線上上漲 線下松動線下線上成本日漸趨同

■ 朱東梅

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線上上漲 線下松動線下線上成本日漸趨同

■ 朱東梅

京東單方面上漲扣點

5月中旬，趕在上半年最大的電商促銷節(jié)點6.18之前，北京某三線洗衣機品牌的代理商接到了京東相關(guān)部門下發(fā)的通知，通知稱，下個月起，京東與該品牌合作的商業(yè)折扣將從以前的11.5%上調(diào)到15%。這意味著，家電最大的線上平臺京東白電的商業(yè)折扣同比上漲的幅度達(dá)三成。

有品牌電商總監(jiān)分析認(rèn)為，京東今年的扣點上漲的幅度是近年來最高的，背景是多方面的，上漲的品牌、品類也是有針對性的。首先看，京東的2015年報仍處于虧損狀態(tài)。數(shù)據(jù)顯示，2015全年交易總額達(dá)4627億元，凈收入達(dá)1813億元，虧損94億元。盡管京東這幾年的業(yè)績增長明顯，但是隨著規(guī)模的擴(kuò)大，京東人工和運營等費用的上漲較大，也是事實。例如，2015年第四季度，京東的費用為120億元，環(huán)比增幅為78.2%，同比增長為133%。其中，履約費用為45億元，同比增長75%；營銷費用為27億元，同比增長81%；技術(shù)和內(nèi)容費用為11億元，同比增長74%；總務(wù)和行政費用為10億元，同比增長109%。運營成本的大幅上漲，勢必增加了京東的盈利難度。

有零售專家認(rèn)為，除了費用的增長，京東在2015年追加投資了途牛、天天果園、永輝超市、金蝶軟件、餓了么、分期樂等各領(lǐng)域知名企業(yè)，累計投資額近百億元。這與京東的虧損額度基本相當(dāng)。由此看，在互聯(lián)網(wǎng)+的大變局下，除了訂單正在從PC端轉(zhuǎn)向移動端，移動互聯(lián)還在將O2O與電商做持續(xù)不斷地深化融合，京東正在搶占眾多核心領(lǐng)域的行業(yè)風(fēng)口，搶奪互聯(lián)網(wǎng)+帶來的新市場。同時，京東由戰(zhàn)略性虧損而孵化出來的成功新業(yè)務(wù)京東到家、京東金融等也具有戰(zhàn)略意義。

供應(yīng)商介紹，京東商業(yè)折扣的上漲也是因人而異的。京東為不同的品類、不同品牌制定了差異化的策略。知名度越高，銷售規(guī)模越大，扣點越低。以白電的洗衣機為例，海爾占有京東白電類產(chǎn)品中最大的份額，京東要求海爾扣點大幅上漲的可能性非常小，或者說，因為海爾的占比過大，京東在其面前也沒有談判的話語權(quán)。同時，海爾的規(guī)模夠大，給京東帶來的利潤遠(yuǎn)超過小品牌，使得京東不能再提高扣點。同樣，在日用百貨某品類中，市占比第一的A品牌今年的扣點仍舊沿用了去年的水平4.5%，而其競爭對手的扣點則在年初就漲到了8%。A品牌電商總監(jiān)告訴記者，商業(yè)合作不能只看扣點這一個條件，關(guān)鍵是合作的總體規(guī)模以及為對方創(chuàng)造的毛利總額。A品牌每年為京東代理的銷售規(guī)模是2.5億元，而其競爭對手的規(guī)模只有不足7000萬元。因此，即便是其扣點比競爭對手低了一倍，其給京東代理商的毛利仍然比競爭對手多一倍。

A品牌電商總監(jiān)同時告訴記者，今年京東對于毛利的追求是非常高的，條件也是苛刻的。以前，京東要求某品類的毛利保護(hù)不包括特價商品的。而今年，京東針對一些經(jīng)常做特價活動的品牌被要求毛利保護(hù)，凡是達(dá)不到毛利保護(hù)點的特價品，品牌商必須要補足毛利。從這一點可以看出，京東今年不但要求規(guī)模，還要追求毛利，以保證其明年的盈利。

相反，線下渠道萎縮，銷售以線上為主的眾多中小品牌，京東給品牌商和供應(yīng)商都是直接下達(dá)通知，告知對方扣點的漲幅和起始日期，而不是協(xié)商，因為這些品牌根本不具備談判權(quán)。因此，對于費用的突然上漲，供應(yīng)商根本沒有任何準(zhǔn)備。之前與品牌商簽訂的年度合同額和費用等都將無法執(zhí)行。因為商業(yè)折扣上漲屬于“不可抗力”，三成又不是小幅度，供應(yīng)商單方面根本無法承擔(dān)，只能依靠廠家給出一些補貼來分擔(dān)這部分費用。同時，因為以海爾為代表的大品牌在京東份額的大幅度提升，也給那些中小品牌帶來更多的壓力。原來某廣東的冰箱品牌2014年在京東實現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，甚至聲稱自己是線上第一冰箱品牌。而到了2016年，該品牌的占比迅速萎縮。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，京東也正在走國美蘇寧的老路。家電連鎖發(fā)展初期，為了迅速上規(guī)模，KA通過給予少數(shù)幾個大品牌傾斜性的優(yōu)惠政策和市場資源，使得少數(shù)幾個品牌規(guī)模迅速增長，在各個領(lǐng)域占據(jù)了市場的較大份額，導(dǎo)致KA也最終失去與品牌談判的話語權(quán)。不同的是，京東合作的所有品牌扣點水平都相近，大家基本在一個起跑線上，拼的就是品牌。

KA費用開始松動

以國美、蘇寧為代表的傳統(tǒng)零售商則仍在經(jīng)歷著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)大幅萎縮，線上業(yè)務(wù)發(fā)展不利以及互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的雙重劇痛。

家電連鎖賣場正在收縮傳統(tǒng)賣場的戰(zhàn)線，關(guān)店成了降低運營成本的首選之一。在華南地區(qū)的某二線城市，國美電器在2014年有近二十家店面。2015年，國美在關(guān)了5家賣場，2016年全年計劃再關(guān)6家店，兩年關(guān)閉11家店面，力度大可謂是前所未有。

十年前，通過專業(yè)連鎖的模式顛覆傳統(tǒng)家電零售業(yè)態(tài)的國美蘇寧在電商的沖擊下，紛紛地下了高貴的頭。在其電商轉(zhuǎn)型并不順利的同時，移動互聯(lián)的發(fā)展讓兩個大鱷再受挫折。蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)化始終是業(yè)務(wù)發(fā)展沒有名字改的快，且核心人才紛紛出走。國美的電商則是以不能虧損為底線，規(guī)模始終難以突破。

有零售專家指出，家電連鎖店面效率低的現(xiàn)象已經(jīng)持續(xù)了多年，供應(yīng)商多是敢怒不敢言。而電子商務(wù)對傳統(tǒng)零售的沖擊，使得很多中型的社區(qū)店成了國美蘇寧的包袱。以前不能關(guān)店、不想關(guān)店、不敢關(guān)店已經(jīng)轉(zhuǎn)化為收縮店面數(shù)量，降低運營成本。對于傳統(tǒng)零售業(yè)來說，運營成本中除了店面租金帶來的壓力，人員的成本也在持續(xù)提升。這也是家電連鎖痛下決心關(guān)店的推手。因為線上占比持續(xù)提升，線下門店的效益持續(xù)降低，很多供應(yīng)商也由“敢怒不敢言”變成“隨他去吧”。每個品類僅剩的幾個核心品牌對于國美蘇寧來說甚至成了博弈的對手。

某品牌KA負(fù)責(zé)人告訴記者，市場天平被打破的跡象從三年前就已經(jīng)開始顯現(xiàn)。前些年，KA的商業(yè)扣點每年都在小幅提升，供應(yīng)商也很無奈。從2014年開始，KA不再提出提高商業(yè)折扣的條款。2015年，某KA連鎖主動出臺對賭性質(zhì)的扣點協(xié)議。即達(dá)到一定的銷售規(guī)模，商業(yè)折扣降低2個點。2016年起，市場環(huán)境惡化，經(jīng)營壓力大，品牌商開始謀求KA商業(yè)折扣的下調(diào)。有品牌商與KA大盤談判的關(guān)鍵點就是降低商業(yè)折扣。

線上線下日趨平衡

市場總是在動態(tài)中此消彼長，不斷的調(diào)整。當(dāng)傳統(tǒng)渠道沒有在意電商的時候，電商卻成了其最大的競爭對手。當(dāng)線上的平臺用較低的費用搶占了份額之后，品牌商迎來了費用的大幅上漲。

有營銷人士認(rèn)為，市場機制就像一臺自我調(diào)整的機器，無論是份額還是費用，線上和線下最終都會達(dá)到一個相對合理的平衡。有的地方低了，水自然就流過去，就像是電商。前幾年，線上的運營費用確實比較低，品牌商紛紛把資源向線上傾斜。大家投入的資源多了，競爭激烈，門檻自然就高了，突顯優(yōu)勝劣汰的法則。線下費用的高企，已經(jīng)淘汰了一些品牌，現(xiàn)有的品牌資源也不愿意投入到線下。KA等傳統(tǒng)渠道日后的工作，要么提高單店的產(chǎn)出，要么降低費用。

無論傳統(tǒng)終端體系多么的龐大，但是其創(chuàng)新能力和效率肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線上的。主導(dǎo)線上的是一群創(chuàng)新理念更強的年輕人，他們才是迎合90后消費群的關(guān)鍵?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，使得線上的傳統(tǒng)效率高，執(zhí)行力更強，也讓線上經(jīng)濟(jì)一波接著一波翻新。今年，線上的創(chuàng)新頻率再次提高，搶占線下份額會更多。因此，品牌商會將更多的資源投入到線上，而線下幾乎是無力招架的。

在人工成本、店租成本等費用激增的狀態(tài)下，傳統(tǒng)渠道的示弱會愈加明顯。而借助互聯(lián)工具，擺脫連鎖賣場，打造專屬銷售體系也逐漸成為可能。因此，為了線上的費用還會持續(xù)攀升，線下的費用則逐漸向效率看齊。