揭開領(lǐng)導(dǎo)者“氣場”之謎

Jack Jim Russ Rao

第一層次：“達(dá)成目標(biāo)”

在這個層次上，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要非常有技巧地平衡兩組看似相對的領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動要素：遠(yuǎn)見卓識和執(zhí)行；堅忍不拔和機(jī)敏應(yīng)變，我們根據(jù)他們的首字母縮寫，稱之為VERA模型。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擅長于藝術(shù)性的在“做什么”和“怎么做”之間保持平衡，能夠猶如“在飛行途中維修發(fā)動機(jī)”一般的保持堅忍不拔并不失柔性。如果從中國的陰陽哲學(xué)看，遠(yuǎn)見卓識（看到人生的目標(biāo)和方向）是事物的一面（“陽”）；而執(zhí)行（腳踏實地地一步步完成）是事物的另一面（“陰”）。與此類似的是，堅忍不拔（在既定的方向上保持陽剛的勇氣和堅定）是“陽”面的話，那么機(jī)敏應(yīng)變（根據(jù)不同對象，保持柔性并快速適應(yīng)新的挑戰(zhàn)）就是“陰”的一面。

按照這兩個維度來分析，領(lǐng)導(dǎo)者體現(xiàn)為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)力類型，每種類型達(dá)成目標(biāo)的方法各不相同。

1、“遠(yuǎn)見——韌性”型的領(lǐng)導(dǎo)

這類領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)的是光輝的“精神領(lǐng)袖”的形象（陽-陽組合）。他們是充滿正面能量、英雄主義和具有傳奇色彩的領(lǐng)袖。這類領(lǐng)導(dǎo)甚至在開始的時候常常被不夠堅定的追隨者拋棄，但是他們最終能夠達(dá)成偉大的和難以企及的變革。

2、“執(zhí)行——韌性”型的領(lǐng)導(dǎo)

這種類型在一線經(jīng)理中非常常見（陰-陽組合）。他們看上去不是那么光彩奪目，甚至被認(rèn)為比較無趣，因為他們執(zhí)著的采取行動。在業(yè)務(wù)上面臨雖然困難但是卻很明確的挑戰(zhàn)的時候，你可以依賴這類型的領(lǐng)導(dǎo)完成業(yè)務(wù)，而不是其他類型的領(lǐng)導(dǎo)者。

3、“執(zhí)行——柔韌”型的領(lǐng)導(dǎo)

這類領(lǐng)導(dǎo)就像月亮反射太陽的光輝一樣（陰-陰組合）。他們像漂流運動的劃艇選手，在不確定的挑戰(zhàn)面前熟練地保持著平衡。這類領(lǐng)導(dǎo)是活在當(dāng)下的，享受著歷險的樂趣。在當(dāng)今的VUCA（多變的-不確定的-復(fù)雜的-模糊的）世界當(dāng)中，這是一種很少見而且非常珍貴的領(lǐng)導(dǎo)者類型，因為這個類型的領(lǐng)導(dǎo)者幫助企業(yè)在這樣的環(huán)境中發(fā)展。

4、“遠(yuǎn)見——柔性”型的領(lǐng)導(dǎo)

這類領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于，他們把領(lǐng)導(dǎo)力變成一個充滿夢幻的歷程（陽-陰組合）。他們是面向未來的思考者，能夠敏銳地抓住行業(yè)和市場的趨勢。有的時候，這類領(lǐng)導(dǎo)跳躍性思維產(chǎn)生好點子的速度太快，以至于身邊的人很難跟上他們的節(jié)奏。

在最近的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢和輔導(dǎo)時間當(dāng)中，我們在數(shù)百名來自財富500強(qiáng)的中國和西方企業(yè)的管理者當(dāng)中應(yīng)用上述的VERA模型。通過對自己的VERA風(fēng)格的認(rèn)知，領(lǐng)導(dǎo)者們意識到他們領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格中的偏好和盲點，從而在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的過程中，通過多樣化的和互補(bǔ)的類型，完善各種風(fēng)格的組合。

第二層次：“領(lǐng)導(dǎo)他人”

VERA的四種風(fēng)格是個人的偏好或者傾向，各有擅長和潛在的弱點；而不管偏好如何，領(lǐng)導(dǎo)他人的能力是領(lǐng)導(dǎo)必須具備的素質(zhì)。我們認(rèn)為在這個層次上有三個最根本的要素：建立關(guān)系（Relating People）-激勵參與（Engaging People）-發(fā)展人才（Developing People），我們?nèi)∑涫鬃帜阜Q之為RED模式。

1、建立關(guān)系

高層領(lǐng)導(dǎo)的一個獨特的素質(zhì)是在組織內(nèi)外部建立廣泛關(guān)系的能力。在中國文化中，“關(guān)系”的重要性顯得比其他文化更為重要。具有諷刺意味的是，我們常常發(fā)現(xiàn)在中國的跨國企業(yè)中，優(yōu)秀的中國經(jīng)理人常常善于建立外部的關(guān)系，但卻不那么擅長與公司內(nèi)部的外籍員工建立聯(lián)系，也不擅長建立跨國的工作關(guān)系。

2、激勵參與

在大型的矩陣式組織機(jī)構(gòu)當(dāng)中，高管的主要角色之一是整合各種資源和努力，以達(dá)成共同的目標(biāo)。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者是“員工的領(lǐng)導(dǎo)者”而不是“采取行動者”。很多中層的經(jīng)理人非常擅長依靠自己的技術(shù)能力去驅(qū)動業(yè)績，這些“剃刀型”的命令式領(lǐng)導(dǎo)者在晉升為高管后，常常不是那么成功。

3、發(fā)展人才

發(fā)展人才的重要性是人盡皆知的。但是對于很多經(jīng)理人來說，這是一件“重要但不緊急”的事情，如果有重要的短期業(yè)務(wù)指標(biāo)要完成的話，這件事是可以先束之高閣的。而且由于在中國這樣的快速發(fā)展市場上，人才流動率過高，管理者擔(dān)心人才會流向競爭對手，因此不把發(fā)展人才當(dāng)做重點。

第三層次：“價值觀的共鳴”

在1963年，馬丁·路德·金博士在林肯紀(jì)念堂發(fā)表了著名的演說《我有一個夢》。在那樣一個時代，沒有微博和網(wǎng)絡(luò)營銷的時代，卻有二十五萬人自覺地前往聆聽了那次演講?！拔矣幸粋€夢”的主題具有這樣的魔力，而“我有一個計劃”的演講卻永遠(yuǎn)不會。

這就是價值共鳴的力量。人們追隨這樣的演講，因為他們也感受到“這也是我的夢想?！?/p>

這一層次是領(lǐng)導(dǎo)力的源泉。真正的領(lǐng)導(dǎo)力又激發(fā)價值共鳴的力量。成功的領(lǐng)導(dǎo)者比平庸之輩更加善于引發(fā)價值共鳴。他們通過各種方式達(dá)到這個目的，比如以身作則設(shè)立榜樣，或者用行動來詮釋他們的價值觀。特別是他們面臨價值觀的沖突的時候，他們通過展現(xiàn)和遵從真正的核心價值觀，使人們有所追隨。

“真我領(lǐng)導(dǎo)力”被廣泛的接受，這種領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為深刻的領(lǐng)導(dǎo)力是由內(nèi)及外的，所有的行為上的努力都與核心目的一致。我們想進(jìn)一步指出的是，行為與核心價值觀的一致可以造就一個真誠的人，但卻還不足以造就一個讓人們追隨其后的領(lǐng)導(dǎo)者。只有創(chuàng)造了與追隨者的價值觀的共鳴，真我領(lǐng)導(dǎo)力才能體現(xiàn)出來。

在物理學(xué)里，兩個具有接近的固有頻率的物體，當(dāng)一個振動的時候，另一個也會發(fā)生共振。這樣的共鳴有兩個要素，一是要找到具有類似的“固有頻率”（也就是類似的價值觀），二是領(lǐng)導(dǎo)者要激發(fā)振動，這也就創(chuàng)造了跟隨者的共鳴。

很多商業(yè)領(lǐng)袖都認(rèn)識到價值觀和公司文化的重要性。他們撰寫出公司的文化宣言并掛在公司的墻壁上。但問題在于，這些價值宣言是否能真的根植于員工的內(nèi)心？納爾遜·曼德拉總統(tǒng)說：“如果用他人能理解的語言去溝通，你可以進(jìn)入他的頭腦；如果用他自己的語言來溝通，你就進(jìn)入他的內(nèi)心?！痹忈屢环N企業(yè)文化是簡單的，但是產(chǎn)生人們的共鳴才是區(qū)分偉大的領(lǐng)導(dǎo)者與一般領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。

如果我們不深入分析到這個層次，所有我們試圖理解領(lǐng)導(dǎo)者的人格、發(fā)展他們能力素質(zhì)的嘗試都不過是管理技巧的培訓(xùn)罷了。盡管管理技巧也很重要，但是這些技巧都不足以保證你的核心人才會追隨你，因為這些技巧不是真正的領(lǐng)導(dǎo)力源泉所在。

領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，不管是培訓(xùn)、輔導(dǎo)還是具有挑戰(zhàn)性的實踐經(jīng)驗，都需要走出能力素質(zhì)的范圍，真正觸及到領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心和靈魂，這樣他們才能夠更有效地在追隨者之間產(chǎn)生共同價值觀的共鳴。