為戰(zhàn)略建所房子

白萬綱

集團戰(zhàn)略的執(zhí)行并非一蹴而就，需要相應的能力來匹配。而集團核心能力則是集團能力的內核組成，它支撐起集團運作的骨架。因此，集團戰(zhàn)略對集團核心能力體系的構建，具有極強的訴求，每一個細枝末節(jié)都扮演著舉足輕重的角色。好比蓋一座房子，每一個基礎的工程環(huán)節(jié)都缺一不可，由上而下，從里到外，無不需要多方協(xié)作和配合方能完成。

第一步：搭建戰(zhàn)略平臺

集團能力戰(zhàn)略的實施需要平臺支撐，并將其作為能力戰(zhàn)略的核心進行運作。其中，主要實現能力識別、核心能力管理、期權能力管理、外部能力的利用等功能。

第二步：整體能力構建

集團戰(zhàn)略的實施，要求集團在不同階段有不同的能力和資源，而此能力由母公司和板塊共同形成。整體集團能力主要包括投資管理、資本運作、并購與整合、運作管理、風險規(guī)避與風險控制、供應鏈管理、客戶發(fā)展與客戶管理、貿易網絡與信息管理等方面的能力。

能力構筑有兩個維度：一是核心能力構筑，核心能力是永遠且必須鍛煉的能力。比如，學習型組織建設的能力、客戶關系管理能力、研發(fā)能力與消費者之間溝通的能力等;二是期權能力構筑，期權能力是指對集團未來所應該具備的能力的構筑。集團期權能力主要包括戰(zhàn)略能力、資本運作的能力、產融結合、產業(yè)鏈、生態(tài)鏈控制、超邊界運作能力等。

第三步：總部能力升級

總部能力建設一方面是協(xié)同效應的促使發(fā)生的，它推動著子公司之間共享知識和技術。子公司需要建立能力，母公司則需要建立能力的能力，或者是管理能力的平臺。母公司還必須有一些商業(yè)構想，無論是有形的還是無形的資源，并且有能力供所有子公司共享。一旦母公司推出某種商業(yè)邏輯或革命性的看法，被業(yè)內其他的廠商接受，這種革命性的觀點將促進集團效益提升，并且形成巨大的壁壘。

很多公司發(fā)現，如果集團形成類似的觀念、文化，一旦形成后所有子公司都可以從中得到分享。比如海爾的管理模式和文化，促進了各個子公司在并購時，和合作方談判能夠得到非常大的支持。

此外，還要總部推動內部交易。母公司需要有集中談判、采購集中、營銷集中、財務資源集中等能力，促進子公司間以及母與子之間聯合創(chuàng)建新業(yè)務。聯合創(chuàng)建對各方的利益必然有大小，如何說服各方，促使各方拿出資源，引導各方向前看，并為下一步各方共贏，共同得到發(fā)展提供更好的安排，這也是總部能力建設的關鍵和重點。

第四步：打造子集團、孫公司核心競爭力

在深入、廣泛地對集團能力戰(zhàn)略思考和研究后，子集團、孫公司的能力戰(zhàn)略又應該如何考慮呢？

首先，應該基于其角色定位來思考;其次，要圍繞專業(yè)化能力的打造、產業(yè)控制力的建設、對旗下業(yè)務單元的宏觀調控實現、對旗下業(yè)務單元價值創(chuàng)造的實現以及對旗下業(yè)務單元制度輸出實現等方面建設能力戰(zhàn)略。

所謂專業(yè)化能力的打造，即基于集團對子集團、孫公司的戰(zhàn)略定位，圍繞其業(yè)務板塊重點建設專業(yè)化經營能力，打造基于業(yè)務板塊的核心競爭力。

產業(yè)控制力建設則是通過產業(yè)控制力的實現，決定產品的定價權，改變產業(yè)進程和發(fā)展方向。產業(yè)控制力的核心在于通過技術、品牌、渠道、標準、資源等內容搶占價值鏈高端，控制產業(yè)鏈，同時構筑基于自身的和諧生態(tài)鏈。

對旗下業(yè)務單元通過宏觀調控的實現，設計下屬公司之間的協(xié)同效應和內部交易，設計出下屬公司之間和業(yè)務之間的互補性。

對旗下業(yè)務單元價值創(chuàng)造的實現，則通過運作職能的集中安排，如營銷、品牌、采購、財務，構筑起共享平臺。

對旗下業(yè)務單元制度輸出的實現，包括公司的制度安排與設計能力一級行政統(tǒng)籌。這就意味著，子集團可將個別下屬公司的制度進行橫向移植，公司參與下屬公司制度設計過程，對子公司的制度進行內控化，促進子集團對孫公司的制度進行復制與輸出。

第五步：發(fā)揮組織管理優(yōu)勢

在集團能力戰(zhàn)略制定之后，需要設計一套與之相應的管理體系，在戰(zhàn)略管理部門設置相應管理崗位，以保障和支撐集團能力戰(zhàn)略的落地。能力戰(zhàn)略管理體系的職能包括研究、情報、組織、控制等。

研究，包括能力戰(zhàn)略研究和能力策略研究兩個方面。能力戰(zhàn)略研究是針對未來外部環(huán)境的變化，以及內部總體戰(zhàn)略要求研究能力建設的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。能力策略研究是指，在能力戰(zhàn)略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。

情報，能力戰(zhàn)略情報的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用，對集團能力發(fā)展有著直接作用和間接作用。戰(zhàn)略情報不僅是調查正在發(fā)生的變化，還要預見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。

組織，通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內外的各種力量和要素，協(xié)同進行能力戰(zhàn)略項目，培養(yǎng)、強化和提升集團能力。

控制，包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等。

此外，子公司作為集團各基礎角色的扮演者，必須在各自領域里擁有強大的專業(yè)化能力，以此強化整個集團的變形金剛效應。

同時，各子公司必須承擔起情報組織者的角色，在各領域內搜集所有可以讓自身提升專業(yè)化的機會，同時尋找各種可以使集團變強大的機會，如各種投資機會等，進行情報管理和機會經營。

能力識別、規(guī)劃、構建、優(yōu)化制度

能力戰(zhàn)略平臺需要對集團內相關信息進行跟蹤收集，定期對集團能力進行識別并作出評估，并歸納分析得出集團核心能力和一般性能力。

核心能力管理

根據識別出的核心能力，開展分級管理、持續(xù)升級管理及對相關核心能力承載體系進行保密管理。

期權能力管理

基于集團整體戰(zhàn)略要求，定期分析識別出支撐集團未來戰(zhàn)略實施的期權能力有哪些，然后進行分級管理。

外部能力的利用

根據集團發(fā)展和運作的需要，對合作伙伴、準合作伙伴、潛在合作伙伴進行管理。同時，做好對外合作、情報信息收集及管理，利用好外部能力，為集團整體利益服務，實現集團價值的最大化。