預算管理在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題及解決對策

成菊林

一、企業(yè)預算管理現(xiàn)狀分析

預算管理工具的應(yīng)用和發(fā)展已經(jīng)有100多年的歷史，最早在西方發(fā)展，我國是從上世紀80年代引入并在政府機關(guān)推行。預算管理的應(yīng)用在國內(nèi)外政府、企業(yè)中都處于管理控制體系的核心位置。但是，隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展以及環(huán)境的復雜多變，預算管理在企業(yè)的應(yīng)用也面臨著一定的問題。如預算管理不能與戰(zhàn)略協(xié)同，預算管理的全員性不夠，預算執(zhí)行力較差，以及預算信息溝通不暢通等。實務(wù)界和學術(shù)界也從不同角度去完善預算管理，并試圖嘗試先進的計算機信息化手段應(yīng)用到實踐中去，但面臨著內(nèi)外部環(huán)境壓力的企業(yè)，也會出現(xiàn)對預算功能的定位不準或不理性，從而造成了預算管理的困境。

企業(yè)在預算編制流程上基本是通過“上下結(jié)合”的形式，在時間掌控上是有確保，這樣也保證了數(shù)據(jù)信息的基本完整，但普遍缺乏預算編制的戰(zhàn)略指導。在預算管理的落實與控制方面，企業(yè)基本能按照上級的要求制訂預算目標，分解和落實預算指標，分析和跟蹤預算的執(zhí)行過程，但高層領(lǐng)導重視程度不夠，內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通不順暢是困擾企業(yè)預算管理的主要問題。預算是高績效的管理工具，很多企業(yè)沒有很好的方法來指導預算管理的全過程實施，在預算管理方法的探索及思路的轉(zhuǎn)變方面亟需尋找新的突破。

二、企業(yè)預算管理應(yīng)用存在的問題

（一）預算管理的基礎(chǔ)薄弱，管理的計劃性有待提高。從目前預算管理開展情況來看，企業(yè)主要是由財務(wù)部門主導預算管理，缺乏對市場的變化和波動的把握，信息掌握的全面性和反饋的及時性存在延時，導致預算的準確性不高，預算管理的計劃性不強，其根本原因是企業(yè)預算基礎(chǔ)的薄弱制約了預算管理的深入開展。

一是預算管理的認識不夠，主要領(lǐng)導對預算管理不夠重視。雖然企業(yè)實施了全面預算管理，但是，企業(yè)的高層領(lǐng)導參與預算管理程度還不夠高，一方面單純地認為預算管理是財務(wù)部門的事，這與財務(wù)部門是預算職能的常設(shè)機構(gòu)有關(guān);另一方面對預算概念理解不深入，使預算編制流于形式，沒有把預算管理作為一種有效的管理工具來運用，缺乏深層次的理解。

二是預算編制缺乏戰(zhàn)略指導，經(jīng)不起市場的檢驗。很多企業(yè)有預算無戰(zhàn)略，或有戰(zhàn)略沒有有效落到地。從編制預算情況來看，預算前期工作缺乏市場調(diào)研與預測，忽視對市場環(huán)境的深入分析，導致預算目標定位不準，依據(jù)不充足，在此前提下編制的預算，往往預算指標銜接性差，短期的預算指標與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略相沖突，難以取得經(jīng)濟預期的效果。作為一種全面管理行為，沒有戰(zhàn)略引導為基礎(chǔ)的預算是沒有目標的預算，也就難以提升企業(yè)的核心競爭力和價值。

三是預算管理的計劃性落后，預算目標經(jīng)常脫離實際。企業(yè)預算的執(zhí)行經(jīng)常會陷入計劃趕不上變化，預算目標偏離實際等情況，一方面是年度預算的編制工作不夠細化，預算管理的過程控制較差，一些單位只是粗略地將年度預算細分到月度預算，導致實際執(zhí)行經(jīng)常超出預算指標，管理的計劃性落后。另一方面是編制的預算指標過于保守，預算管理的有效性不高，年度預算的編制，經(jīng)常受自身利益的驅(qū)動，不披露企業(yè)所有的經(jīng)營信息、低估未來工作量、虛列費用、虛夸資金需要量，向考核要業(yè)績等，預算目標經(jīng)常與實際情況相背離。

（二）預算管理的協(xié)調(diào)性不夠，信息的溝通有待加強。企業(yè)預算管理缺乏母子公司、公司各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，預算信息的溝通不強，傳遞的時效性差，限制了預算管理的深入開展。

一是預算管理的綜合協(xié)調(diào)性不夠。很多企業(yè)普遍在預算的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、考評與激勵的過程中，缺乏全面的溝通與協(xié)調(diào)，母子公司、公司各部門之間的合作與交流較少，企業(yè)內(nèi)部各部門相互間的扯皮與推諉現(xiàn)象頻現(xiàn)，職責劃分不夠明確，其根本原因是企業(yè)內(nèi)部未能建立有效的計劃與預算的協(xié)調(diào)機構(gòu)。所屬企業(yè)未能明確主要負責人、信息對接人員導致母子公司之間溝通與協(xié)調(diào)的過程銜接機制較差。

二是預算信息的傳遞性不強。企業(yè)在預算編制與執(zhí)行的過程中，對信息收集與反饋方面不夠及時，一方面是企業(yè)各部門之間信息不能及時共享，企業(yè)作為一個預算責任中心，未能建立部門之間的信息傳送帶，往往是財務(wù)部參與預算的全過程，其他部門只提供所需要的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的整合與配比缺乏聯(lián)動性。另一方面是母子公司之間的信息不能及時傳遞，財務(wù)部門作為預算的常設(shè)機構(gòu)，在預算信息的獲得途徑上往往受所屬企業(yè)條件的限制，導致不能全面、真實地了解企業(yè)業(yè)務(wù)信息，造成計劃與預算的整體目標分解與落實受到扭曲，預算的事中控制與事后控制受到延誤。

三、主要對策

（一）指導戰(zhàn)略管理落地，推動經(jīng)營計劃與預算管理的開展。企業(yè)要建立全面的戰(zhàn)略經(jīng)營績效管理體系，要形成以戰(zhàn)略為主線，以經(jīng)營計劃和預算為綱，實現(xiàn)對下屬公司戰(zhàn)略實現(xiàn)和業(yè)務(wù)運營的有效管理與監(jiān)督。必要時應(yīng)引入管理咨詢公司進行輔導，從根本上使企業(yè)員工對預算管理的重視上升到新的高度，轉(zhuǎn)變管理理念，在預算管理的協(xié)調(diào)、職責劃分、信息傳遞方面明確了改進方向，為順利推動全面預算管理的前行提供保證。

（二）加強預算管理的宣傳和培訓，引起各單位領(lǐng)導的足夠重視。以往通常預算管理的宣傳與培訓只停留在財務(wù)內(nèi)部，未能全面拓展開來，使得預算管理質(zhì)量不高，執(zhí)行與控制不力，考核不理想，限制了預算工作的開展。通過全面預算管理的宣傳和培訓，以帶動企業(yè)高層領(lǐng)導的參與，使高層管理者必須承擔起項目負責人的角色，因為預算管理既涉及企業(yè)戰(zhàn)略，又影響到日常管理，既涉及資金營運，又涉及整個流程的不同作業(yè)層面，高層管理者從中協(xié)調(diào)，能讓預算管理順利實施，完成部門之間的協(xié)同及觀念轉(zhuǎn)變。另外，還須加強預算考核指標體系的宣傳與培訓，使員工清醒地認識到預算管理與績效考核的激勵機制，以激發(fā)員工參與預算管理的積極性。

（三）加強全員全過程、全面業(yè)務(wù)的預算管理，逐步提高工作質(zhì)量，健全管理制度。全面預算管理是一種涉及企業(yè)組織各個層次的責權(quán)利關(guān)系的協(xié)調(diào)與安排，其順利開展需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想認識和密切配合。

一是激勵全員參與認同預算管理。激勵全員參與企業(yè)管理、關(guān)心企業(yè)管理、關(guān)心自身利益，僅靠財務(wù)部門不能做出全面業(yè)務(wù)的預算，員工參與預算編制的程度愈高，愈能了解企業(yè)經(jīng)營目標與困難，了解企業(yè)現(xiàn)狀，明確企業(yè)奮斗目標，讓員工參與企業(yè)管理的全過程，掌握實現(xiàn)目標的措施，自覺地為實現(xiàn)目標而努力。如果員工能將預算視為一種幫助他們提高工作業(yè)績的計劃和協(xié)調(diào)手段，那么預算為企業(yè)帶來預期收益就更大。

二是推動全面業(yè)務(wù)的預算管理。全面預算管理涉及到企業(yè)的方方面面，預算的編制與實施必須與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、市場開發(fā)、人力資源等多方面結(jié)合。推動全面業(yè)務(wù)的預算管理，必須充分利用管理咨詢的成果，統(tǒng)一戰(zhàn)略目標的思想認識。同時，要鼓勵財務(wù)人員掌握多學科知識和先進的管理方法，增強組織與應(yīng)變能力，不斷提高財務(wù)預算管理的工作效率和質(zhì)量。

三是逐步健全企業(yè)管理制度。預算管理水平的進一步提高，有助于公司細化相關(guān)管理制度，建立業(yè)務(wù)流程審批控制體系，保證各項管理活動有章可循。在預算執(zhí)行過程中，進一步明確各項業(yè)務(wù)的授權(quán)審批權(quán)限和審批流程，形成一套完整的含金額、權(quán)限的業(yè)務(wù)流程控制體系，并以制度的形式賦予其權(quán)威性，嚴格執(zhí)行。

········參考文獻·····················

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（作者單位：江西省天然氣（贛投氣通）控股有限公司）