醫(yī)療組分組核算模式的應(yīng)用研究

許英芳廈門大學(xué)附屬第一醫(yī)院財務(wù)部，福建廈門　361000

醫(yī)療組分組核算模式的應(yīng)用研究

許英芳
廈門大學(xué)附屬第一醫(yī)院財務(wù)部，福建廈門361000

近些年來，隨著醫(yī)院精細(xì)化管理的推進(jìn)，績效細(xì)化核算體系的建設(shè)也提上日程。在醫(yī)療資源配置總體不均衡的背景下，三級綜合醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員工作強度巨大，因此如何進(jìn)一步調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作熱情，提高工作效能亟待解決。筆者根據(jù)所在單位近些年績效管理實踐經(jīng)驗，通過醫(yī)療組分組核算模式建立和推廣的發(fā)展歷程，對該模式取得的顯著成效進(jìn)行評價分析，以及對未來核算體系發(fā)展目標(biāo)的展望，探討醫(yī)院探索創(chuàng)新績效管理體系，提高醫(yī)院工作效率，提高資產(chǎn)利用率，加強成本管控，緩解人民群眾看病難矛盾，從而增強醫(yī)院軟實力。

醫(yī)院；分組核算；精細(xì)化管理；績效管理體系

［Abstract］In recent years，with the promotion of hospital refined management，the construction of refined performance cost accounting system is also on the agenda，the working strength of the medical staff in the class III general hospital is enormous under the background of the overall imbalance of medical resource allocation，therefore，the problems that how to further motivate the working enthusiasm of medical staff and improve the working efficiency should be solved quickly.The outstanding achievements of this model were evaluated and analyzed by the development history of establishment and promotion of grouping cost accounting model in medical group based on the recent performance management practical experience in our unit and studies the exploration and innovation of performance management system，improvement of working efficiency and assets activity ratio，enhancement of cost management and contradiction releasing of difficulty of getting medical service of people of the hospital thus enhancing the hospital soft power by the prospect of the development goal of future cost accounting system.

［Key words］Hospital；Grouping cost accounting；Fine management；Performance Management system

公立醫(yī)院改革推進(jìn)過程中，應(yīng)該協(xié)調(diào)好醫(yī)院公益性和職工積極性之間的關(guān)系，廣大醫(yī)務(wù)人員是醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的主力軍，要充分發(fā)揮其支持改革和推動改革的積極性和創(chuàng)造性。而調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性要通過體制改革和管理機制的優(yōu)化來盤活醫(yī)療衛(wèi)生資源存量，最終提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。因此向管理要效率，全面推行精細(xì)化管理已是醫(yī)療行業(yè)發(fā)展進(jìn)程中必須面對并加以完善的課題。健全、細(xì)化的績效考核體系，多勞多得、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配準(zhǔn)則能推進(jìn)公立醫(yī)院內(nèi)部運行機制的建立，保障服務(wù)效率，提高醫(yī)務(wù)人員積極性和工作熱情，強化醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力。在具體實踐過程中，細(xì)化核算單元，推行量化管理是實行績效管理的重要內(nèi)容，也是提高職工工作積極性的重要保障。

1　醫(yī)療組分組核算模式的建立

1.1背景

近年來，患者就醫(yī)需求逐年增長，醫(yī)院的工作量也逐年遞增。以往科室內(nèi)部績效獎金大部分平均分配或按職稱進(jìn)行分配，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，職工工作積極性不高?；颊摺耙惶栯y求、一床難求”的現(xiàn)象時有發(fā)生，患者看病難的矛盾凸顯。因此，調(diào)動職工的工作熱情，提高病床使用率和周轉(zhuǎn)率，充分利用現(xiàn)有醫(yī)療資源，保障醫(yī)療質(zhì)量，強化醫(yī)學(xué)人文服務(wù)已刻不容緩。

1.2醫(yī)療組分組核算的探索與發(fā)展歷程

1.2.1探索試行階段2012年10月，我院從臨床科室中選取了骨科、肝膽胰血管外科、兒外科和腎內(nèi)科等四個已有專科醫(yī)療組核算基礎(chǔ)的科室為試點，推行醫(yī)療組核算，得到了科室的大力支持。

1.2.2完善階段 2013—2014年，陸續(xù)幾個臨床科室參照試點科室模式推行醫(yī)療組分組核算，考核指標(biāo)體系也逐漸趨于完善。此時，部分醫(yī)技科室也開始嘗試開展分組核算。

1.2.3全面推廣階段基于分組核算取得的有效成績，我院在2015年績效方案中明確調(diào)整方向，在臨床科室全面鋪開分組核算模式。至此，經(jīng)過持續(xù)不斷的改進(jìn)，我院逐步形成了以“?？漆t(yī)療組核算”為核心的績效獎金二次分配模式。

2　醫(yī)療組核算模式的管理目標(biāo)

2.1進(jìn)一步探索醫(yī)院、科室經(jīng)營管理的改革

強化以組為核算單位的管理意識，促使員工工作熱情的提高，增強責(zé)任意識。

2.2推動精細(xì)化管理

有利于醫(yī)院對單病種費用進(jìn)行控制，促使醫(yī)療費用降低，減輕患者負(fù)擔(dān)。

2.3完善科室內(nèi)部分配方案

打破大鍋飯分配模式，推行以組為核算單位，以工作量和工作質(zhì)量為主導(dǎo)的考核模式。

3　醫(yī)療組分組核算模式實現(xiàn)的人力資源及信息技術(shù)保障

3.1構(gòu)建信息化管理平臺

2014到2015年我們聯(lián)合計算機中心和IT軟件開發(fā)公司，在HIS系統(tǒng)中研究開發(fā)分組核算功能模塊，并根據(jù)科室核算需求持續(xù)完善。該模塊權(quán)限分發(fā)各臨床科室，科室可以根據(jù)自身學(xué)科性質(zhì)和?？迫瞬排鋫淝闆r，在HIS系統(tǒng)中設(shè)置醫(yī)療組組別信息和相關(guān)組員構(gòu)成，一旦組員輪換，科主任可自行在HIS系統(tǒng)中調(diào)配組員。依托信息化管理平臺我院逐步實現(xiàn)分組核算的目標(biāo)。

3.2?？坪怂銌T隊伍的培訓(xùn)壯大

我院于2013年在各科室設(shè)置成本專管員或兼職成本核算員。成本專管員或兼職成本核算員由各科室推薦，推選熱愛醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作并熟悉醫(yī)院財務(wù)管理制度的職工擔(dān)任，負(fù)責(zé)科室獎金二次分配、資產(chǎn)管理和與成本核算相關(guān)的信息搜集、統(tǒng)計和分析等工作，財務(wù)部作為成本專管員和兼職成本核算員的主管部門，不定期對成本核算員進(jìn)行培訓(xùn)。成本核算員隊伍的建立為我院醫(yī)療組分組核算提供了強有力的人員保障。

4　醫(yī)療組分組核算模式成效檢測

科室在執(zhí)行分組核算后，無論學(xué)科技術(shù)、工作效益還是服務(wù)質(zhì)量都較分組核算前取得了長足進(jìn)步。以下選取了我院神經(jīng)內(nèi)科為例，對比分析其分組核算以來科室取得的顯著成效。我院神經(jīng)內(nèi)科2014年起推行分組核算，推行一段時間以來，各方面指標(biāo)都大幅度改善。

4.1職工工作積極性提高，服務(wù)量明顯提升，緩解了患者看病難、住院床位預(yù)約時間長的困擾

2014年神經(jīng)內(nèi)科門診、住院工作量增長率均處于歷史較高水平，2014年門診量比2013年增長10.11%，遠(yuǎn)高于2013年比2012年的增長率4.66%；同樣，2014年出院人次比2013年增長8.35%，也高于分組核算前三年2011～2013出院人次的年平均增速7.27%。

4.2服務(wù)效率增長顯著。平均住院天數(shù)縮短，人均收支結(jié)余大幅增長，資源利用率提高

分組核算前三年2011～2013年神經(jīng)內(nèi)科平均住院天數(shù)12.14 d，2014年平均11.47 d，縮短了5.54%。另外，因工作效率的提升，科室效益指標(biāo)也迅速增長，分組核算前三年人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余年平均增速為1.04%，2014年增幅顯著，同比2013年增長了30.7%。

4.3服務(wù)質(zhì)量改善，藥品收入占醫(yī)療收入比重下降

我院根據(jù)學(xué)科性質(zhì)和歷史數(shù)據(jù)對每個臨床科室制定藥占比目標(biāo)值，藥占比指標(biāo)一旦超標(biāo)將會扣罰科室績效獎金。醫(yī)療組分組核算方案明確醫(yī)療質(zhì)量考核應(yīng)細(xì)化到醫(yī)療組、責(zé)任到人。醫(yī)療組一旦發(fā)生醫(yī)療事故或質(zhì)量考核未達(dá)標(biāo)，將直接影響個人績效獎金。

5　總結(jié)

醫(yī)療組分組核算的實施，體現(xiàn)了“多勞多得，效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，明確了醫(yī)院、科室、醫(yī)療組三者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，也兼顧了醫(yī)院改革、發(fā)展、穩(wěn)定三者之間的和諧平衡。未來隨著數(shù)據(jù)信息平臺的構(gòu)建和成本核算工作的細(xì)化，直接以醫(yī)療組為核算單元將是下一步細(xì)化核算的目標(biāo)。另外，DRGS作為國際上較先進(jìn)的支付方式，研究DRGS疾病診斷分類在醫(yī)院績效管理與評價中的應(yīng)用將是我院未來探索、思考和發(fā)展的方向。

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Application Research on Grouping Cost Accounting Model in Medical Group

XU Ying-fang
Financial Department，F(xiàn)irst Hospital Affiliated to Xiamen University，Xiamen，F(xiàn)ujian Province，361000 China

R471

A

1672-5654（2016）05（a）-0010-02

許英芳（1978.10-），女，福建廈門人，碩士在讀，會計師，主要從事醫(yī)院績效管理及財務(wù)報表分析。

2016-02-02）