郜德吉一汽-大眾的人才之道

□本刊記者 吉盼麗

郜德吉一汽-大眾的人才之道

□本刊記者 吉盼麗

關(guān)注每一位員工的發(fā)展，為他們規(guī)劃科學(xué)合理的職業(yè)上升通道，讓企業(yè)的每個(gè)人，不因?qū)W歷、背景、身份、地位等這些既定因素的差異而擔(dān)心被不公平對待，創(chuàng)建出一套屬于自身的人才測評體系，并且在它面前人人平等。這或許才是，一汽-大眾25年發(fā)展中給我們最大的啟示。

“我們不是盲目地在秋天收割，而是從春天就開始播種?！币黄?大眾人事副總經(jīng)理郜德吉如此闡釋一汽-大眾的人才觀。以員工滿意度為準(zhǔn)則，打造員工眼中最具吸引力的公司，讓他們在這里實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，一直是一汽-大眾人才建設(shè)工作的出發(fā)點(diǎn)。連續(xù)7年獲得“中國杰出雇主”稱號就是一個(gè)有力的證明。

未雨綢繆，科學(xué)的人才養(yǎng)成觀和獨(dú)特的培養(yǎng)體系，讓一汽-大眾在25年的發(fā)展中不僅自身人才濟(jì)濟(jì)，同時(shí)也為中國自主品牌發(fā)展輸出了大量的優(yōu)秀人才。

獨(dú)特的AC測評體系

何謂獨(dú)特的人才培養(yǎng)體系？最值得稱道之處就是一汽-大眾用于人才甄選與開發(fā)的AC測評體系，該體系被認(rèn)為是一汽-大眾人力資源體系最核心的競爭力。

AC測評體系，建立于2003年，是一汽-大眾在員工基礎(chǔ)培養(yǎng)、發(fā)展道路選擇和核心人才選拔培養(yǎng)等方面形成一套獨(dú)特體系制度，一共分成7個(gè)板塊，23個(gè)素質(zhì)要素，其中有15個(gè)素質(zhì)要素在3天半的AC測評環(huán)節(jié)進(jìn)行測試。

郜德吉在接受《汽車人》采訪時(shí)表示，人才是一汽-大眾最寶貴的財(cái)富和成功的基石。因此，從最初選拔到后期培養(yǎng)，再到有效激勵(lì)，一汽-大眾都會根據(jù)不同的人群分別制定相對應(yīng)的能力模型，讓每位員工在自己職業(yè)發(fā)展和上升道路上有明確的目標(biāo)。

而AC測評體系就是普通員工晉升到管理層重要渠道。郜德吉介紹，目前為止，一汽-大眾通過該體系已經(jīng)選拔出近160名二級經(jīng)理，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的人才支撐，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部形成了一種以能力和績效為導(dǎo)向的“草根文化”。其中長春基地轎車一廠焊裝車間的員工金濤，曾獲得過國務(wù)院政府特殊津貼、全國技術(shù)能手等榮譽(yù)稱號；青島分公司生產(chǎn)管理部的經(jīng)理高大偉獲“全國五一勞動獎(jiǎng)?wù)隆?、“全國勞動模范”榮譽(yù)稱號。

在AC測評體系中，一汽-大眾首先會依據(jù)不同的崗位模型，開展能力評估，找出員工的能力短板和不足，制定有針對性的提升計(jì)劃。然后在培訓(xùn)資源方面，通過持續(xù)硬件投入和師資建設(shè)不斷完善全員培訓(xùn)體系，目前在四大生產(chǎn)基地均建有獨(dú)立的培訓(xùn)大樓和四大工藝、質(zhì)量基本技能、精益生產(chǎn)技能培訓(xùn)基地。最后再依托完善的硬件及師資，建立起面向從操作工到技師，從新員工到經(jīng)理人員的各類人員培訓(xùn)平臺，并逐步形成全員培訓(xùn)地圖。

關(guān)注每一位員工的發(fā)展，為他們規(guī)劃科學(xué)合理的職業(yè)上升通道，讓企業(yè)的每個(gè)人，不因?qū)W歷、背景、身份、地位等這些既定因素的差異而擔(dān)心被不公平對待，創(chuàng)建出一套屬于自身的人才測評體系，并且在它面前人人平等。這或許才是一汽-大眾25年發(fā)展中給我們最大的啟示。

據(jù)了解，2015年，一汽-大眾各大基地的培訓(xùn)實(shí)施覆蓋率已達(dá)到70%以上，并且在技術(shù)方面形成了“復(fù)制培養(yǎng)”的模式。從2009年至今，一汽-大眾累計(jì)有近12000名工人和400余名管理人員已在長春基地完成復(fù)制培養(yǎng)，通過他們準(zhǔn)確地將現(xiàn)有成熟的技能、管理經(jīng)驗(yàn)和文化理念迅速在新基地推廣并應(yīng)用，大力提升了其建成后產(chǎn)量的提升。

當(dāng)然，一勞永逸的人才管理體系并不存在。一汽-大眾也深刻意識到這一點(diǎn)。

郜德吉告訴《汽車人》，對于未來人才培養(yǎng)，一汽-大眾也在不斷思考。如何用前瞻性思維進(jìn)行人才培養(yǎng)和儲備，如何實(shí)現(xiàn)在“互聯(lián)網(wǎng)+”與智能制造時(shí)代背景下，構(gòu)建“干事有平臺、發(fā)展有通道、成長也保障、選拔有標(biāo)準(zhǔn)、付出有激勵(lì)”的良好人力資源環(huán)境？將是接下來25年中，一汽-大眾在人才建設(shè)上面臨的最大考驗(yàn)。

員工眼中最具吸引力的企業(yè)

因各種復(fù)雜原因，東北地區(qū)近年來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一直處于失速狀態(tài)。其中人才流失已經(jīng)成為一個(gè)不得不面臨的窘境。按照第六次全國人口普查數(shù)據(jù)，東三省每年凈流出的人口約20萬人，其中高學(xué)歷、高素質(zhì)和技能人才的大量流出已經(jīng)成為一個(gè)顯著趨勢。

地處吉林長春的一汽-大眾亦難免受到波及。在這樣的大背景下，企業(yè)要像留住人才更是難上加難?！耙肓糇T工，最重要的就是要留住員工的心?！臂录f，“一汽-大眾每年都會開展員工滿意度調(diào)查，從2002年至今，員工滿意度一直呈上升趨勢。”

郜德吉介紹，2016年8月份，一汽-大眾入職新報(bào)道大學(xué)生共800多人，但在其招聘期接到了30000多份簡歷。在郜德吉看來，一汽-大眾雖然身處東北，但其吸引力還是很足的，并且近些年人才流失率也在1%內(nèi)，在國內(nèi)各大企業(yè)人才流失率的目標(biāo)范圍之內(nèi)。

“我們會通過情感激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、文化激勵(lì)等措施，尊重員工的個(gè)人發(fā)展意愿，為其提供優(yōu)異的工作環(huán)境和搭建自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的平臺，全面提升其幸福感?！痹诩?lì)員工方面，一汽-大眾不僅是停留在物質(zhì)上，而會更加關(guān)注員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要上。因而，雖處在經(jīng)濟(jì)蕭條的東北，一汽-大眾依然是發(fā)展勢頭不減，這一態(tài)勢離不開“成為員工眼中最具吸引力的公司”的精準(zhǔn)目標(biāo)定位。

接下來，一汽-大眾將以此為基準(zhǔn)，繼續(xù)深化人力資源戰(zhàn)略性管理，深入各業(yè)務(wù)部門，在支撐業(yè)務(wù)部門完成目標(biāo)的過程中有效開展工作，成為業(yè)務(wù)合作伙伴，成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴和變革推動者。

25年的積淀和發(fā)展，一汽-大眾不但形成了一套自成體系獨(dú)特人才培養(yǎng)模式，為中國汽車工業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的人才支持，更重要的是懂得了如何用最好的方式匯集人才。

而這，才是一家企業(yè)擁有長久生命力最基本最重要的能力。