的建設小康社會的目標帶給韓圣波一個靈感，何不將產(chǎn)品名稱命名為小康牛肉醬。這個直接能讓消費者產(chǎn)生聯(lián)想的名字為今后小康在牛肉醬產(chǎn)業(yè)的領先位置埋下了伏筆。

有一定的資源積累后，韓圣波在1995年注冊公司，將廠名改為小康食品有限公司，管理體制步入正軌。

創(chuàng)業(yè)期雖然艱難，但順利的銷售讓韓圣波意識到“好產(chǎn)品”的重要性，好產(chǎn)品就是最好的廣告，不花錢的廣告，這個樸素的道理，讓韓圣波決定把品質、品味放在第一位，借助好產(chǎn)品的自然傳播和黏性，把銷量做起來。直到現(xiàn)在，小康依然堅持品質至上。

其一，“醬”香不怕巷子深。對于食品產(chǎn)業(yè)來說，最重要的競爭元素還是口味。小康決策者認為企業(yè)要發(fā)展自己的核心競爭力，先要從內在做起，在自己的肌體內注入“金子”的基因，通過口味留住客戶，留住終端。這一策略在企業(yè)內部被貫徹得非常好，凡是在終端購買過小康醬制品的消費者，重復購買率特別高。

其二，嚴把質量關。小康率先在同行業(yè)執(zhí)行ISO9001質量管理體系，并很早就通過HACCP食品安全管理體系，從產(chǎn)品原料基地建設，到中間生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，到終端銷售服務，建立一套完整的產(chǎn)品質量安全保證體系，從而確保小康牛肉醬系列產(chǎn)品的質量穩(wěn)定和提高。

隱形冠軍的共性之一，就是產(chǎn)品帶給客戶獨到的價值，如品質優(yōu)異、技術獨特等，產(chǎn)品是企業(yè)的第一競爭力要素，保持產(chǎn)品在市場和渠道的優(yōu)越競爭力，這是成為隱形冠軍的必要條件。

做穩(wěn)、做強、再做大

隱形冠軍不在于企業(yè)做得多大，而在于所處的行業(yè)里它能否做到行業(yè)先鋒，成為細分市場的領頭羊。隨著公司規(guī)模越來越大，到1998年小康的組織機構體系基本形成，牛肉醬產(chǎn)業(yè)也發(fā)展了多種品類。當時市場需求強勁，公司產(chǎn)品在很多時候都賣到斷貨，甚至有客戶拿著錢在廠房附近旅館常住，等待發(fā)貨。這時有專家建議小康可以做得更大一些，此時韓圣波一直處在一線市場，對自己公司產(chǎn)品的受歡迎程度比較了解，他感覺反正公司要做大，廣告遲早都要做，早做比晚做好。于是當年就在央視投入800萬元的廣告，成為徐州第一個在央視打廣告的私營企業(yè)。并且在全國各地建立分公司，發(fā)展勢頭迅猛。一時間到處可見小康的辦事處。

盡管這個決策是基于產(chǎn)品的市場前景和消費者需求的考慮，但沒有完善管理架構的擴張以及不恰當?shù)臄U張模式注定了這場戰(zhàn)略變革會以失敗收場。正如哈佛商業(yè)學院的安德魯斯認為：“戰(zhàn)略是要讓企業(yè)自身的條件與所遇到的機會相適應。”小康當時的資源條件尚不具備。

因而，大規(guī)模擴張活動運作了兩年，占用資金非常大，公司不僅在管理方面跟不上組織擴張的需要，生產(chǎn)能力也不能匹配市場的需要（生產(chǎn)流動資金做廣告了，沒錢做生產(chǎn)），損失了1000多萬元。到2000年，眼看勢頭不對，小康的管理層經(jīng)過討論認為，企業(yè)發(fā)展不在于做得有多大，而在于在所處的行業(yè)里能否做到行業(yè)先鋒。由此，企業(yè)由“做大”戰(zhàn)略轉向擅長的“做?！?，從快速推進轉向穩(wěn)步發(fā)展。一是繼續(xù)加大在牛肉醬產(chǎn)品領域的技術研發(fā)，立志成為牛肉醬行業(yè)的領頭羊;二是收縮戰(zhàn)線，退出一些戰(zhàn)線較遠的市場，聚焦幾個區(qū)域市場，精耕細作;三是在市場開發(fā)上，與客戶采取總代理、地區(qū)代理的模式進行合作。

或許這只是企業(yè)決策者基于企業(yè)現(xiàn)實做出的一個戰(zhàn)略選擇，但不可否認，初次受挫的韓圣波在這次不大不小的事故中領悟了企業(yè)的一些生存準則——在適者生存的自然法則之下，隱形冠軍亦是一種強者的表現(xiàn)。這為小康確立了走隱形冠軍道路的基調，做穩(wěn)、做強、再做大。

在渠道里做優(yōu)勢品牌

渠道就像水管一樣，它雖然不是最終的消費群，但它決定“水”能不能到達終點，而且渠道具有“排他性”，經(jīng)營良好的渠道甚至可以扼殺競爭對手于無形。認識到這一點，小康開始執(zhí)行低調的渠道驅動戰(zhàn)略，不斷貼近客戶、服務客戶。與那些高調的、在終端推廣聲勢浩大的明星企業(yè)相比。小康產(chǎn)品是“隱形”品牌，但它在渠道里則是不折不扣的“優(yōu)勢”品牌。

第一，拉動客戶的客戶。產(chǎn)品一直是小康的強項，而這個強項對渠道的拉力作用同樣不可小覷。小康在產(chǎn)品質量和口味上的精益求精為終端帶來大量的忠實消費群體，這些消費群甚至不怎么需要廣告的推動就能給渠道帶來銷量。暢銷的產(chǎn)品自然能吸引經(jīng)銷商的興趣。

第二，率先提出了服務意識。2000年，大賣場模式開始興盛，帶動了一批快消品企業(yè)的渠道轉型，小康也在此列，但與其他企業(yè)隨波逐流做法不同的是，小康率先提出做服務的概念。在賣場做服務，這在當時能做到甚至能想到的企業(yè)都是很少的。小康在做賣場時，不僅對產(chǎn)品質量、供貨時間要求嚴格，業(yè)務員還會定期為賣場整理排面，賣場促銷時派駐人員幫助開展活動等。

第三，齊大非偶——經(jīng)銷商選擇標準。很多企業(yè)認為代理商越大越好，因為大表示經(jīng)銷商的渠道關系多，產(chǎn)品鋪貨更充分。這個觀點原則上沒有錯，但選擇大代理商同時有個弊端：他們很強勢，需要企業(yè)提供更多的資源和政策，并且他們經(jīng)銷的產(chǎn)品多，并不能集中精力經(jīng)銷你的產(chǎn)品。小康則更多是選擇不大但有一定渠道和服務人員的經(jīng)銷商，并對他們進行輔助式培養(yǎng)，幫助他們成長壯大。

第四，為經(jīng)銷商預留足夠多的利潤。經(jīng)銷商經(jīng)銷產(chǎn)品主要有兩個要求，一要產(chǎn)品好賣，二是產(chǎn)品有利可圖。小康為此確立了明確的渠道價格體系，為經(jīng)銷商預留足夠多的利潤，讓他們有錢賺。這種合作模式給小康帶來一大批忠誠客戶，至今還有70%的客戶都是他們合作多年、共同成長的老客戶，這也更加堅固了小康在渠道的優(yōu)勢地位。

出色的產(chǎn)品品質，讓終端消費者保持足夠的消費黏性，合理的渠道價格空間和有效的渠道選擇，讓小康產(chǎn)品在渠道上形成強大的猶如瀑布一樣“落差動力”，使得小康產(chǎn)品在渠道能夠順暢流轉，動銷動力非常強，從而帶動渠道商的積極性，形成良性循環(huán)。

壯士斷腕

2007年對企業(yè)界來說是不平靜的一年，這一年金融危機爆發(fā)對實體經(jīng)濟造成了不小的沖擊。在眾多企業(yè)還猶豫未決、靜觀其變時，小康企業(yè)內部已召開了多次會議。管理層集結在一起，預測國家經(jīng)濟的發(fā)展方向，最后決定小康產(chǎn)品需要漲價。

所謂成也終端，敗也終端。快消品的終端廣，能帶來大量的銷量，同樣，也會給漲價帶來很大的阻力。因而，已經(jīng)具備相當規(guī)模的小康企業(yè)的漲價策略很難執(zhí)行下去。實際上，當時很多基層員工甚至有些管理者都不能理解韓圣波的這項決策，因為當時原材料漲幅并不大，行業(yè)里也未掀起漲價的風潮，這項措施必然受到市場乃至很多客戶的不滿，但是決策者力排眾議，堅持了這個決策。當時某地區(qū)代理商不配合漲價，雖然已經(jīng)在當?shù)赝读藥装偃f元的推廣費用，公司還是決定放棄該市場，因為該市場對周邊地區(qū)有相當大的影響，如果一個店不漲價，別人也不能漲。

這個決策的正確性在半年后得到了驗證，優(yōu)勢在之后的3年中逐漸顯現(xiàn)出來：各類原材料持續(xù)大幅上漲，當很多企業(yè)期盼的原料回落并未能短時間內上演，措手不及的忙著漲價時，當很多小企業(yè)被迫關停時，當行業(yè)中的其他企業(yè)都受到豆油、玻璃瓶等原材料漲價的沖擊時，小康依然穩(wěn)步發(fā)展，不得不說作為企業(yè)決策者的眼光和市場的前瞻性起到了應有的作用。

二次精耕

在企業(yè)發(fā)展的問題上，小康不僅著力分析外部環(huán)境的機遇和威脅，而且不斷地尋找內因，修煉內功，找到穩(wěn)中求強的精耕方向。

第一，合力比能力更重要。合力不僅體現(xiàn)在內部員工之間，還有與客戶之間的凝聚力。小康實現(xiàn)合力只有簡單的兩個字——誠信。小康的誠信不僅僅是對消費者，對社會和自己的員工也要講誠信。只要是公司內部員工對經(jīng)銷商和客戶有過承諾，哪怕是承諾的人已經(jīng)離開公司，哪怕承諾是錯誤的，公司也會兌現(xiàn)，在企業(yè)內部形成誠信的價值文化。

有時候，誠信也需要付出代價。有一次與小康合作的物流公司打來電話，他們表示當天發(fā)往某個地區(qū)的配送車暫時找不到，需要兩天之后才能發(fā)貨，不然需要多出幾千元的運費。銷售經(jīng)理在得知銷售部的承諾是當天到貨后，當即通知物流發(fā)貨。因為晚發(fā)貨可能會讓客戶蒙受損失，如面臨賣場罰款等問題。這些都會造成客戶與公司關系緊張，供應商與賣場關系緊張。小康的誠信文化將企業(yè)內部員工與外部合作者緊密地凝聚在一起，讓平凡的人做出不平凡的事。

第二，重新審視所謂的成熟市場。通過對市場的深入研究，小康發(fā)現(xiàn)，在開發(fā)市場的問題上企業(yè)進入了一個小誤區(qū)，之前企業(yè)一直致力于開發(fā)新市場，對所謂的成熟市場僅僅是保持現(xiàn)狀即可。實際上開發(fā)新市場不僅投入大而且提升慢，反而是已界定的成熟市場還有很多的挖掘空間，因而小康調整了市場策略：對所謂的成熟市場進行二次精耕，養(yǎng)外圍市場。

第三，養(yǎng)市場而非做市場。小康在發(fā)展中摸索出一條指導戰(zhàn)術：在開發(fā)新市場之前，先要做市場調研，明確哪個品類、價位、渠道更適合當?shù)氐南M者，將結果交給技術部和研發(fā)部，根據(jù)地域特征來確定將要投入的產(chǎn)品品類。比如針對廣東市場的剁椒醬制品系列，就具有典型的區(qū)域特征，并且，公司規(guī)定開發(fā)市場時有一個月的適應期，如果市場反映良好，則重新制定細致全面的市場規(guī)劃書。