別再找妙計(jì)了，“笨辦法”最有效

編者按

陷入困境時(shí)你該怎么辦？面對創(chuàng)業(yè)中的掙扎怎么辦？怎樣才能找到優(yōu)秀的人才？應(yīng)該從好朋友的公司挖人嗎？這些都是創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者每天都會遇到的難題。在《創(chuàng)業(yè)維艱：如何完成比難更難的事》中，“硅谷最牛的50個(gè)天使投資人”之一本·霍洛維茨會告訴你，如何面對創(chuàng)業(yè)中遇到的壓力和挑戰(zhàn)。

我早期在網(wǎng)景公司任職時(shí)發(fā)現(xiàn)，微軟的新網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器和我們的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的功能一樣，但速度比我們快5倍，而且還是免費(fèi)開放的。我立即開始著手，打算將我們的服務(wù)器產(chǎn)品改換成某種能賺錢的產(chǎn)品。已故的、極其能干的邁克·荷馬和我開始緊急制訂一套合作和收購方案，以拓寬產(chǎn)品線，為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器研發(fā)更多的功能。只有這樣，我們才能應(yīng)對競爭，并在競爭中生存下來。

我激動不已地向技術(shù)部負(fù)責(zé)人比爾·特平講解這一計(jì)劃，他看著我，好像我是一個(gè)無知的小孩子一樣。比爾早在寶藍(lán)公司（Borland）任職時(shí)，就開始和微軟展開了競爭，是一名經(jīng)驗(yàn)豐富的老將。他明白我想干什么，卻對我的想法不以為然。他說：“本，你和邁克想出的那些妙計(jì)的確不錯(cuò)，但人家的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器比我們的快了5倍之多。這個(gè)計(jì)劃行不通，我們只能踏踏實(shí)實(shí)地用笨辦法?！?/p>

聽了比爾的建議后，我們開始讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)著重解決產(chǎn)品性能問題，我們自己則在幕后處理其他問題。最終，我們的產(chǎn)品在性能上打敗了微軟的產(chǎn)品，服務(wù)器產(chǎn)品線價(jià)值增長到4億美元。如果不是那些笨辦法，我們永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)這一切。

這條經(jīng)驗(yàn)我用了很多年。6年后，我成為Opsware公司的CEO，我們最大的競爭對手BladeLogic公司開始在一些大型交易中戰(zhàn)勝我們。由于我們是上市公司，因此這些損失非常引人注意。更糟糕的是，我們必須贏得這些交易，以粉碎華爾街對我們所做的悲觀預(yù)測，所以，公司上下感覺壓力很大。很多人都來找我獻(xiàn)計(jì)策，以避免競爭沖突：研發(fā)該產(chǎn)品的精簡版本，面向低端市場；收購一家結(jié)構(gòu)更簡單的公司；專注于當(dāng)服務(wù)供應(yīng)商。

所有這些方法，都進(jìn)一步強(qiáng)化了我的一個(gè)看法：我們面臨的不是市場問題?？蛻魝円恢倍荚谫徺I，只是沒有買我們的產(chǎn)品而已，但對我們來說，更換產(chǎn)品顯然不是時(shí)候。于是，我對每一位前來獻(xiàn)計(jì)的人說出了同樣的一番話：“沒有任何良策可以改變這種局面，我們只能用笨辦法?！边@話他們雖然不愛聽，卻令事情變得十分清晰：我們必須研發(fā)一款更好的產(chǎn)品，除此之外，別無出路。沒有窗戶、沒有地洞、沒有安全出口、沒有后門。我們必須穿過前門，和堵住我們出路的敵人較量一番。

一連9個(gè)月，我們都在艱苦奮戰(zhàn)，一心研發(fā)新的產(chǎn)品，最終奪回了產(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢，公司價(jià)值最終達(dá)到了16億美元。如果不是靠這些笨辦法，我想我們公司的最終價(jià)值大概只有16億美元的十分之一而已。

在生意場上，也許沒有什么比面臨生存威脅更可怕的了。很多公司或企業(yè)中的人都會不惜一切代價(jià)，避免這種威脅。他們會尋找一切可替代物、一切出路、一切借口，只為了在一場競爭中生存下去。啟動廣告宣傳語時(shí)，我經(jīng)常能碰到以下情況。

企業(yè)家：我們的產(chǎn)品目前是市場上最好的，所有客戶都喜歡我們的產(chǎn)品，他們更愿意選擇我們的產(chǎn)品，而不是我們競爭對手的產(chǎn)品。

我：可為什么競爭對手的收入是你們的5倍呢？

企業(yè)家：我們正在與其他公司以及原始設(shè)備制造商合作，因?yàn)槲覀儾荒芟窀偁帉κ帜菢咏⒁粋€(gè)直銷渠道。

我：為什么不能呢？既然你有更好的產(chǎn)品，為何不奮力一搏呢？

企業(yè)家：呃……

我：快省省吧，別再找什么妙計(jì)了。

所有公司在發(fā)展過程中總會遇到必須為公司生存而戰(zhàn)的時(shí)刻，我們總是為無法預(yù)料的未來感到焦慮，在為自己感到難過時(shí)，我無意間看到了著名足球教練比爾·帕塞爾斯的一個(gè)訪談節(jié)目。他說，自己剛剛做主教練時(shí)，也遇到了類似的困境：最佳球員受傷了，我們怎么才能贏得比賽？他的朋友兼導(dǎo)師——突襲者隊(duì)的老板艾爾·戴維斯給出的最好答案便是：沒人會在意，只要好好指導(dǎo)球隊(duì)就行了。

這也許是有史以來外界給CEO的最佳意見。他們不在意是對的。失敗之后，再充分的理由都不會給你的投資者留下一美元，也保不住一名員工的工作，或給你帶來一位新客戶。

與其將所有的心思用來哀嘆自己的痛苦，還不如努力去尋找一種看似不可能的出路，令自己擺脫目前的困境。不要花時(shí)間去懊悔過去，要將所有的時(shí)間花在自己可以做的事情上，因?yàn)檎f到底，沒人會在意，只要好好經(jīng)營公司就行了。

企業(yè)家推薦 創(chuàng)業(yè)就是要“活下去”

推薦人：劉應(yīng)龍

武漢寧美國度科技有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人

創(chuàng)業(yè)者是艱辛的、孤獨(dú)的，太多創(chuàng)業(yè)者倒在創(chuàng)業(yè)過程中，也有太多創(chuàng)業(yè)者沒有活過“臨界點(diǎn)”。所以，如何“活下去”，是創(chuàng)業(yè)者永恒不變的主題：起初是一個(gè)人活下去，然后推著自己的事業(yè)“活下去”；逐漸就是一群人和一堆事要“活下去”。

如果你想創(chuàng)業(yè)，或者你已經(jīng)創(chuàng)業(yè)，這本書對公司的初期組建、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理等，都有很多可以參考和模仿的地方。團(tuán)隊(duì)建設(shè)，是一個(gè)公司由弱小走向強(qiáng)大的基石。這個(gè)階段，對團(tuán)隊(duì)的培育和實(shí)踐推進(jìn)很重要，如何找人？如何招人？如何留住人？如何開除人？這些都是創(chuàng)業(yè)者在這個(gè)過程中要處理好的事情。

同時(shí)，創(chuàng)業(yè)者的基因習(xí)慣化和系統(tǒng)化也很重要。起初的階段，是一個(gè)習(xí)慣來決定團(tuán)隊(duì)的工作方式，甚至思考方式。這個(gè)時(shí)候創(chuàng)業(yè)者的好習(xí)慣很重要，如何能把這些好習(xí)慣經(jīng)過提煉后，形成一套體系并且系統(tǒng)化，經(jīng)過兩到三年的沉淀后，就可以形成公司的文化。創(chuàng)業(yè)者建立公司的文化出路，就是把創(chuàng)業(yè)者的習(xí)慣變成系統(tǒng)之后，每個(gè)階段再增添相關(guān)內(nèi)容，逐漸補(bǔ)強(qiáng)系統(tǒng)，文化也就沉淀而成。

人都會累，也會出錯(cuò)。作為公共人物的創(chuàng)業(yè)者，累和錯(cuò)更加容易被放大，甚至給團(tuán)隊(duì)帶來巨大的損失。無法挽回的事情也有，這里就是要拼創(chuàng)業(yè)者的心理素質(zhì)。還有就是拼身體，這是書里面沒有提到的。

書里提到過一個(gè)觀念，我很認(rèn)同：就是“笨辦法才最有效”。事實(shí)也是這樣，真誠由內(nèi)而發(fā)，是可以解決問題。創(chuàng)業(yè)真沒有什么不可能，遇山開路，逢水搭橋，活下去，往前走?。ㄖc(diǎn)雜志2016年1月刊）