林宏鳴
文化產(chǎn)業(yè)理論研究
文化產(chǎn)業(yè)思維中的藝術(shù)營(yíng)銷理念
——以上海東方藝術(shù)中心為例
林宏鳴*
文化產(chǎn)業(yè)思維中的藝術(shù)營(yíng)銷理念包含了品牌打造系列化、遠(yuǎn)近目標(biāo)同步化、會(huì)員營(yíng)銷精準(zhǔn)化、傳播推廣動(dòng)態(tài)化、策劃營(yíng)銷一體化、服務(wù)觀眾人性化等方面。以上海東方藝術(shù)中心為例,這些理念在藝術(shù)營(yíng)銷中發(fā)揮了巨大作用。
文化產(chǎn)業(yè) 思維 藝術(shù)營(yíng)銷
上海東方藝術(shù)中心(以下簡(jiǎn)稱東藝)是上海地標(biāo)性的文化建筑,自2005年7月1日正式運(yùn)營(yíng)至今,東藝主辦了一系列具有國(guó)際水準(zhǔn)的演出,據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),自開(kāi)業(yè)以來(lái),世界著名交響樂(lè)團(tuán)來(lái)滬的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在這之前近百年的總和,累計(jì)上繳管理費(fèi)、利潤(rùn)和企業(yè)所得稅近8000萬(wàn)元。東藝運(yùn)營(yíng)狀況,從2015年運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)中可見(jiàn)一斑:演出655場(chǎng),觀眾逾63萬(wàn)人;在售的演出票峰值為147臺(tái)193場(chǎng),合計(jì)票張數(shù)達(dá)25萬(wàn)張。
眾所周知,藝術(shù)市場(chǎng)一向是“叫好不叫座”,東藝概莫能外,東藝雖是上海文化地標(biāo),開(kāi)業(yè)伊始卻面臨著“三無(wú)”的困境:無(wú)資金、無(wú)資源、無(wú)有利的地理位置。面對(duì)此困境,東藝通過(guò)自身努力,實(shí)現(xiàn)了在藝術(shù)市場(chǎng)上的逆勢(shì)上揚(yáng),展現(xiàn)了自身的輝煌,引起了國(guó)內(nèi)外同行越來(lái)越多的“好奇”。概括起來(lái)東藝主要有效地實(shí)現(xiàn)了以下的“六化”,即:品牌打造系列化、遠(yuǎn)近目標(biāo)同步化、會(huì)員營(yíng)銷精準(zhǔn)化、傳播推廣動(dòng)態(tài)化、策劃營(yíng)銷一體化、服務(wù)觀眾人性化。
品牌是藝術(shù)市場(chǎng)的核心,一個(gè)藝術(shù)中心必須有自身的藝術(shù)品牌,才會(huì)產(chǎn)生自身的品牌效應(yīng)。東藝開(kāi)業(yè)之前就對(duì)此有深刻的認(rèn)識(shí),開(kāi)業(yè)伊始就有計(jì)劃地實(shí)施了第一個(gè)5年的品牌戰(zhàn)略,之后不斷促進(jìn)品牌戰(zhàn)略的持續(xù)升級(jí)和完善。
“聽(tīng)交響到東方”是東藝的核心品牌,至今已堅(jiān)持了11年,它不僅契合市民足不出“滬”就能欣賞世界最高水平音樂(lè)的需要,同時(shí)也促進(jìn)了中國(guó)交響樂(lè)的發(fā)展。作為亞洲劇場(chǎng)第一個(gè)實(shí)施演出季運(yùn)營(yíng)的東藝,其傾力打造的是核心品牌金字塔結(jié)構(gòu),縱向貫穿全年的四大系列,橫向分布四季的六大板塊等。四堂五縱六橫波浪式無(wú)縫營(yíng)銷格局,不僅是皆有開(kāi)始而無(wú)終點(diǎn),難度還在于堅(jiān)持整體策劃、一次公布、同時(shí)開(kāi)票。
品牌戰(zhàn)略有三大好處:一是明確近期、中期與長(zhǎng)期目標(biāo),二是進(jìn)行有戰(zhàn)略的滾動(dòng)式營(yíng)銷,三是核心品牌和諸多子品牌,長(zhǎng)期堅(jiān)持、不斷發(fā)酵,就能逐步成就一座品牌劇院。俄羅斯艾夫曼芭蕾的演出就是這方面最好的例子,2015年11月俄羅斯艾夫曼芭蕾舞團(tuán)在東藝舉行3場(chǎng)《安娜·卡列尼娜》演出,一天后,演出了馬林斯基劇院芭蕾舞團(tuán)3場(chǎng)《舞姬》;兩個(gè)月之后又有巴黎歌劇院芭蕾舞團(tuán)的兩場(chǎng)演出。面對(duì)艾夫曼來(lái)滬票房慘淡的經(jīng)歷,本次又易被名聞天下的馬林斯基光芒所遮掩,東藝采取了突出艾夫曼,牽手馬林斯基,帶動(dòng)巴黎歌劇院的整體營(yíng)銷策略,結(jié)果3個(gè)團(tuán)的8場(chǎng)演出票全部售罄。
根據(jù)一項(xiàng)《國(guó)民文化消費(fèi)狀況調(diào)查》顯示,在民眾喜歡的文化消費(fèi)項(xiàng)目總體排序中:“看文藝演出”在9項(xiàng)選擇中排列第八,僅高于“收藏藝術(shù)品”,演出市場(chǎng)的困難可見(jiàn)一斑。如何將遠(yuǎn)近目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)同步化就顯得尤為重要。遠(yuǎn)近目標(biāo)同步化就是確立從劇院品牌到特色品牌,再到節(jié)目品牌的思維軌跡,明晰從節(jié)目品牌到特色品牌,再到劇院品牌的行動(dòng)路徑。
前幾年有學(xué)者調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn),上海古典音樂(lè)觀眾只有6000人左右。這個(gè)數(shù)字只夠東藝音樂(lè)廳坐滿3場(chǎng),而去年?yáng)|藝舉行各種音樂(lè)會(huì)達(dá)396場(chǎng)。東藝一開(kāi)始就非常清楚觀眾少的問(wèn)題很突出,所以10年前就下決心舉辦普及音樂(lè)會(huì)來(lái)拓展觀眾。從第一年的1個(gè)月1場(chǎng),第二年1個(gè)月兩場(chǎng),到第三年1周1場(chǎng),年觀眾人次近10萬(wàn)。
圍繞普及音樂(lè)會(huì),東藝每個(gè)月定期舉辦音樂(lè)普及講座。隨著觀眾的增多和需求的升級(jí),東藝在保留周六上午周末版普及音樂(lè)會(huì)的同時(shí),增加了晚場(chǎng)版東方市民音樂(lè)會(huì)。從觀眾激活到音樂(lè)普及,從觀眾需求的滿足到內(nèi)容策劃的引導(dǎo),“聽(tīng)交響到東方”的金字塔結(jié)構(gòu),把遠(yuǎn)近目標(biāo)很好地結(jié)合了起來(lái)。面對(duì)一些有企業(yè)贊助、能票房大賣(mài)的演出節(jié)目,因與東藝的品牌形象不符,為長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì),便毫不猶豫放棄。
東藝運(yùn)營(yíng)管理的計(jì)劃和目標(biāo)比較明確,短期任務(wù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)比較清晰,運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)未來(lái)半年、一年甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作心中都比較“有譜”。像演出季的策劃和發(fā)布,東藝在2012年7月25日發(fā)布第七個(gè)演出季時(shí)宣布,未來(lái)將每年提前一周左右的時(shí)間發(fā)布演出季。去年是7月1日,今年是6月23日,2017年定于6月15日,2018年將在6月7日,之后每年就穩(wěn)定在6月上旬發(fā)布。
東藝是演出行業(yè)實(shí)行會(huì)員制營(yíng)銷的開(kāi)拓者,會(huì)員制營(yíng)銷不僅是當(dāng)下注重市場(chǎng)耕耘和服務(wù)觀眾的需要,也是著力提高營(yíng)銷有效性的必然。要說(shuō)東藝11年最費(fèi)心做的一件事,就是培養(yǎng)觀眾,這是東藝的播種式營(yíng)銷概念的體現(xiàn)。
要培養(yǎng)觀眾就得了解觀眾,在觀眾調(diào)查方面,世界上應(yīng)該沒(méi)有其他演藝機(jī)構(gòu)比東藝做得更多更用心了。從縱向上來(lái)說(shuō),從東藝未落成至今,大規(guī)模觀眾調(diào)查4次,“東方名家名劇月”和“東方市民音樂(lè)會(huì)”觀眾調(diào)查各3次,會(huì)員活動(dòng)日和藝術(shù)欣賞講座等都做過(guò)專項(xiàng)受眾調(diào)查,現(xiàn)在東藝每場(chǎng)演出都在做觀眾抽樣調(diào)查。2014年9月英國(guó)莎士比亞環(huán)球劇院來(lái)演出3場(chǎng)英語(yǔ)話劇《仲夏夜之夢(mèng)》時(shí),東藝還做了購(gòu)票觀眾的追蹤調(diào)查。
橫向來(lái)說(shuō)也能對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行相互印證,從而確保得出的結(jié)論比較準(zhǔn)確。同時(shí),通過(guò)調(diào)查也讓東藝能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、真切地了解觀眾對(duì)節(jié)目、管理、服務(wù)、設(shè)施等各方面的意見(jiàn)和建議。
基于上述調(diào)查和研究,東藝推出了會(huì)員制營(yíng)銷,共分為三個(gè)階段:第一階段為探索階段,主要以觀眾調(diào)查、審慎發(fā)展為主要特征。第二個(gè)階段以擴(kuò)大規(guī)模、建立數(shù)據(jù)為重點(diǎn)。第三個(gè)階段以細(xì)分市場(chǎng)、電子服務(wù)為努力方向。
可以說(shuō),會(huì)員制營(yíng)銷已經(jīng)邁入精準(zhǔn)化階段,從內(nèi)容策劃到人才培養(yǎng),從市場(chǎng)推廣到品牌建設(shè),從票價(jià)制定到觀眾服務(wù),更完善、更有效。比如年觀眾近10萬(wàn)人次的普及音樂(lè)會(huì),以“聚焦新劇目、展示新成果、培養(yǎng)新觀眾”為宗旨的東方名家名劇月。又比如每場(chǎng)演出都設(shè)置學(xué)生票,確定演出當(dāng)天如有余票按15元至80元票價(jià)售給學(xué)生的學(xué)生票制度。
當(dāng)下傳播的技術(shù)、渠道、內(nèi)容、服務(wù)、方式既面臨一系列挑戰(zhàn),也把許多機(jī)會(huì)帶到東藝面前。根據(jù)最近一次觀眾調(diào)查,市民獲取東藝演出信息的前5個(gè)來(lái)源分別是:東藝官網(wǎng)78.86%,信息推送43.15%,微信42.63%,票務(wù)網(wǎng)站34.23%,演出季手冊(cè)33.10%。這表明,借助于互聯(lián)網(wǎng)的便利,建立一套自有的推廣體系非常重要。但是,要取得更大的品牌效應(yīng)和廣泛影響,又是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
信息不對(duì)稱的時(shí)代正在離去,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正在改變我賣(mài)你買(mǎi)、我演你看的格局,更多的觀眾有參與定制的意見(jiàn)表達(dá),互聯(lián)網(wǎng)又提供了極大的便利性和可能性。如早在2006年初東藝就舉行了你投票、我邀請(qǐng)“我心目中世界十大交響樂(lè)團(tuán)”的市民投票評(píng)選活動(dòng)。2006年9月亞洲第一個(gè)劇場(chǎng)跨年度演出季隆重開(kāi)幕,東藝請(qǐng)了3位會(huì)員按下了慶典按鈕。2016年5月東藝與維也納愛(ài)樂(lè)樂(lè)團(tuán)共同發(fā)布建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系聲明的當(dāng)天,又通過(guò)網(wǎng)絡(luò)舉行了未來(lái)5年維也納愛(ài)樂(lè)樂(lè)團(tuán)在上海音樂(lè)會(huì)的指揮人選的觀眾投票。這些策劃不僅有效擴(kuò)大了影響,也不斷強(qiáng)化了觀眾的參與度和歸屬感。
節(jié)目策劃和市場(chǎng)營(yíng)銷本是“一體兩翼”,在實(shí)踐中卻往往容易脫節(jié),東藝剛運(yùn)營(yíng)時(shí)也不例外,解決這個(gè)問(wèn)題靠的是“橄欖型”運(yùn)作機(jī)制和每周定期舉行的項(xiàng)目例會(huì)制度。前者好比是用營(yíng)銷這根扁擔(dān),把內(nèi)容和市場(chǎng)兩頭一肩挑,節(jié)目策劃部門(mén)有明確的宣傳推廣及目標(biāo)要求,增強(qiáng)在節(jié)目策劃談判中努力降低成本的動(dòng)力。市場(chǎng)部門(mén)提前介入并掌握節(jié)目信息,運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制及渠道資源,做好市場(chǎng)營(yíng)銷,宣傳中心全程介入并主推傳播,所有工作在公司的主導(dǎo)下整體開(kāi)展。
在東藝,過(guò)程和結(jié)果并重。如果營(yíng)銷宣傳方案做得好,最后經(jīng)濟(jì)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到,依然會(huì)受到肯定。因?yàn)橹灰悸穼?duì)方法對(duì),總有一天能做好。如果思路不對(duì)、方法不對(duì),即使有偶然因素,比如遇到一個(gè)團(tuán)購(gòu),銷售指標(biāo)雖然完成,但因?yàn)橐环矫嬗羞\(yùn)氣成分在內(nèi),另一方面團(tuán)購(gòu)和包場(chǎng)在不斷培養(yǎng)免費(fèi)看演出的觀眾,觀演秩序也往往不太好,所以就不會(huì)受到鼓勵(lì)。
策劃營(yíng)銷一體化還有一個(gè)很大益處,就是依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同努力,而不是過(guò)于倚重個(gè)人的作用。所以,盡管11年來(lái)東藝人員流動(dòng)性比較大,平均兩年左右就換一次血,其中有20多位同志到包括上海在內(nèi)的各地新建大劇院或音樂(lè)廳擔(dān)任總經(jīng)理和副總經(jīng)理,但東藝的各項(xiàng)工作一直年年在往前發(fā)展。
據(jù)一項(xiàng)對(duì)消費(fèi)者調(diào)查研究,顧客離開(kāi)的原因中,45%是因?yàn)閷?duì)服務(wù)不滿意?;诖耍瑬|藝一貫注重服務(wù)核心理念的根植,具體說(shuō)來(lái)可以分為以下四個(gè)方面。
一是“享受藝術(shù)、享受服務(wù)”。每個(gè)員工入職時(shí),把這一東藝運(yùn)營(yíng)之前就確立的核心理念作為崗前培訓(xùn)的重要內(nèi)容。每一個(gè)員工都應(yīng)該記住,觀眾花了錢(qián),還花時(shí)間,甚至冒著風(fēng)雨、通過(guò)擁擠的交通來(lái)到劇院,東藝沒(méi)有理由不好好善待觀眾。注重受眾體驗(yàn),愛(ài)護(hù)消費(fèi)者,既是東藝工作的起點(diǎn),也是永遠(yuǎn)無(wú)法到達(dá)的終點(diǎn)。
二是“管理就是服務(wù)、服務(wù)也是營(yíng)銷”。將規(guī)范管理進(jìn)行細(xì)致解讀,通過(guò)一些生動(dòng)的案例化為員工的自覺(jué)行動(dòng),以避免管理嚴(yán)格但人性化不足的情況發(fā)生。人性化服務(wù)應(yīng)該滲透到方方面面,當(dāng)有殘疾的觀眾來(lái)看演出,東藝員工接到電話就會(huì)到劇場(chǎng)門(mén)口接送,這就是人性化服務(wù)。比如演職人員進(jìn)入,有證放行,無(wú)證拒絕,這是管理。而仔細(xì)、耐心了解原委,設(shè)法使其符合條件后予以通行,這是服務(wù)。
三是形成誠(chéng)意服務(wù)的基本做法。既要規(guī)范、嚴(yán)格,又要處處體現(xiàn)人性化的要求,難度的確比較高,但東藝努力的熱情應(yīng)該比難度更高。東藝不僅有會(huì)員網(wǎng)絡(luò),也有《東方藝術(shù)》雜志和精美的《會(huì)員手冊(cè)》。不僅每個(gè)月有固定的豐富多彩的會(huì)員活動(dòng)日,每場(chǎng)演出現(xiàn)場(chǎng)還設(shè)有會(huì)員服務(wù)處。東藝還保持著開(kāi)業(yè)之初就定下的外環(huán)線內(nèi)免費(fèi)送票的做法,這在上海是唯一的一家。
四是將服務(wù)人性化要求轉(zhuǎn)化為管理制度。把既能體現(xiàn)管理的規(guī)范也能體現(xiàn)人性化要求的工作轉(zhuǎn)化為制度。比如售票,大規(guī)模集中開(kāi)票是東藝首創(chuàng),最開(kāi)始看到觀眾凌晨趕來(lái)排隊(duì)幾個(gè)小時(shí)購(gòu)票的火爆場(chǎng)面大家都很高興。但后來(lái)設(shè)身處地一想,這樣的體驗(yàn)并不好,隨即改為重要演出單獨(dú)開(kāi)票,一般演出下午開(kāi)票,積極推動(dòng)網(wǎng)上購(gòu)票的辦法。
綜上所述,東藝在藝術(shù)市場(chǎng)上的逆勢(shì)上揚(yáng)并不是偶然的,它是東藝全體員工有效地提煉、總結(jié)、貫徹東藝“六化”的結(jié)果,也是東藝不斷成長(zhǎng)和進(jìn)步的階梯。
責(zé)任編輯:沈潔
*林宏鳴,男,1956年生,浙江寧波人。上海東方藝術(shù)中心總經(jīng)理。