領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是“一流觀察者”

馬克思·巴澤曼

沃倫·本尼斯（Warren Bennis）曾說過，杰出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是“一流觀察者”。換句話說，他們時刻警覺周遭發(fā)生的事情，他們能看到他人遺漏的部分，并深挖細(xì)節(jié)，在權(quán)衡行為合理性時依據(jù)觀察作出判斷。

六大警示信號

成為一流觀察者的過程，充滿挑戰(zhàn)。

1、模棱兩可

作重要執(zhí)行決策時，關(guān)于各個選項的信息并不一定清晰確鑿。很多情況下，數(shù)據(jù)僅能提供重要線索，不能提供令人信服的證據(jù)，證明事有蹊蹺。

2 、選擇性“失明”

在特定情況下，如果我們受私利影響，就很難排除偏見，不管我們的道德水準(zhǔn)有多高。選擇性“失明”揭示了為何我們總看到家庭成員、朋友以及同事最好的一面，以及不愿意在辦公室中與有權(quán)勢的人對著干。

3、利益沖突

大量研究表明，即便我們努力保持客觀，欲望仍然會影響我們分析信息的能力。

如果我們的職責(zé)與真實(shí)動機(jī)不符，這種情況更加顯著。我和加州大學(xué)伯克利分校的唐·摩爾（Don Moore）以及華盛頓大學(xué)的勞埃德·坦魯（Lloyd Tanlu）合作進(jìn)行了一項研究。我們向受試者提供包含某公司信息的手冊，讓他們對這家待售的公司進(jìn)行估價。接下來每位受試者被告知要充當(dāng)4種角色的一種：買方、賣方、買方審計師或賣方審計師。盡管每個人掌握的公司信息相同，但是賣方和賣方審計師的估價明顯高于買方估價。

4 、滑坡效應(yīng)

道德準(zhǔn)則一旦稍有松懈，便會一路下滑，在你還未察覺時發(fā)生質(zhì)變。賓夕法尼亞州大學(xué)的凱瑟琳·斯蘭德（Catherine Schrand）和芝加哥大學(xué)的薩拉·澤克曼（Sarah Zechman）研究了49家公司。這些公司在1996到2003年間，都曾因不當(dāng)?shù)臅嬜鲑~問題受到美國證監(jiān)會制裁。其中四分之一的案件屬于蓄意行為，是個人為一己私利犯下的。

5 、有意誤導(dǎo)

你需要記住，有些人會故意誤導(dǎo)你。最近，與我合作的一家公司正就授權(quán)使用該公司知識產(chǎn)權(quán)事宜與另一家公司進(jìn)行協(xié)商。合同簽署之際，被授權(quán)方堅持在合同限定范圍之外使用授權(quán)方的知識產(chǎn)權(quán)。我的客戶并不了解個中原因，因為這個要求似乎不在交易范圍內(nèi)。但是出于好心他同意了對方的要求，沒有深究這個問題。幾周后，他無意中收到一封郵件，從中發(fā)現(xiàn)被授權(quán)公司已經(jīng)在非法利用該公司的知識產(chǎn)權(quán)。這時他才意識到自己被誤導(dǎo)：對方在最后關(guān)頭的特殊要求只是為了掩蓋自己的違法行為。

6 、間接傷害

位于孟加拉國的一家服裝廠倒塌，300名受雇于工廠的婦女和兒童有一半在事故中喪生。該向誰問責(zé)？是沒能投入資金建設(shè)廠房、確保工廠達(dá)到最低安全標(biāo)準(zhǔn)的廠長，還是沒能起到監(jiān)督作用的孟加拉政府，抑或沃爾瑪之類、將產(chǎn)品交給工廠生產(chǎn)的服裝零售商？沃爾瑪向顧客承諾提供超低價格的產(chǎn)品，因此向供應(yīng)商施加成本壓力，這些公司必定要承擔(dān)悲劇的一部分責(zé)任。但是，如果我們與直接原因相隔數(shù)層，通常不會感到負(fù)有責(zé)任。

培養(yǎng)觀察能力

單純地了解哪些因素干擾我們的判斷力是不夠的。以下提供三種基于研究的具體做法，幫你提升觀察力。

1、尋找內(nèi)部原因

公司陷入危機(jī)時，我常聽到高管說，“沒人能料到這一切”或“發(fā)現(xiàn)預(yù)警信號又不是我的責(zé)任”。高管很少主動承擔(dān)責(zé)任，承認(rèn)“我沒仔細(xì)考慮過這個政策給組織帶來的影響”或“我沒有追問更多信息”。

策略風(fēng)險與道德雷區(qū)確實(shí)在組織或領(lǐng)導(dǎo)的可控范圍之外，但是許多錯誤是內(nèi)外部因素共同造成的，通常人們只愿追究外部因素。一流觀察者通常也會考慮內(nèi)部因素，這樣做能幫助他們吸取教訓(xùn)，仔細(xì)考慮你和你團(tuán)隊擔(dān)任的角色。

2 、借助局外人視角

在幫助客戶解決問題時，我常聽到客戶以“事情不是這么做的”，回應(yīng)新提出的解決方案。我采取的方法是努力推進(jìn)。通常情況下，人們拒絕改變時并沒有邏輯依據(jù)。組織與行業(yè)形成了一個壞習(xí)慣，而這種習(xí)慣需要被打破。

最近，我聽一位高管抱怨，自己手下的銷售團(tuán)隊不斷引入低質(zhì)量的客戶，這使她十分苦惱。我繼而追問她員工的獎勵機(jī)制情況，她告訴我提成是基于預(yù)定的銷售額，而非到賬的銷售額。也就是說，不管客戶是否付賬，銷售人員都能獲得提成。

銷售人員的年度目標(biāo)與銷售額和客戶滿意度的提高掛鉤，這種機(jī)制促使他們過多關(guān)注非目標(biāo)用戶。我作為局外人，能輕易發(fā)現(xiàn)問題：公司無意中建立了一個向銷售人員施加反作用的系統(tǒng)。

你需要重新審視一下自己的人事政策，看它是否制造了盲點(diǎn)或與公司利益相沖突。

打造觀察型組織

作為領(lǐng)導(dǎo)者，只鍛煉自己的觀察技巧是不夠的，你還要幫助組織內(nèi)其他人克服障礙，發(fā)現(xiàn)并鏟除不良行為。首先，你需要鼓勵上述做法。向員工明確地傳達(dá)一個信息，即希望每個人都成為一流觀察者，不放過任何可疑行為，察覺到問題時勇于坦率地說出來或進(jìn)行詳查。你首先要做出表率，提出組織中存在的不當(dāng)行為。必要時，在處理不光彩行為時，公司應(yīng)迅速將其公之于眾，并展現(xiàn)透明度與憐憫心。