集成商和平臺商：流通企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的兩個主要方向

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集成商和平臺商：流通企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的兩個主要方向

晁鋼令

（上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院，上海市200433）

摘要：隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，流通領(lǐng)域的改革創(chuàng)新至關(guān)重要，而大型流通企業(yè)（特別是國有大型流通企業(yè)）的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型應(yīng)成為流通領(lǐng)域改革創(chuàng)新的突破口和主要抓手。商貿(mào)集成商是能夠有效連接商品供應(yīng)商和制造商，并根據(jù)市場需求進行商品和服務(wù)創(chuàng)新設(shè)計，引導(dǎo)供應(yīng)商或制造商生產(chǎn)并提供符合市場需求的產(chǎn)品，并通過其控制的龐大市場網(wǎng)絡(luò)銷售給顧客的商業(yè)組織。全渠道平臺商是以實體或虛擬的形式搭建市場交易平臺，以招商和租賃的方式吸納眾多供貨商進入平臺，向顧客銷售其產(chǎn)品，并從中獲取平臺收益的商業(yè)組織。國內(nèi)外經(jīng)驗證明，這兩種經(jīng)營模式能夠與當(dāng)前的市場特征相契合，應(yīng)當(dāng)成為我國大型流通企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的主要方向。

關(guān)鍵詞：流通企業(yè)；創(chuàng)新轉(zhuǎn)型；集成商；平臺商

一、引言

最近召開的中央經(jīng)濟工作會議指出，在我國經(jīng)濟進入適度發(fā)展、深度調(diào)整的新常態(tài)情況下，必須“突出創(chuàng)新驅(qū)動”，并指出“創(chuàng)新必須落實到創(chuàng)造新的增長點上，把創(chuàng)新成果變成實實在在的產(chǎn)業(yè)活動”。對我國流通產(chǎn)業(yè)而言，同樣面臨著如何實施有效的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，以啟動市場需求、促進經(jīng)濟發(fā)展等問題?！秶鴦?wù)院辦公廳關(guān)于促進內(nèi)貿(mào)流通健康發(fā)展的若干意見》（國辦發(fā)〔2014〕51號）也強調(diào)，要“深化流通領(lǐng)域改革創(chuàng)新”，并將“支持流通企業(yè)做大做強”作為流通領(lǐng)域改革創(chuàng)新的主要任務(wù)。近年來，圍繞流通領(lǐng)域改革創(chuàng)新問題學(xué)術(shù)界已經(jīng)進行了不少研究，主要集中于流通體制的改革創(chuàng)新、流通模式的改革創(chuàng)新、流通業(yè)態(tài)的改革創(chuàng)新、流通技術(shù)的改革創(chuàng)新等方面。例如，汪旭輝[1]曾指出，流通企業(yè)應(yīng)從業(yè)態(tài)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、運營模式創(chuàng)新等方面來開展自主創(chuàng)新活動，并認為政府應(yīng)為流通企業(yè)自主創(chuàng)新營造良好的外部環(huán)境。李文靜[2]曾指出，流通領(lǐng)域的自主創(chuàng)新應(yīng)該是一個包括流通企業(yè)、政府、高校和科研機構(gòu)、中介組織以及金融機構(gòu)在內(nèi)的創(chuàng)新系統(tǒng)，而流通企業(yè)的創(chuàng)新則主要包括組織形式創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新等。丁俊發(fā)[3]指出，流通領(lǐng)域應(yīng)從理論、制度、信息化、供應(yīng)鏈管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整、生活與商務(wù)服務(wù)、就業(yè)、消費、市場、商業(yè)文化等十個方面來進行創(chuàng)新驅(qū)動。荊林波[4]認為，流通領(lǐng)域必須從流通體制、企業(yè)機制和經(jīng)營模式三個方面來進行創(chuàng)新。紀(jì)良綱[5]提出了流通領(lǐng)域改革創(chuàng)新的三個方向，即以提升流通服務(wù)能力為目標(biāo)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)間的滲透與融合；以拓展流通市場為目標(biāo)，實行城鄉(xiāng)聯(lián)動和線上線下聯(lián)動；以降低流通成本為目標(biāo)，進行多模式的規(guī)模擴張。隨著網(wǎng)上購物熱潮的興起，電子商務(wù)背景下傳統(tǒng)流通企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型也成為學(xué)術(shù)界熱議的話題。例如，俞曉松[6]指出，在電子商務(wù)環(huán)境下，流通企業(yè)要虛實結(jié)合，將電子商務(wù)與實體店結(jié)合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補；要加快建設(shè)社會化物流體系，并實現(xiàn)電商企業(yè)與第三方物流企業(yè)的緊密聯(lián)合；要建立健全電子商務(wù)的誠信體系、誠信環(huán)境、誠信評價和服務(wù)機制，形成良好的社會誠信環(huán)境。劉康等[7]則提出了電子商務(wù)環(huán)境下的流通企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新模型，分別從產(chǎn)品、服務(wù)、口碑和數(shù)據(jù)庫中心等幾個方面闡述了創(chuàng)新模型的運營機理。大多數(shù)有關(guān)流通領(lǐng)域改革創(chuàng)新的研究都會把對策建議集中于政府政策的調(diào)整，期望通過政策的引導(dǎo)和推動來促進流通領(lǐng)域的改革創(chuàng)新。

然而，正如中央經(jīng)濟工作會議所強調(diào)的那樣，“創(chuàng)新要實”。我們不能僅僅停留于對流通領(lǐng)域改革創(chuàng)新的意義、方向、內(nèi)容、環(huán)境的一般討論上，當(dāng)前更需要的是找到影響我國流通效率提升的主要問題所在以及改革創(chuàng)新的突破口，找到促進流通領(lǐng)域改革創(chuàng)新的主要抓手，才有可能在短期內(nèi)（如“十三五”期間）真正使流通領(lǐng)域的改革創(chuàng)新成為經(jīng)濟發(fā)展新的增長點形成的主要動力之一。本文的觀點是，我國大型流通企業(yè)的自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)成為流通領(lǐng)域改革創(chuàng)新的主要抓手，而集成商和平臺商應(yīng)當(dāng)成為大型流通企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的主要方向。

二、大型流通企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是流通領(lǐng)域改革創(chuàng)新的主要抓手

流通領(lǐng)域是一個高度競爭的領(lǐng)域，是一個對資源配置依賴性不強的領(lǐng)域（相對于生產(chǎn)領(lǐng)域而言）。因此，對于流通領(lǐng)域的改革創(chuàng)新，政府政策的直接效應(yīng)并不明顯，而主要依賴于流通企業(yè)自身活力和市場競爭力的提升。同時，我國流通領(lǐng)域的歷史因素決定了大多數(shù)地區(qū)的流通存量資源（如主要商業(yè)市口和分銷網(wǎng)絡(luò)）仍然為以國有企業(yè)為主的傳統(tǒng)流通企業(yè)所擁有。通過前些年以行政手段為主的兼并重組，這些企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模都很大，其年營業(yè)收入達到了本地社會消費品零售總額的2%～7%左右。但是，這些企業(yè)經(jīng)營觀念、經(jīng)營方式傳統(tǒng)僵化，管理方式、人才結(jié)構(gòu)陳舊落后，近兩年在經(jīng)濟環(huán)境變化和市場競爭壓力之下，經(jīng)營效益都出現(xiàn)了不同程度的滑坡（參見表1）。如果不能促使這些國有大型流通企業(yè)（集團）進行脫胎換骨的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，我國流通領(lǐng)域改革創(chuàng)新的目標(biāo)將很難實現(xiàn)。

從另外一個角度講，大型流通企業(yè)對整個流通領(lǐng)域市場的影響力也不斷提高，其中外資流通企業(yè)和新型流通企業(yè)（如網(wǎng)絡(luò)銷售）的貢獻率不斷提高。2013年，全國零售企業(yè)前十強銷售收入總額達到14003億元，約占全國社會消費品零售總額的6%。其中，3家是外資流通企業(yè)，4家是新型流通企業(yè)。①

當(dāng)前面臨的問題是，如果不積極促進本土（特別是國有的）大型流通企業(yè)加速改革創(chuàng)新，進行脫胎換骨的改造轉(zhuǎn)型，就有可能在激烈的市場競爭中被淘汰出局，從而導(dǎo)致流通領(lǐng)域改革成本上升，市場矛盾加劇，民生也可能因此受到影響。所以，必須將本土大型流通企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型作為流通領(lǐng)域改革創(chuàng)新的重點和主要抓手。

表1　2011—2013年主要商業(yè)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

三、大型流通企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的主要方向

1.向商貿(mào)集成商轉(zhuǎn)型

當(dāng)前存在一個誤區(qū)，即認為傳統(tǒng)流通企業(yè)經(jīng)營效益下降主要是因為受到了網(wǎng)上銷售的沖擊，傳統(tǒng)流通企業(yè)的轉(zhuǎn)型主要應(yīng)當(dāng)發(fā)展網(wǎng)上銷售。然而，事實并非如此，一方面，全國網(wǎng)上銷售盡管發(fā)展迅猛，但其占社會消費品零售總額的比重仍然不高；另一方面，大型流通企業(yè)一般也很早就開通了網(wǎng)上銷售渠道。事實上，商品資源的單調(diào)與匱乏是導(dǎo)致當(dāng)前大多數(shù)傳統(tǒng)流通企業(yè)經(jīng)營不景氣的主要原因，而其深層次的問題是大多數(shù)傳統(tǒng)流通企業(yè)缺乏采購能力，缺乏根據(jù)市場需求變化選擇合適的供應(yīng)商的能力，更缺乏形成商品資源差異化的創(chuàng)新設(shè)計能力。由于商品資源獲取能力不足，使得傳統(tǒng)流通企業(yè)競爭優(yōu)勢不斷降低。因此，借鑒國際經(jīng)驗，向具有強大商品資源獲取能力的商貿(mào)集成商轉(zhuǎn)型，可能是我國大型流通企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的主要方向之一。

所謂集成商，是指能夠有效連接商品供應(yīng)商和制造商，根據(jù)市場需求進行商品和服務(wù)的創(chuàng)新設(shè)計，引導(dǎo)供應(yīng)商或制造商生產(chǎn)并提供符合市場需求的產(chǎn)品，并通過其所控制的龐大市場網(wǎng)絡(luò)銷售給顧客的商業(yè)組織。商貿(mào)集成商一般擁有強大的商品和原材料采購、創(chuàng)新設(shè)計、組織加工、網(wǎng)店布局、分銷管理能力，并與各主要市場的零售企業(yè)建立了密切的合作關(guān)系。

香港利豐貿(mào)易集團是商貿(mào)集成商的典型案例。利豐集團自身把握著供應(yīng)鏈的兩頭，根據(jù)市場需求進行產(chǎn)品設(shè)計和管理，依托世界各地的7500多家供應(yīng)商進行原材料的采購和產(chǎn)品的加工生產(chǎn)，并在全球的分銷網(wǎng)點進行商品的布局和配置，從而以適銷對路且低成本的商品資源優(yōu)勢和高效的分銷配送系統(tǒng)贏得了無可爭辯的市場競爭優(yōu)勢。2013年，香港利豐貿(mào)易集團的凈利潤達到了7.25億美元，比上年增長17%。

另外一種被稱為零售制造商的商貿(mào)企業(yè)也具有較強的差異性商品資源獲取能力。日本的無印良品是零售制造商的典型案例。該公司根據(jù)市場需求自行設(shè)計產(chǎn)品，組織加工，實行無品牌銷售。在全球范圍內(nèi)開設(shè)了數(shù)百家連鎖專賣店，僅中國大陸地區(qū)就有100多家。因其產(chǎn)品設(shè)計別具一格，獲得了差異化的競爭優(yōu)勢和良好的市場效應(yīng)。2012年，其全球凈銷售額達到1877億日元（折合119.2億元人民幣），經(jīng)營利潤184億日元（折合11.6億元人民幣）。類似的零售制造商還有蓋璞（GAP）、優(yōu)衣庫、颯拉（ZARA）、海恩斯莫里斯（H&M）等，經(jīng)營效益都不錯。

以上案例說明，與目前我國大型流通企業(yè)相比，商貿(mào)集成商在經(jīng)營模式上的主要差別在于，它們具有獲取和控制商品資源的主動性與相應(yīng)能力，從而能夠根據(jù)市場特征與需求的變化，主動而靈活地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，滿足市場需求，以獲取差異化競爭優(yōu)勢。而我國大型流通企業(yè)一般都處于供應(yīng)鏈的末端，缺乏對商品資源的選擇和控制能力，從而也就缺乏對市場變化的靈活適應(yīng)性。因此，只有主動地向供應(yīng)鏈前端延伸，擴展和穩(wěn)定自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并形成自身的商品創(chuàng)新設(shè)計和組織加工能力，成為真正意義上的商貿(mào)集成商，才能在當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境下擺脫困境，獲得經(jīng)營上的主動權(quán)。這就要求進行轉(zhuǎn)型的大型流通企業(yè)必須積極擴展高品質(zhì)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，增強自身采購能力，擴大經(jīng)營中自行采購的比重。既要與主要的供應(yīng)商之間建立緊密的協(xié)作關(guān)系，又要積極進行產(chǎn)業(yè)鏈延伸，在提高采購能力、擴大和穩(wěn)定供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的同時，增強產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計能力和組織加工能力，完善市場流通的配套服務(wù)功能，以形成差異化的商品資源獲取優(yōu)勢，并實現(xiàn)全面的電子化、數(shù)據(jù)化管理，完善自身的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

2.向全渠道平臺商轉(zhuǎn)型

網(wǎng)上商業(yè)的優(yōu)勢主要是平臺優(yōu)勢。網(wǎng)上商業(yè)為顧客提供了能夠便捷搜尋的豐富的商品和服務(wù)資源，以及能夠便捷地完成購買過程的展示平臺和交易平臺。實際上，這種平臺優(yōu)勢在購物中心出現(xiàn)后就顯現(xiàn)了出來，相對于功能較為單一的百貨商店等傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)而言，購物中心同樣具有商品和服務(wù)資源豐富，且集購物、餐飲、娛樂、休閑于一體的便利服務(wù)等優(yōu)勢。這種對市場顧客群體具有強大吸引力和集聚力的平臺效應(yīng)，形成了平臺型流通企業(yè)控制市場顧客群體的相對競爭優(yōu)勢。所以，大型流通企業(yè)如果能夠利用自身既有優(yōu)勢，同時發(fā)展網(wǎng)上銷售，實現(xiàn)線上線下的全渠道融合，成為能夠吸引更多顧客群體的全渠道平臺商，也可提高自身的市場競爭能力和經(jīng)營效益。

所謂平臺商，是指以實體或虛擬形式搭建市場交易平臺，以招商和租賃方式吸納眾多供貨商進入平臺，向顧客銷售其產(chǎn)品，并從中獲取平臺收益的商業(yè)組織。平臺商的功能并不僅僅局限于交易場所的提供，還包括支付結(jié)算、物流配送、信息溝通、售后服務(wù)以及為平臺交易所提供的各種支撐性服務(wù)。

以阿里巴巴的淘寶、天貓以及京東、一號店等為代表的零售購物網(wǎng)站是虛擬平臺商的典型代表，因其便利的購物方式和完善的配套服務(wù)符合新一代市場顧客群體的生活消費方式，所以增長勢頭很猛，從而也引發(fā)了所謂網(wǎng)上網(wǎng)下商業(yè)競爭的議題。而實際上，這只能說利用因特網(wǎng)進行網(wǎng)上購物和移動購物可以突破吸引控制顧客群體的空間障礙，使其具有了比傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)（特別是實際上已經(jīng)是平臺商的商業(yè)企業(yè)）更強的顧客吸引控制能力而已。

然而，在實體平臺商方面，也不乏頗具競爭力的典型案例，萬達商業(yè)地產(chǎn)就是其中之一。萬達商業(yè)地產(chǎn)主要進行商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，但其頗具特色的做法是進行產(chǎn)業(yè)鏈的整合。它們與國內(nèi)外一些著名的品牌公司（包括百貨、家居、服飾、運動用品以及餐飲、影視、娛樂等購物中心所需要的商業(yè)、服務(wù)、文化企業(yè)）形成了緊密的合作關(guān)系，在進行商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)的同時，共同進行市場調(diào)查，進行經(jīng)營內(nèi)容與商場形態(tài)策劃，從而保證了其招商的質(zhì)量與市場的契合度。目前，全國數(shù)十家萬達廣場購物中心大多取得了良好的經(jīng)營業(yè)績。2013年，萬達集團營業(yè)收入突破了2000億元，為實體平臺商的發(fā)展描繪了良好的發(fā)展前景。

目前，從經(jīng)營模式來看，我國大型流通企業(yè)都具有一般平臺商的特征，即通過招商租賃導(dǎo)入商品服務(wù)，吸引顧客購買。但是，同以上案例中的企業(yè)相比，其主要差距在于，不像網(wǎng)絡(luò)平臺商那樣具有大規(guī)模展示、跨空間交易、全方位互動、便利化服務(wù)等特征，也不像萬達廣場之類成功的實體平臺商那樣具有同各類購物、休閑、餐飲、娛樂等優(yōu)質(zhì)經(jīng)營主體形成跨行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，全方位滿足顧客多元化需求的整體優(yōu)勢，從而對顧客群體的吸引力還不夠強。因此，向平臺商轉(zhuǎn)型的大型流通企業(yè)必須根據(jù)所在區(qū)域的市場特征，進行交易平臺的功能設(shè)計和整體策劃，并有目的地選擇能夠提供綜合性功能的各類優(yōu)質(zhì)經(jīng)營主體，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升交易平臺對顧客群體的吸引能力。有條件的流通企業(yè)要盡可能建立線上線下融合的全渠道交易平臺，合理組織各種經(jīng)營要素，營造服務(wù)功能完善、便利、舒適且富有特色的購物環(huán)境，以形成吸引和控制顧客群體的強大能力。

3.大型流通企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的微笑曲線

就目前全國大多數(shù)傳統(tǒng)流通企業(yè)來看，其所面臨的主要困境在于傳統(tǒng)而陳舊的商業(yè)經(jīng)營模式。這種模式主要表現(xiàn)為自營、聯(lián)營、租賃等幾種經(jīng)營方式的組合，只不過幾種經(jīng)營方式所占比重有所差別而已。這種模式本身也包含了一般的商品資源獲取功能和交易平臺功能，但由于缺乏創(chuàng)新設(shè)計能力和采購能力，缺乏吸引和控制顧客的特定優(yōu)勢，導(dǎo)致其在供貨商的強大壓力以及網(wǎng)上銷售的市場擠壓下陷入了困境。傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)要走出困境，必須從商業(yè)資源獲取能力及顧客吸引控制能力等方面著手，下大力氣進行商業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。如前所述，商貿(mào)集成商主要以提升差異化的商品資源獲取能力為特征，而全渠道平臺商則主要以提升對顧客群體的吸引控制能力為特征，由此構(gòu)成了流通企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的兩個主要方向，可以看成是一條微笑曲線（參見圖1）。但由于這兩個方向的功能特征以及相應(yīng)的資源需求有所不同，因此對同一經(jīng)營主體而言，兩者都強的成功案例并不多見。所以說，傳統(tǒng)流通企業(yè)根據(jù)自身資源和環(huán)境特征，選擇其中之一實施轉(zhuǎn)型的成功概率會比較大。也就是說，或者向商貿(mào)集成商發(fā)展，強化自身差異化的商品資源獲取能力；或者向全渠道平臺商發(fā)展，強化自身對顧客群體的吸引控制能力。當(dāng)然，對于一個以投資控股為主的集團型流通企業(yè)而言，其經(jīng)營模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型主要以其下屬的二級公司為主。一個集團型企業(yè)的二級公司可向不同的方向進行轉(zhuǎn)型，其結(jié)果有可能使該流通集團公司具有更加完善的流通功能，從而具有更強的市場競爭優(yōu)勢。

圖1　流通企業(yè)轉(zhuǎn)型的微笑曲線

四、促進大型流通企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的主要措施

顯然，從我國大型流通企業(yè)的現(xiàn)狀看，要實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)型是很不容易的。這一方面是由于存在著經(jīng)營觀念和經(jīng)營模式固化的原因，要實現(xiàn)突破具有較大阻力；另一方面是由于存在組織結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)不適應(yīng)等問題，要進行轉(zhuǎn)型必須進行“脫胎換骨”的改造。然而，面對當(dāng)前的市場形勢與發(fā)展趨勢，大型流通企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型勢在必行，甚至可以說刻不容緩。

1.必須要求大型流通企業(yè)（特別是國有商業(yè)大集團）迅速轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念

要突破傳統(tǒng)的系統(tǒng)分工思維模式，以市場為導(dǎo)向進行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸管理。這一方面是因為我國國有大型流通企業(yè)（集團）一般都是在原國有商業(yè)系統(tǒng)范圍內(nèi)整合組建而成的，原計劃經(jīng)濟下行業(yè)系統(tǒng)歸屬的痕跡十分明顯，盡管其作為商業(yè)企業(yè)，在采購、招商等方面的職能意識還算比較強烈，但能夠像商貿(mào)集成商那樣，主動根據(jù)市場需求的變化進行商品和服務(wù)的創(chuàng)新設(shè)計，并進行高質(zhì)量低成本原材料采購和組織加工的職能意識幾乎沒有，甚至?xí)⒅耆懦庠谧陨順I(yè)務(wù)范疇之外，這就使得這些流通企業(yè)在獲取商品資源方面主動權(quán)不足，更缺乏對差異性商品資源的獲取和控制能力，其競爭優(yōu)勢也必然會比較缺乏；另一方面是因為盡管其作為商業(yè)企業(yè)本身就具有交易平臺的天然職能，但如何根據(jù)市場需求多元化發(fā)展趨勢，豐富該交易平臺的多種功能要素，增強該交易平臺對顧客群體的吸引力，特別是面臨網(wǎng)上購物平臺強勁競爭的情況下，如何突破實體店經(jīng)營的固有模式，實現(xiàn)線上線下融合，進行全渠道運營與管理，仍然需要進行新的認識轉(zhuǎn)變和策略調(diào)整。在目前的市場形勢下，國有大型流通企業(yè)只有真正具備從產(chǎn)品設(shè)計加工到對消費者全方位需求滿足的全產(chǎn)業(yè)鏈管理能力，才能做到張弛有道，伸縮自如，真正形成強大的市場競爭實力，從而也才能促使流通產(chǎn)業(yè)真正成為推動經(jīng)濟發(fā)展的先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。

2.必須重視大型流通企業(yè)人力資源的品質(zhì)提升和結(jié)構(gòu)調(diào)整

這主要是因為目前許多大型流通企業(yè)（特別是國有流通企業(yè)）的人力資源在品質(zhì)和結(jié)構(gòu)上難以適應(yīng)流通企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的需要。企業(yè)包括中高層管理人員在內(nèi)的經(jīng)營管理人員往往習(xí)慣于傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營模式，很難改變，同時也缺乏對新業(yè)態(tài)和新技術(shù)的接受能力，這是目前大型流通企業(yè)進行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的一大障礙。而之所以會造成這種狀況，主要包括兩個方面的原因：一是歷史的原因。長期以來，流通產(chǎn)業(yè)一直被看成技術(shù)含量較低的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，并進行相應(yīng)的人力資源配置，特別是國有流通企業(yè)一直被視為解決社會就業(yè)問題的勞動力吸納池，低素質(zhì)人力資源大量沉淀。二是由于國有流通企業(yè)干部聘任體制仍然比較僵化。盡管國有流通企業(yè)早已進行了改制，但在中高層經(jīng)營管理人員的任免和調(diào)動上仍然很大程度地保留著行政干部的任免模式。為保證管理干部的提升空間，中高層經(jīng)營管理人員基本上仍以系統(tǒng)內(nèi)培養(yǎng)提拔為主，很少實行市場化招聘，大型國有流通企業(yè)人才結(jié)構(gòu)因此被固化，從而成為流通企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的一大障礙。為此，必須下決心改變大型流通企業(yè)用人機制，由封閉的系統(tǒng)內(nèi)培養(yǎng)提拔轉(zhuǎn)向真正的市場化招聘任用，大力引進具有現(xiàn)代化、國際化視野以及大數(shù)據(jù)環(huán)境下經(jīng)營管理能力的中高級經(jīng)營管理人才。特別是國有流通企業(yè)，除企業(yè)法人外，其他中高層管理人員都應(yīng)脫離干部編制，實行市場化聘用，從而激活大型流通企業(yè)人才流動機制，優(yōu)勝劣汰，切實提升人力資源品質(zhì)，適應(yīng)大型流通企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的需要。

3.必須鼓勵通過收購、兼并、聯(lián)合、合作等方式利用國（境）內(nèi)外各種資源，迅速提高本土大型流通企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營能力

如前所述，與向商貿(mào)集成商和全渠道平臺商創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的要求相比，目前我國大型流通企業(yè)特別是國有大型流通企業(yè)在經(jīng)營觀念、經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)上是很不適應(yīng)的。事實上，完全依靠大型流通企業(yè)自身在完成“脫胎換骨”的改造之后再進行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是不現(xiàn)實的，也是等不及的。因此，只有充分借助和利用外部資源條件來補充和完善自己的功能缺陷，才有可能在短期內(nèi)迅速增強大型流通企業(yè)的技術(shù)、管理和市場適應(yīng)能力，實現(xiàn)向商貿(mào)集成商和全渠道平臺商的順利轉(zhuǎn)型。現(xiàn)代管理理念也強調(diào)，要建立社會化合作網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)高效率的職能外包，這是迅速提升企業(yè)經(jīng)營能力與競爭實力的有效途徑。因此，要鼓勵以大型流通企業(yè)為核心，建立起與國（境）內(nèi)外主要供應(yīng)商、加工企業(yè)、物流配送企業(yè)及其他服務(wù)企業(yè)之間穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系；要鼓勵大型流通企業(yè)同相關(guān)的高新技術(shù)企業(yè)建立緊密的合作關(guān)系，主動吸納新科學(xué)、新技術(shù)，開展合作創(chuàng)新；要鼓勵大型流通企業(yè)同主要的網(wǎng)絡(luò)銷售公司之間進行強強聯(lián)合，利用各自的資源彌補各自的缺陷，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。目前，一些之前以實體店經(jīng)營為主的大型流通企業(yè)紛紛建立自己的網(wǎng)上交易平臺，并投入了大量的資本和精力，但由于缺乏具有優(yōu)勢的技術(shù)和人才，特別是缺乏網(wǎng)上市場的社群基礎(chǔ)和品牌影響，往往是舉步維艱，得不償失，而如果能夠放棄偏見，主動同經(jīng)營成功的網(wǎng)上平臺企業(yè)攜手聯(lián)合，則可能得到雙贏的結(jié)果，這是大型流通企業(yè)在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型過程中必須關(guān)注的問題。

注釋：

①2014年5月28日第九屆中國零售商大會數(shù)據(jù)（聯(lián)商網(wǎng)）。

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責(zé)任編輯：陳詩靜

Integrated Merchants and Platform Merchants：Two Main Directions of Innovation and Transformation of Circulation Enterprises

CHAO Gangling

（Shanghai University of Finance & Economics，Shanghai200433，China）

Abstract：Faced with China’s economy development entering into“new normal”，it is critical for circulation field to reform and innovate. The innovation and transformation of large-scale circulation enterprises (large state-owned circulation enterprises in particular) should become the breakthrough and the main starting point of the reform and innovation in the circulation field. “Business integrated merchants”are the business organizations which can effectively match commodity suppliers and manufacturers，design innovative goods and services according to market demand，guide suppliers and manufacturers to produce and design products which can meet market demand and sell them to the customers through the huge market network they control. “Whole channel platform merchants”are the business organizations which build the market trading platform by physical or virtual forms，attract suppliers into the platform by the form of investment and leasing，sell products to customers and obtain“platform profit”. Domestic and international experience has proved that these two kinds of business modes can fit with the current market characteristics. Therefore，they should become the two main directions of innovation and transformation of large-scale circulation enterprises in China.

Key words：circulation enterprise；innovation and transformation；integrated merchant；platform merchant

[作者簡介]晁鋼令（1951-），男，上海市人，上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，主要研究方向為流通經(jīng)濟和市場營銷。

中圖分類號：F253

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1007-8266（2015）05-0068-06