力推專賣店 掌握市場主動權(quán)

■ 連曉衛(wèi)

力推專賣店 掌握市場主動權(quán)

■ 連曉衛(wèi)

在整體銷售當中，自建渠道銷售占比達到70%以上。

唐山南華工程配套設備有限公司是南華管理中心下轄的六家獨立法人機構(gòu)之一，南華集團成立十幾年以來，只做A.O.史密斯一個品牌，也是A.O.史密斯集團公司全球前十大客戶之一。因此，直營張家口市一年多以來，唐山南華以集團化及精細化的運作模式，自身在張家口市經(jīng)營規(guī)?？焖偬嵘耐瑫r，也使得當?shù)厥袌龈偁幈趬静粩嗉痈?。例如，南華到張家口市之后，直銷員的保底工資為2500元，有五險一金和帶薪年假，僅此一項就對張家口市場的沖擊很大，無形中增加了其他品牌代理商的運營成本。

對專賣店形成網(wǎng)絡化布局

近兩年，整體市場低位增長，受房租、人員成本等各方壓力，大家對專賣店都采取了收縮的策略，盡量壓縮成本。而A.O.史密斯卻在大力度的開專賣店，大投入、大產(chǎn)出的專賣店網(wǎng)絡化建設，給當?shù)卮砩處矸浅４蟮膲毫?。的確，在二三級市場中，依然在大力發(fā)展自建專賣店渠道，并有著清晰規(guī)劃的代理商并不多，畢竟專賣店建起來容易，但到底怎么活是一個非?，F(xiàn)實的問題，這不僅對代理商自身的管理能力提出更高的要求，還要有強大的市場基礎做支撐，否則代理商的銷售規(guī)模和經(jīng)營質(zhì)量同樣會被稀釋。

而安裝類家電的銷售已經(jīng)向前端發(fā)展，與建材對接越來越緊密，所以，銷售要以終端賣場為依托，但不能只依靠終端賣場，必須要走出去，以主動營銷為手段，大力發(fā)展自建渠道，通過開街邊店樹品牌形象，在建材城開店發(fā)展品牌聯(lián)盟、異業(yè)合作等獲得競爭優(yōu)勢。南華對自建渠道已經(jīng)形成相對成熟的體系，只要執(zhí)行并落地就不會出現(xiàn)太大的偏差，但也必須要結(jié)合所在市場的實際狀況，把南華的管理思想轉(zhuǎn)變成可落地的行動。

如果說以往代理商做銷售是在布置好一個終端賣場，培訓好直銷員，等顧客上門來買。今后若想實現(xiàn)新的銷售增長，一定是要走出去，到小區(qū)去尋找顧客，把等客銷售變成找客銷售。

2 0 1 5年，在選店址時，李曉強就研究張家口的地圖，他認為，如果對一個城市進行細分，肯定是以片區(qū)來分，那么，專賣店的布局也就要以片區(qū)為單元。他將張家口市分為三段，在每一段內(nèi)設立一個主力街邊店，再圍繞這三個主力店在各片區(qū)內(nèi)展開專賣店網(wǎng)絡布局。給每個專賣店都劃出相應的責任區(qū)。

李曉強認為，對于專賣店的經(jīng)營，不能靠員工主動去發(fā)揮，一定是要給員工以相應的責任。店員能擔起你賦予的責任，那么專賣店的經(jīng)營就沒有問題，如果擔不起來，就再去培養(yǎng)，這也是培養(yǎng)基層員工的一種有效方式。

力推單店活動調(diào)動專賣店的主動性

專賣店的單點提效怎么提？每個人的做法不同，李曉強認為，專賣店建在一個區(qū)域內(nèi)，開店時間長、知名度高、品牌影響力大等這些都是隱形的效益，最核心的要點是提升人員效率，而人員動起來是提升效率的基礎。

其實，專賣店的銷售說難很難，但說簡單也很簡單，就兩項任務，一是對內(nèi)要研究自己的產(chǎn)品，到底想賣什么，二是對外研究顧客到底需要的是什么，隨時滿足顧客的需求。因為不同小區(qū)的消費需求是不同的，自己想賣的東西與轄區(qū)內(nèi)的消費者是否匹配，如果不匹配就要適當進行調(diào)整。所以，李總支持以獨立專賣店為單元搞活動，而且活動方案不是公司制定，也不可以由渠道經(jīng)理制定，必須是專賣店自己出方案。他認為，如果是公司制定的活動方案，大家都在做，專賣店只是執(zhí)行，無法去調(diào)動它自身的積極性。

一個專賣店內(nèi)雖然只有2～3個直銷員，但同樣是一個小團隊，以店為單元做活動，直銷員自己就要去研究怎么搞活動，會更有針對性。因為專賣店已經(jīng)積攢了一周的客戶信息，更了解顧客的需求及消費心理，知道該如何促進成交。專賣店寫出活動策劃案由李總來審批?；顒拥牟邉澃敢膊挥煤軓碗s，寫清要達到什么目標，需要哪些支持就可以。

例如，專賣店申請在7月30日搞活動，活動第一目標是誰，已經(jīng)洽談了哪個型號的產(chǎn)品，第二目標是誰，已經(jīng)談了哪臺產(chǎn)品等。需要在店內(nèi)擺什么東西，需要有抽獎箱、有綠植，還要邀約裝飾公司等。專賣店提交方案之后，李總會給出一些引導性的建議。例如，專賣店申請搞砸金蛋活動，李總會給門店提供20個金蛋，但里面要放什么是由直銷員自己想，李總會引導直銷員，不論是送什么，送的東西要能夠與目標客戶建立起關聯(lián)，能夠給顧客講出很好的寓意，讓顧客聽了心里高興。通過幾次這樣的引導之后，直銷員就學會動腦筋。

李總說，單店搞活動，就是讓直銷員把腦筋動起來，研究自己專賣店的顧客，現(xiàn)在，專賣店自己組織活動中的小禮品都已經(jīng)越來越有創(chuàng)意。通過培養(yǎng)專賣店自主搞活動，把自主做活動的店樹為標桿，只要搞活動就有資源投入，不搞活動就沒有資源，并且要嚴格執(zhí)行。盡管有時候沒搞活動的專賣店可能因此失去顧客，直銷員心理難受，但這是規(guī)矩，不能打破，再難受也要執(zhí)行。堅持一段時間之后，直銷員就知道該怎么做了，會主動申請搞活動，工作就由被動變?yōu)橹鲃印?/p>

當然，這樣做，要求對終端價格的管控力要強。李總說，以前他自己做業(yè)務時，理解公司對價格管理的要求，但在執(zhí)行上總感覺差一些。自己帶團隊以后，發(fā)現(xiàn)有太多可以加贈的理由，即便是出臺有加贈提成減半，甚至沒有提成也無法杜絕申請加贈的問題。今年春節(jié)過后，他出臺新規(guī)定，任何人均不可以加贈，不可以動價格，包括商場的客情也是如此。他說，只要舍下面子，寧可不要成交量也不能破壞價格，在各終端保持產(chǎn)品的價格公平性，市場管控好之后對銷售才會更有幫助，不僅平均單價得以提升，還形成了良好的行業(yè)口碑。

以單點突破帶動全面提升

成立推軟水和落地熱泵兩個小組是李曉強的一個營銷創(chuàng)新，他認為，做事情以點帶面就會簡單些，如果是全面鋪開效果不一定好。例如，A.O.史密斯一直以來非常重視推高端產(chǎn)品、推成套銷售，但一套水系統(tǒng)的售價高達2萬多元，一提起來直銷員心里都有壓力，不敢推，天天動員直銷員，提成高，收入高，就會成為一個口號，卻很難落地。而以小組為單元去尋找突破口的形式就能夠把公司的一些銷售政策更好地落地。而且以4～5個人一組研究事情時，小組內(nèi)的成員就不能推脫，都必須要動腦筋想辦法，每個人都在學習提升，效率會非常高。

所以，對水系統(tǒng)的銷售李總選擇以軟水為切入點，通過軟水機再向上去發(fā)展成套銷售。他選拔一位有十年凈水產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，對水產(chǎn)品非常了解的員工任軟水小組的督導，從19家專賣店中選擇4家銷量比較高的門店，由小組長帶著4個門店的人成立軟水小組，專項研究軟水產(chǎn)品的賣點、產(chǎn)品的功能特性，并制定了今年銷售100臺軟水機的目標。落地熱泵小組也是同樣的建制，由一名熟知熱水器的督導帶領4個門店的直銷員形成一個專項小組，目標是全年銷售40臺落地熱泵熱水器，并推動小型熱泵熱水器的銷售。

李總說，一定要給團隊定指標，才能知道他做的好還是壞，哪怕這個指標不準確。但銷售臺數(shù)只是一個數(shù)量要求，完成更好，完不成也沒有關系，他對小組只有一個目標要求，就是必須成為這個品類的專家，包括產(chǎn)品知識、銷售話術、竟品的應對方法，再到小區(qū)的方案等，這個小組的人一定要成為專家。

軟水及落地熱泵小組的成員都是專賣店的直銷員，除平時專賣店的正常工作之外，又讓他們承擔起軟水或落地熱泵的研究工作。但同一個專賣店的2名直銷員，不可以在同一個小組當中，必須要一個在軟水組，一個在熱泵組。這樣，直銷員就都要去研究相應的產(chǎn)品，要總結(jié)經(jīng)驗并進行分享，自身成為專家以后再帶動專賣店的銷售，再將影響擴至其他的專賣店。而且，在開總結(jié)會時，李總也從來不說哪個門店的軟水或熱泵賣得好，而是說經(jīng)過軟水、落地熱泵小組的建立，銷售取得了哪些成效，以體現(xiàn)出對小組的重視。

正如李總所言，成立專項小組的方式對銷售的促進作用非常明顯。今年上半年張家口市A.O.史密斯軟水機的銷售已經(jīng)達到45臺，完成全年100臺的目標沒有太多的問題，而去年全年僅銷售27臺，增長率非常高。并且從45臺軟水延伸出35套的水系統(tǒng)大套銷售。同樣，落地熱泵小組的工作也非常成功，2015年上半年只售出1臺落地熱泵熱水器，今年上半年已經(jīng)銷售了18臺，全年40臺的任務也有望完成。而且在落地熱泵組的推動下，帶動了小型熱泵產(chǎn)品的銷售，上半年銷量達到261臺，去年全年的銷量僅是300臺。

因為，只要直銷員開口講，就有機會，如果說直銷員給顧客講9000元的軟水機產(chǎn)品顧客都在聽，肯定會轉(zhuǎn)成水系統(tǒng)，講1.5萬元的大落地熱泵熱水器顧客還在聽，不賣水系統(tǒng)或其他相應產(chǎn)品的話，直銷員自己都會認為虧。

通過這些實實在在的數(shù)據(jù)，可以看出，以單品小組形成的銷售延伸作用，對自建渠道整體銷售的提升做用非常明顯，2016年上半年，張家口市A.O.史密斯自建渠道的銷售額是600多萬元，僅軟水與落地熱泵小組帶動的銷售就達到了200多萬元，銷售占比達到36%。并且通過小組的方式不僅把業(yè)務做到專精，帶動了銷售。同時也使小組成員有成就感和榮譽感，他們會主動在團隊中分享一些東西，對其他專賣店就起到了標桿作用，而且其他人遇到問題時也知道咨詢誰，對直銷員個人能力的提升作用也非常明顯。

培養(yǎng)團隊的進取心

其實，執(zhí)行力就是主動性，有主動性執(zhí)行力就出來了，代理商要研究通過什么手段去增加團隊的主動性，有主動性之后團隊還有激情。李總認為，作為管理者，做事要從最基層團隊成員的角度去想問題，例如，要引導直銷員賣A.O.史密斯高端產(chǎn)品，如果發(fā)現(xiàn)某個店高端銷售下降，李總會和直銷員說，自己最近太忙了，有一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計表沒做出來，請直銷員幫幫他的忙，把數(shù)據(jù)算一下。當直銷員將數(shù)據(jù)算出來之后，他會拿著直銷員自己算出的數(shù)據(jù)和他探討，高端銷售占比為什么低了呢？那這塊的收入不是少了嗎？下個月可要注意高端占比一定要提升上去，要不然就虧了？直銷員就感覺不是在給他下任務，而是為他的利益考慮，對推高端就非常認同。

畢竟，各專賣店的銷售額是有差異的，直銷員收入就會有差異。對于代理商來講，更要把精力放到銷量不好的專賣店當中，越是弱勢的門店越要關注，一定要區(qū)別對待。李總自己每周都要去幾個專賣店，到了弱勢的門店會和直銷員聊一些工作的方式方法，為他們闡述一下專賣店的前景。反而越是好的門店他的要求越高，這樣就能夠把產(chǎn)生80%銷售的20%專賣店的直銷員的銷售積極性調(diào)動起來。

他認為，對于優(yōu)勢專賣店，必須要不斷去提高對店員的要求，不能管得太多，否則不利于直銷員的成長。當其他店的直銷員能力超過這些優(yōu)勢店的直銷員時，就會產(chǎn)生心理不對等。所以，對核心門店，每次李總?cè)サ臅r候，銷售好該夸獎會夸獎，但一定會同時提出一些要求，找一些問題。例如，發(fā)現(xiàn)臺卡不符合公司要求，會問直銷員為什么不換？知道公司的標準嗎？要求他們必須換成新臺卡，第二天要檢查。但同樣的問題，對于新開門店或銷售較差的門店，就只告訴他們，臺卡不符合公司標準，但不用直銷員操心，他明天派人給送過來。

客觀來講，任何事情都有利弊兩方面，專賣店也是如此，專賣店多了，能培養(yǎng)出人才，但反過來講，如果花費很大的精力培養(yǎng)出的人跟不上公司的發(fā)展節(jié)奏，或是他自身有一些小想法，也會對團隊帶來一些影響。當有員工離職時，李總自己就會反思是什么東西沒做到位，找自己的不足。同時他也發(fā)現(xiàn)，有直銷員離職后，在與其他直銷員聊天時，大家感覺不可惜，這也讓李總意識到自己在管理中還存在問題，沒有注意到直銷員之間的交流，他們之間的感情溝通，如果直銷員都是以自我為中心，就使團隊配合力下降。所以，2 0 1 6年，李總將會加大團隊建設的力度，以團隊大軍來推動業(yè)務的發(fā)展，而不是意某個人的個人能力，這也是南華集團一直以來最為重視的組織體系建設。

目前，A.O.史密斯在張家口市場還處于快速增長時期，專賣店的體系化發(fā)展，即帶來了銷量同時也培養(yǎng)出專業(yè)的人才，使企業(yè)有專職的隊伍去實現(xiàn)對專賣店的精細化運營，將在當?shù)匾呀?jīng)形成的利好資源有序放大，保持強勁的發(fā)展后勁。