我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異整合策略探析

趙　藝

上海大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，上?！?00444

?

我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異整合策略探析

趙藝

上海大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，上海200444

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深化，跨國(guó)并購(gòu)成為企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的重要途徑。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)能否取得成功，企業(yè)文化的整合是重中之重。企業(yè)并購(gòu)后的文化整合，要進(jìn)一步認(rèn)識(shí)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的重要性，應(yīng)對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)所顯現(xiàn)出的文化差異進(jìn)行全面分析，應(yīng)用行之有效的文化整合策略來(lái)服務(wù)于跨國(guó)并購(gòu)工作。

企業(yè)；跨國(guó)并購(gòu)；文化差異；文化整合

跨國(guó)并購(gòu)是作為全球化資源配置的關(guān)鍵策略之一，同時(shí)也是在全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)下，我國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程當(dāng)中勢(shì)在必行的發(fā)展重點(diǎn)。近數(shù)年以來(lái)，我國(guó)部份企業(yè)主動(dòng)進(jìn)行全球并購(gòu)，顯現(xiàn)了異軍突起的發(fā)展趨勢(shì)。而在我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)程當(dāng)中，也無(wú)可避免的要應(yīng)對(duì)各種文化的矛盾與沖突，因此在當(dāng)前深入研究跨文化整合的愈加凸顯出其重要性。

一、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的重要性

(一)使重組企業(yè)盡快地提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

有部分學(xué)者認(rèn)為，當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)力的組成要素，重點(diǎn)以政治整體實(shí)力、經(jīng)濟(jì)綜合實(shí)力、文化軟實(shí)力三者所組合而成。依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展佐證：企業(yè)文化整合是企業(yè)并購(gòu)的最佳重組模式，企業(yè)文化經(jīng)過(guò)整合之后，充分繼承與汲取了并購(gòu)重組企業(yè)雙方原有的文化的精華，經(jīng)過(guò)企業(yè)文化整合之后所形成的全新文化顯現(xiàn)出勃勃生機(jī)，可發(fā)揮出較之以往更為強(qiáng)勁的企業(yè)的精神力量，可有效提升企業(yè)管理效率，加快推進(jìn)企業(yè)融合發(fā)展，最終形成和諧發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

(二)使重組企業(yè)的員工之間互相認(rèn)可

通常而言，企業(yè)并購(gòu)會(huì)無(wú)可避免的產(chǎn)生兩個(gè)企業(yè)的兩種差異性文化的矛盾與沖突，并購(gòu)企業(yè)雙方員工對(duì)重組企業(yè)認(rèn)同感以及員工之間的相互認(rèn)同的最大阻礙在于兩種企業(yè)文化彼此間的差異，在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)之后，實(shí)施的行之有效的文化整合，可讓重組企業(yè)員工具有統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展理念，統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀，能夠迅速提升員工的工作主動(dòng)性。從而促進(jìn)并購(gòu)企業(yè)的整體發(fā)展。

(三)使重組企業(yè)較快地步入穩(wěn)定的發(fā)展軌道

企業(yè)并購(gòu)涵蓋了三個(gè)方面：前期并購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展方向、并購(gòu)時(shí)所推行的過(guò)程管理、并購(gòu)之后所實(shí)施的企業(yè)文化的整合。而其中的某一方面產(chǎn)生的失誤，將會(huì)對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的成敗形成直接性的影響。通常較好的控制是前兩個(gè)方面，而較難控制的是并購(gòu)之后實(shí)施的企業(yè)文化的整合。倘若企業(yè)的并購(gòu)的策略只注意于兩個(gè)企業(yè)彼此的業(yè)務(wù)市場(chǎng)、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)管理等方面是否可形成相融性發(fā)展，卻不注重于文化能否成功整合。倘若只重視于并購(gòu)過(guò)程的管理的本身，在完成企業(yè)并購(gòu)之后不具備相關(guān)的戰(zhàn)略合作、文化與制度的整合等舉措來(lái)體現(xiàn)并購(gòu)之后的真正融合，就極有可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。因此，實(shí)施文化整合是不可或缺的關(guān)鍵因素，在實(shí)施并完成有效的文化整合之后，能夠加深員工彼此的信任感，有助于企業(yè)迅速地穩(wěn)步發(fā)展。

二、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異分析

(一)文化差異將保持穩(wěn)定

首先，一種文化自身所具有的穩(wěn)定性，在較短時(shí)期內(nèi)難以完全改變來(lái)自不同背景的文化。而美國(guó)社會(huì)學(xué)家帕森斯認(rèn)為：在固有的文化對(duì)于來(lái)自外部因素具有不安全感之時(shí)，又或許會(huì)認(rèn)為此種因素正在對(duì)于自身產(chǎn)生潛在的威脅，即可能會(huì)作為守護(hù)者來(lái)對(duì)其進(jìn)行抵御與消除，雖然注定是未能完全消除，因此文化也并非是一成不變的，而是會(huì)有著各種變化的。這種文化的變化過(guò)程將會(huì)是一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期，而現(xiàn)今中國(guó)正在進(jìn)行的巨大的文化之變，也必將是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。其次，文化自身也顯現(xiàn)出強(qiáng)大的傳承性。在當(dāng)今的中國(guó)的文化上依然顯現(xiàn)出古代中國(guó)文化特有的傳承特征，同樣的在未來(lái)的文化當(dāng)中也必將具有當(dāng)今文化的痕跡。最后，文化不論有著如何的變化，都將保持其自身的文化特性，并不會(huì)與另一種文化形成高度的相似。而文化作為一類具有地域性的種族身份標(biāo)志，也顯現(xiàn)出其特殊性，可作為群體之間的區(qū)別特性，因此會(huì)在有意與無(wú)意之中保持其特色化的獨(dú)立文化。因此，跨國(guó)公司的全球化運(yùn)營(yíng)當(dāng)中文化差異是最為常見的問(wèn)題。

(二)文化認(rèn)同程度的差異

應(yīng)對(duì)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)所產(chǎn)生的國(guó)家與企業(yè)文化的兩種差異性，其文化整合當(dāng)中的重點(diǎn)即在于并購(gòu)雙方對(duì)于雙方文化所具有的認(rèn)同度。在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，在被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的社會(huì)各界及企業(yè)原管理層及員工，無(wú)可避免的會(huì)具有置疑的心態(tài)，對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展前景會(huì)產(chǎn)生出各種憂慮，而中國(guó)企業(yè)既然能夠進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，必定是優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，其在長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中獲得了良好的業(yè)績(jī)同時(shí)也產(chǎn)生了先進(jìn)的企業(yè)文化，但是中國(guó)企業(yè)當(dāng)中的高管層往往會(huì)推崇民族文化，會(huì)在被并購(gòu)企業(yè)當(dāng)中推廣應(yīng)用以往在國(guó)內(nèi)獲得過(guò)成功的管理模式。但是被并購(gòu)企業(yè)往往也會(huì)有著長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)歷史以及豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，其對(duì)于本國(guó)文化也具有高度認(rèn)同感。因此，倘若被并購(gòu)企業(yè)感受到被外來(lái)文化強(qiáng)行加入，就會(huì)導(dǎo)致形成矛盾沖突，產(chǎn)生出各不相融的隔閡狀態(tài)，使得雙方無(wú)法形成深度的企業(yè)文化整合，也使得并購(gòu)難以真正達(dá)成。

三、我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異整合策略

(一)成立文化整合團(tuán)隊(duì)

只要企業(yè)做出并購(gòu)決策并啟動(dòng)工作計(jì)劃，就需要迅速組建起企業(yè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組，研究并制定出切實(shí)可行的文化整合計(jì)劃，讓并購(gòu)與被并購(gòu)方都尊重與理解對(duì)方的文化，構(gòu)建起互信機(jī)制、以及未來(lái)發(fā)展的愿景，能夠促使并購(gòu)最終取得成功。變革的文化可影響到行為隨之改變。而快速而高效改變形式為可使部分能夠代表并購(gòu)后的企業(yè)文化，并能管理并購(gòu)后企業(yè)員工的管理者作為文化整合管理高層，以便進(jìn)行整體協(xié)調(diào)及管理。入選文化整合管理團(tuán)隊(duì)的人員應(yīng)具備下述綜合素質(zhì)：(1)沒(méi)有國(guó)家的偏見，具備國(guó)際多元文化的經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)歷；(2)擅長(zhǎng)進(jìn)行差異性文化的交流與溝通，尊重與寬容在多元文化發(fā)展背景下，人們交流當(dāng)中所具有的諸多困難；(3)具有多元文化敏銳觸覺，可充分發(fā)揮在多個(gè)國(guó)家與地區(qū)任職的經(jīng)驗(yàn)，有助于拓展良好的人脈關(guān)系；(4)可較快地適應(yīng)所在國(guó)當(dāng)?shù)匚幕?，還可融合所有文化的整體優(yōu)勢(shì)，來(lái)消除文化差異性，為文化整合奠定下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(二)選擇合適的文化整合模式

在組織當(dāng)中有效處理文化差異有四種方式：產(chǎn)生凌越、進(jìn)行妥協(xié)、優(yōu)化合成、有限隔離。凌越為在組織當(dāng)中以一種民族文化或是地域文化凌越于其他文化之上。處于此狀況時(shí)，這種文化能夠指導(dǎo)組織內(nèi)部的所有策劃與活動(dòng)，通常在被并購(gòu)企業(yè)的文化兼容性較為薄弱的情況下會(huì)產(chǎn)生凌越。妥協(xié)即為兩種文化相互進(jìn)行融合，在相互尊重雙方存在的文化差異的前提下來(lái)進(jìn)行主體方面的統(tǒng)一，以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；合成即為并購(gòu)的雙方共同認(rèn)知由多個(gè)文化群體所形成的組織具有的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)，借助于對(duì)不同文化之間的整合來(lái)協(xié)調(diào)文化差異，從而構(gòu)成組織當(dāng)中的新型的一致性文化。多出現(xiàn)于橫向進(jìn)行并購(gòu)、具有相似的企業(yè)文化的企業(yè)之間。隔離即為并購(gòu)與被并購(gòu)企業(yè)的雙方在文化方面所進(jìn)行有限的接觸、溝通的前提下，相互有著雙方在文化方面的獨(dú)立。通常而言，在并購(gòu)的雙方的文化兼容性都顯現(xiàn)得較為薄弱，為能夠規(guī)避產(chǎn)生矛盾與沖突，并購(gòu)企業(yè)僅只在事關(guān)企業(yè)發(fā)展的重大問(wèn)題方面進(jìn)行指導(dǎo)之外，在其他方面則認(rèn)可被并購(gòu)企業(yè)保持在文化方面的獨(dú)立狀態(tài)，此種方式較多用出現(xiàn)在進(jìn)行多元化兼并的企業(yè)當(dāng)中。現(xiàn)今歐美國(guó)家的成熟企業(yè)多為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的重點(diǎn)目標(biāo)企業(yè)，其希望能夠保持本國(guó)與本地區(qū)的文化。由于中國(guó)企業(yè)文化相對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)文化還具有一定的差距。因此，中國(guó)企業(yè)在企業(yè)并購(gòu)之后進(jìn)行文化整合時(shí)，應(yīng)積極汲取被收購(gòu)企業(yè)文化當(dāng)中的優(yōu)質(zhì)的方面，以此順利實(shí)施文化整合。

(三)加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)

培訓(xùn)是有效推進(jìn)跨文化整合的一種方式。不少境外的跨國(guó)公司都認(rèn)為中國(guó)高管們能夠較快的學(xué)習(xí)與吸收全新的技術(shù)，可是對(duì)于企業(yè)為何要以一定的方式來(lái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)卻知之甚少。因此，中國(guó)高管們最應(yīng)該具備的管理藝術(shù)是：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)處理問(wèn)題、人際交流、發(fā)散性思維等方面。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該具有多元文化的國(guó)際視野，這對(duì)于實(shí)施并購(gòu)企業(yè)文化整合非常關(guān)鍵?？缥幕嘤?xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容為：多元文化的認(rèn)同、文化交流能力、不同文化背景下的危機(jī)處理等。這些培訓(xùn)的主要目的為：(1)讓駐外經(jīng)理具有文化沖突危機(jī)公關(guān)以及處理的能力；(2)提升企業(yè)所在國(guó)員工認(rèn)同與理解公司經(jīng)營(yíng)理念；(3)保持企業(yè)當(dāng)中良好的人際交往關(guān)系；(4)保持企業(yè)內(nèi)便捷通訊、高效溝通；(5)有效提升企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神與協(xié)作意識(shí)。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言在跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)該充分理解不同文化背景下所形成的文化差異。企業(yè)文化的科學(xué)性也在持續(xù)發(fā)展當(dāng)中，唯有真正掌握整合跨國(guó)企業(yè)文化的科學(xué)方法，中國(guó)企業(yè)才能在國(guó)際化的發(fā)展進(jìn)程當(dāng)中不斷在跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)方面取得成功。

[1]陳弘.企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化沖突與整合[J].求索，2006，07：88-90.

[2]沈黎平.中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中的企業(yè)文化差異與整合策略[J].天津職業(yè)院校聯(lián)合學(xué)報(bào)，2006，05：152-155.

[3]周淼.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異與文化整合[J].邊疆經(jīng)濟(jì)與文化，2007，01：33-35.

[4]王唯.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合分析[D].吉林大學(xué)，2014.

[5]鄒春燕.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合的跨文化研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2009.

[6]楊麗.跨國(guó)并購(gòu)中的企業(yè)文化差異及文化整合的策略[J].中國(guó)市場(chǎng)，2008，48：57-59.

[7]馬大衛(wèi).中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合問(wèn)題分析[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2013，30：18-19.

F279.21

A

1006-0049-(2016)17-0180-02