快消巨頭為什么會衰落：一個黃金年代的逝去

快消巨頭為什么會衰落：一個黃金年代的逝去

過去的20年，很多品牌通過單一的功能定位贏得市場，但現(xiàn)在情感的溝通共鳴變得越來越重要，而快消品巨頭卻發(fā)現(xiàn)，消費者越來越難以捉摸。工業(yè)化媒體時代，人們只能通過電視廣告、報刊雜志、門戶網(wǎng)站等獲取信息，而現(xiàn)在人們可以根據(jù)自己的喜好主動選擇關注的信息類型。當可以綁架消費者注意力的大眾媒體不再受年輕消費者的歡迎，基于這種循環(huán)的快速消費品公司無疑是最大的受害者。

現(xiàn)在，雖然某些微信公眾號的廣告費炒到了100萬一條，但當你真正算算銷售轉化率，你就會明白，快消品巨頭們多么懷念電視廣告的黃金年代。

購物便利性優(yōu)勢的喪失

快速消費品行業(yè)的消費者，都是非常不忠誠的。

ByronSharp通過研究不同國家上百個消費品牌的購買行為數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)一般一個消費品品牌有50%的銷售額來自于只購買一兩次的80%的輕度消費者。這時很明顯地，渠道資源的壟斷至關重要。傳統(tǒng)快消品巨頭更大的貨架占比、更多的促銷海報、更多的促銷人員等等保證了這種渠道壟斷。更多門店的覆蓋，更深的渠道進一步提高了這種購物便利性優(yōu)勢。

然而從2013年開始，快速消費品品類的電商化陡然加快。雖然在今天，很多快消品巨頭電商的生意占比已經(jīng)接近10%或更多，但大部分品牌在電商上的市場份額還遠沒有達到線下的份額。這并非是因為快消巨頭們沒有提前布局電商，而是因為線下的那些品牌，因為購買便利性優(yōu)勢的加成，收割了遠大于消費者心智份額的市場份額。

資源的壟斷被打破，新的平衡開始建立。消費者多樣化、個性化的需求更好地在電商得到滿足，長尾效應得以充分的體現(xiàn)，很多原來在線下沒有機會的品牌，因為抓住了電商的紅利而興起。新的競爭格局逐漸建立，并開始反向影響線下。很多在線上被消費者喜歡的品牌，有了充足的理由和背書進入線下渠道，這進一步加劇了快消品巨頭的衰落。

轉型之難：壓倒駱駝的最后一根稻草

消費品是一個消費者需求為王的行業(yè)，沒有任何一個公司可以逆著消費者的趨勢。所以不禁要問：這些消費者的趨勢快消巨頭們沒有意識到嗎？

其實并非如此。快消品行業(yè)可能是所有行業(yè)里經(jīng)營數(shù)據(jù)、消費者調研數(shù)據(jù)最齊全的行業(yè)。每年每一個消費品巨頭在中國市場都花費幾億幾十億人民幣做各種類型的市場調研。但意識到上面的趨勢，和解決這些問題是兩回事。

首先，當一種商業(yè)模式和生意運作方法成功了半個世紀以上，公司的內部組織架構也已經(jīng)在這種模式下優(yōu)化了半個世紀以上。組織架構調整應對變化并非一時之功。就以快消品公司的核心市場部為例，寶潔和聯(lián)合利華都把市場部拆分成兩個子部門，一個部門負責品牌資產相關資源的設計，其中最重要的任務就是廣告制作。另一個負責媒體的投放和每年的生意運作。一方面每一個部門都形成了成體系的運作系統(tǒng)，保證即便高中生做事，也不會出大的問題。另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)營銷模式高度依賴營銷預算且有統(tǒng)一的電視廣告渠道，這些導致的結果就是小品牌2～3個人，大品牌6～10個人，就可以管理一個幾億、幾十億的品牌。

但新的媒體形態(tài)是更分散的，缺少統(tǒng)一的媒體渠道，所以需要新的組織架構才能應對這種變化，現(xiàn)在的幾個人又如何調整？

一方面這些人已經(jīng)完全適應了原來的系統(tǒng)分工，不再像畢業(yè)生有更多的可塑性，另一方面人數(shù)太少，只能再一次高度依賴外部的廣告公司，而廣告公司又何嘗不需要轉型？

其次，當前快消品巨頭的掌權者絕大部分是70后，或外國人，要他們理解年輕的群體和文化何其難也。他們絕大部分人從來沒有上過Bilibili，甚至很少網(wǎng)購，他們很難理解年輕人的亞文化和不斷更新的內容消費。他們之所以在那個位置上，很大一部分原因是在傳統(tǒng)媒體時代，他們玩得無比嫻熟。而年輕員工的授權，又是一個任重道遠的過程。

著名的職業(yè)經(jīng)理人，IBM的前CEO郭士納曾寫過一本書，叫《誰說大象不能跳舞》，而現(xiàn)實情況是，大象要跳舞，比一只螞蟻要難得多得多。而轉型之難，也成為了壓倒駱駝的最后一根稻草。長尾效應等數(shù)據(jù)只是表象，而消費者趨勢的變化和自身轉型的問題才是更深層次的原因。其實，消費品領域的大部分問題，都可以怪兩個人：一個叫消費者，另一個叫自己。（本文作者劉十九，摘自虎嗅網(wǎng)）