思科研發(fā) 讓培訓(xùn)舊隊成為創(chuàng)新的催化師

厲琨

靠近美國舊金山市東南部，坐落著聞名于世的高科技產(chǎn)業(yè)基地——硅谷，大多數(shù)IT巨鱷總部都云集于此，著名的互聯(lián)網(wǎng)解決方案供應(yīng)商思科公司也是其中一員。成立于1984年的思科（Cisco），依據(jù)舊金山（San Francisco）的最后五個字母而得名，最初的標志設(shè)計源于舊金山代表性建筑金門大橋的形象。如今，作為網(wǎng)絡(luò)科技應(yīng)用領(lǐng)域最成功的實踐者之一，思科如同其最初的標識，成為了無數(shù)企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)溝通的“橋梁”，在全世界范圍內(nèi)頗具影響力；同時，調(diào)整變遷后更簡化且充滿時代感的標志，亦代表著思科正在向軟件和服務(wù)，進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

十年前，思科的研發(fā)中心進入中國，在上海成立思科系統(tǒng)（中國）研發(fā)有限公司（以下簡稱“思科研發(fā)”），歷經(jīng)了高速發(fā)展之后，目前已是思科海外重要的戰(zhàn)略研發(fā)中心之一。作為一家以研究與開發(fā)為主的公司，“創(chuàng)新”一詞是思科研發(fā)內(nèi)部非常普及的術(shù)語?！八伎频淖畲筇攸c就是在持續(xù)改變，因為要順應(yīng)市場競爭、產(chǎn)品和客戶的需要，得做很多創(chuàng)新?！彼伎迫蜓邪l(fā)培訓(xùn)發(fā)展部中國區(qū)經(jīng)理徐路明介紹，“我們有一個很重要的文化是Inclusive and Collaboration，即包容與協(xié)作，不斷融合新理念，同時不斷看到新的團體融入到我們的大家庭里面?！?/p>

思科研發(fā)時刻激發(fā)全體員工的創(chuàng)新能力，不僅技術(shù)人員不斷迸發(fā)出新想法，培訓(xùn)發(fā)展部門自身也在創(chuàng)新的道路上飛馳，每年都會推出新的學(xué)習(xí)舉措和品牌培訓(xùn)項目。今天，思科研發(fā)已經(jīng)步入了一個多元化的創(chuàng)新時代。

配合創(chuàng)新學(xué)院 催化理論落地

“兩年之前，我們產(chǎn)生了一種想法——培訓(xùn)發(fā)展部門要讓自己的品牌特別吸引人，必須首先在交付方式上進行創(chuàng)新?！毙炻访骰貞浀?。在課件的交付過程中，培訓(xùn)發(fā)展部門為了提升課件在學(xué)員當中的接受程度，準備采用較為新穎的形式，從而正式推出了在線創(chuàng)新學(xué)院，傳遞后臺一系列創(chuàng)新方面的培訓(xùn)課件。

創(chuàng)新學(xué)院本身的模塊包括在線圖書館、在線課程、視頻資源以及社區(qū)學(xué)習(xí)機會，還有一些通用的工作坊，注重在創(chuàng)新技能理論方面的提升。在線創(chuàng)新學(xué)院會請一些著名的教授錄制教學(xué)視頻，作為學(xué)員上課之前的自學(xué)材料。隨之，讓所有學(xué)員在固定的時間點到線上會面，形成一個社區(qū)，討論自學(xué)材料中的案例和做法，以及對其工作產(chǎn)生的影響。學(xué)員們也可以在線上做一些項目工程，在協(xié)作的環(huán)境中進行練習(xí)。創(chuàng)新學(xué)院上線一段時間后，某些身處世界各地的學(xué)員反饋，他們同一時間在線會面的可能性比較小，導(dǎo)致線上的學(xué)習(xí)活動出席率不高。所以創(chuàng)新學(xué)院也開展了一些面對面的工作坊，在各個地區(qū)施行實戰(zhàn)性質(zhì)的創(chuàng)新實踐等線下活動。

讓跨部門員工一起頭腦風暴

在學(xué)習(xí)內(nèi)容過于通用的創(chuàng)新學(xué)院架構(gòu)中，難以制訂適合每一個職能部門發(fā)展的路徑圖或模塊。兩年之前，思科研發(fā)針對中國工程師，在創(chuàng)新學(xué)院的學(xué)習(xí)資源之外，又進行一系列落地的實踐。除了針對不同層級和崗位的員工分別配置適用的創(chuàng)新課件，培訓(xùn)發(fā)展團隊還和公司HR及運營部門合作了多個品牌培訓(xùn)項目，其中“Thinkubation”成為了創(chuàng)新學(xué)習(xí)落地的最佳催化劑。

Think（思考）和Incubation（孵化）兩個單詞構(gòu)成了“Thinkubation”創(chuàng)新平臺的品牌名稱。思科研發(fā)一直希望推動這一平臺，培訓(xùn)與發(fā)展團隊則發(fā)揮助推之力，協(xié)助打破思科研發(fā)各個不同事業(yè)部的屏障，使各個技術(shù)領(lǐng)域小組的成員有更多的機會碰撞思想火花。

培訓(xùn)發(fā)展團隊從各個職能部門中篩選出一些技術(shù)骨干，為他們不定期安排座談、研討會、午餐會等交流機會，形成多個非正式的小型論壇。這個群體在討論中激發(fā)出的新想法，會被代入到技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展或者高潛人才項目當中，成為行動學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)討論的話題，并在之后持續(xù)性的培訓(xùn)項目中得到孵化，變得更加可操作，最終員工得以制作出樣本并且進行展示。

不同于創(chuàng)新學(xué)院，思科研發(fā)的培訓(xùn)發(fā)展團隊更加聚焦于如何幫助本地工程師“提出”和“實現(xiàn)”新想法，催化理論的落地。全球的理論學(xué)習(xí)平臺和當?shù)氐穆涞貙嵺`操作相結(jié)合，使中國的工程師大為受益。

社區(qū)學(xué)習(xí) 強化創(chuàng)新能力

社區(qū)學(xué)習(xí)（CommunityLearning）是思科研發(fā)學(xué)習(xí)的一大特色，也是進一步強化員工創(chuàng)新能力、鼓勵創(chuàng)新行為的措施，和傳統(tǒng)培訓(xùn)有所區(qū)別。其中，品牌培訓(xùn)項目“社區(qū)學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)”（Community Learning Network，CLN）已施行多年，并衍生發(fā)展出各種豐富多彩的子品牌，例如CLN Nerdlunch（“牛人”午餐會）、Hackathon（黑客馬拉松）、“贏在思科”等學(xué)習(xí)與發(fā)展活動。

“牛人”午餐會：技術(shù)交流與分享

IT行業(yè)中，如果一個人被形容為“Nerd”，絕對是一件值得開心與自豪的事?，F(xiàn)今，“Nerd”不再局限于“書呆子”的含義，而是更多地指向那種喜歡鉆研技術(shù)的“牛人”。由這些人主導(dǎo)的午餐交流會，在思科研發(fā)被稱為“Nerdlunch”。無論是事業(yè)部門內(nèi)部還是整個學(xué)習(xí)平臺，都可以組織該活動。

事業(yè)部門會通過自己內(nèi)部的渠道邀請一些技術(shù)牛人組織Nerdlunch；而培訓(xùn)發(fā)展團隊的學(xué)習(xí)平臺通常比事業(yè)部門的范圍更廣，能夠組織跨區(qū)域或跨部門的分享，例如廣播印度或者美國的Nerdlunch。

除此之外，CLN的交流活動還包括較為大型的技術(shù)研討會、技術(shù)峰會等會議。與Nerdlunch不同，大型會議中的分享門檻更高——將外部的專家和內(nèi)部篩選出的話題相結(jié)合，設(shè)置一定的標準；Nerdlunch則是同事之間較為慣常的分享與交流。

黑客馬拉松：研發(fā)工程師的競跑

“今年，我們開展了黑客馬拉松活動，取得了非常好的反響?！毙炻访髡f，“這個活動從去年以來在美國就比較受歡迎，也是屬于CLN的子品牌?！?/p>

黑客馬拉松主要針對研發(fā)工程師，尤其是程序開發(fā)員和測試員等群體。裁判團隊會結(jié)合業(yè)務(wù)需求提出技術(shù)上的難題，然后參加者討論解決方案，由此展開比賽。在討論解決方案的過程中，參賽者可以組成不同團隊，在同一房間內(nèi)現(xiàn)場編程，持續(xù)一天一夜或者兩至三天，活動組織方給他們提供所有食物和生活必需品，以保證參賽者無需離開房間。這段時間里，參賽者需要解決目標問題，做出最終成品。endprint

贏在思科：人人皆可創(chuàng)新

將黑客馬拉松進行延伸，思科研發(fā)協(xié)助思科大中國區(qū)，于今年新推出了“贏在思科中國創(chuàng)新競賽”活動。“贏在思科”借鑒了黑客馬拉松比賽的體制，從2015年1月持續(xù)到7月，鼓勵所有員工跨部門構(gòu)思創(chuàng)新的想法。

首先，進行全員海選。在前后一個半月左右的時間，只要合乎規(guī)則，員工們可以廣投自己的想法。這一階段里，培訓(xùn)發(fā)展團隊共收到200個左右的構(gòu)想。

接著，培訓(xùn)發(fā)展部門組織了一支跨部門評委教練團隊，對所有參賽的想法進行篩選、審查。他們看到優(yōu)秀的想法，會主動和參賽者溝通指導(dǎo)，做第一輪優(yōu)化。這一過程持續(xù)時間為一個月，篩選出十多個想法。

然后，對篩選出的想法進行大眾投票，普選出五個最佳想法。這五個參賽者可以參加實戰(zhàn)訓(xùn)練營，在培訓(xùn)中進一步完善自己的構(gòu)想。

最后一輪競賽以評委打分為主，大眾投票為輔，最終第一名獲勝者可以獲得以鼓勵為主的獎勵——去美國參加一次會議，或者和某些高管會面，直接影響領(lǐng)導(dǎo)層。

變能力為專利

讓創(chuàng)新“可視化”

任何能力培養(yǎng)，都需要產(chǎn)出成果。思科內(nèi)部制定了一套較為成熟的專利制度，鼓勵員工將創(chuàng)新的想法轉(zhuǎn)化為具體可見的方案?；诖?，“創(chuàng)新突破”（Innovation Breakthrough）以及“將創(chuàng)新帶回團隊”（Bring Innovation Into Your Team）等品牌培訓(xùn)項目對員工的創(chuàng)新培養(yǎng)發(fā)揮了強有力的支持作用。

創(chuàng)新突破：提交自己的專利

思科研發(fā)的專利需要提交到美國總部才會得到證明， “創(chuàng)新突破”項目主要針對工程師，希望提升他們提交專利的能力。

項目開始之前，培訓(xùn)發(fā)展部門會先篩選學(xué)員，挑選18～20人參加。該項目累計三天，但并非連續(xù)的三天。在項目過程中，工程師們見面2次，分別用時一天半。

第一次見面，培訓(xùn)發(fā)展部門會采用一部分創(chuàng)新學(xué)院提供的較為理論化的內(nèi)容，以及部分公司內(nèi)部專家的經(jīng)驗總結(jié)，由內(nèi)部專家進行分享，告訴學(xué)員市場上的變化，如何學(xué)習(xí)思考的新模式和新方法，并將其用到工作中。因此，學(xué)員的主要任務(wù)就是頭腦風暴，擺脫自己之前每天的工作習(xí)慣和方式，不斷嘗試新的內(nèi)容和新的思維方式，達成“突破”。一天半的時間結(jié)束后，學(xué)員各自回到崗位上進行實踐，并且開始思考創(chuàng)新的想法。

第二次見面，培訓(xùn)發(fā)展團隊會組織一個專家評審團，讓學(xué)員基于自己的創(chuàng)新想法進行現(xiàn)場答辯。學(xué)員展示想法之后，專家會拋磚去打擊他們，提出存在問題和可改進之處。

三天培訓(xùn)的完成并不代表項目結(jié)束，培訓(xùn)發(fā)展部會繼續(xù)跟進，請學(xué)員在公司內(nèi)部系統(tǒng)中提交創(chuàng)新想法演化出的方案。最終，將近75%的學(xué)員都能夠遞交專利方案，對促進公司業(yè)務(wù)有很大幫助。

將創(chuàng)新帶回團隊：管理者相互溝通學(xué)習(xí)

徐路明指出：“我們希望精心設(shè)計的學(xué)習(xí)項目都可以起到拋磚引玉的作用，讓學(xué)員將好的做法帶回到每一個事業(yè)部和團隊中。之后，每個團隊就可以自己練習(xí)創(chuàng)新，將產(chǎn)生更多的成果?！?/p>

然而，有些員工難以創(chuàng)新，并非缺乏能力，而是管理上的問題——業(yè)務(wù)項目進程過于緊張，沒有創(chuàng)新的時間精力。為此，培訓(xùn)發(fā)展部門設(shè)置了“將創(chuàng)新帶回團隊”工作坊，讓管理者可以互相溝通與幫助。有困惑的管理者可以向其他團隊的管理者學(xué)習(xí)，如何平衡花費在業(yè)務(wù)與創(chuàng)新上的時間。

在工作坊的交流中，會先設(shè)計好一些主題，比如“哪些因素阻礙了你的團隊進行創(chuàng)新”等，管理者們就此進行深入探討。該工作坊的效果顯著，很多團隊的專利提案從無到有，逐漸越來越多。檢驗創(chuàng)新成果影響持續(xù)深化

思科研發(fā)品牌培訓(xùn)項目的運營效果包括兩個方面——對個人本身的鍛煉和對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響。

從員工個人的角度去看學(xué)習(xí)成果，有的人在參加學(xué)習(xí)項目之后，領(lǐng)導(dǎo)力以及自我反省能力會得到提升，從而達到晉升的標準。例如，參加技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力加速項目的人員中，有40%都得到了晉升。然而，也有些學(xué)員并未通過晉升的形式來展現(xiàn)自己的進步，他們會在專業(yè)技術(shù)能力方面有所突破。這二者變化都是對個人成長的見證（見副欄）。

關(guān)于創(chuàng)新學(xué)習(xí)項目對業(yè)務(wù)的影響，思科內(nèi)部有很多激勵方法來檢驗。例如，有員工提出的專利得到批準，他本人會得到一定的回饋，獲取公司發(fā)放的大筆獎金。另外，技術(shù)基金（TechFund）同樣可以讓創(chuàng)新成果的影響持續(xù)深化。

技術(shù)基金：思科內(nèi)部的天使基金

技術(shù)基金只需員工提出對業(yè)務(wù)有幫助的想法，無需專利證明。只要公司認為員工的想法能夠用到產(chǎn)品當中，可以為思科帶來業(yè)務(wù)盈利，就會鼓勵員工啟動自己的設(shè)想并為該員工或其團隊提供獎勵，這種形式類似于早期的天使基金。

想法得到公司認可之后，員工可以從原崗位脫產(chǎn)一段時間，專攻之前提出的想法，直至實現(xiàn)，再回到原來的團隊里。這在思科內(nèi)部而言，是一個很大程度上的激勵，工程師們都非常希望自己的行為可以直接影響公司業(yè)務(wù)。

技術(shù)基金項目在美國總部的很多部門都擁有專業(yè)的評估團隊，已經(jīng)成為了思科的一種文化。不管是哪個部門的員工，都可以通過這一渠道去提出自己的想法，然后有機會得到認可和鼓勵。

文化成形 多元創(chuàng)新時代來臨

“我們最終的目標是建立一種創(chuàng)新文化。”徐路明表示，“創(chuàng)新學(xué)院和各種品牌培訓(xùn)項目，都對創(chuàng)新文化的建立有促進作用?！笔聦嵣希袼伎蒲邪l(fā)的眾多創(chuàng)新能力培養(yǎng)措施，已經(jīng)成為創(chuàng)新文化的體現(xiàn)之一。各個部門的員工在這種環(huán)境之下，都產(chǎn)生了自發(fā)創(chuàng)新的熱情。其中，培訓(xùn)發(fā)展團隊自身的創(chuàng)新力，是思科研發(fā)創(chuàng)新文化的一大瑰寶。

培訓(xùn)部門：創(chuàng)新從自身開始

在思科創(chuàng)新文化的基礎(chǔ)上，不但技術(shù)人才要具有創(chuàng)新能力，培訓(xùn)發(fā)展部門也需不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新方式，帶領(lǐng)成員輸出更多的有業(yè)務(wù)影響力的想法和結(jié)果。

由于培訓(xùn)的主體對象為工程師，思科研發(fā)的培訓(xùn)發(fā)展團隊較為注重技術(shù)培訓(xùn)，在這方面的創(chuàng)新也較為典型。針對技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，培訓(xùn)發(fā)展團隊開創(chuàng)了一系列進階培養(yǎng)項目：面對剛進入公司的大學(xué)畢業(yè)生，幫助其迅速適應(yīng)思科文化，掌握必備技能；面對進入公司一年半到兩年左右的高潛人才，實施技術(shù)人才加速項目（Technical Talent Acceleration Program），將技術(shù)技能、領(lǐng)導(dǎo)力和實踐技能的培養(yǎng)相結(jié)合；面對職級較高的員工，展開技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者孵化項目（Technical Leader Incubation Program）和以業(yè)務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目（Business Centric Technical Leadership Program）。

“今年，我們團隊繼續(xù)創(chuàng)新，針對業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者定制項目——技術(shù)骨干發(fā)展到一定的成熟水平之后，應(yīng)該成為一名技術(shù)領(lǐng)袖，而不僅是工程師。這要求他們必須了解商業(yè)，可以通過市場和客戶的反應(yīng)來確定自身創(chuàng)新的方向?！毙炻访魈岢?，“怎樣讓外界的產(chǎn)品、市場、客戶趨勢作為學(xué)習(xí)驅(qū)動，來設(shè)計和完善研發(fā)崗位學(xué)習(xí)路徑圖，這是我們今年的創(chuàng)新點之一?！?/p>

種種培訓(xùn)新思路都能證明，思科研發(fā)的培訓(xùn)發(fā)展部門是一個充滿熱情的員工團隊。在創(chuàng)新文化帶來的寬松環(huán)境當中，他們有更多的空間去思考新想法，尋找新資源，進一步為其他員工的創(chuàng)新能力培養(yǎng)做出貢獻。

組建創(chuàng)新導(dǎo)師團隊：將文化傳承

培訓(xùn)發(fā)展部門從各個事業(yè)部門選擇二十位左右技術(shù)骨干，組建成創(chuàng)新導(dǎo)師團隊（Technical Advisory Board，TAB）。他們會為了讓創(chuàng)新想法落地和孵化而去指導(dǎo)其他人群。TAB的日?；顒邮亲鲆恍┓窒?，在員工當中起到榜樣的作用——一方面自己時常碰撞出靈感火花，另一方面很好地體現(xiàn)出了創(chuàng)新的熱情和能力，帶領(lǐng)更多的員工進行創(chuàng)新。

同時，這個團隊基于雙向契約。培訓(xùn)發(fā)展部門會從四個維度選擇TAB成員：專業(yè)能力領(lǐng)域、經(jīng)驗?zāi)晗?、績效水平，以及每周是否可以貢獻出5%～10%的工作時間。當被選中的技術(shù)骨干也對成為創(chuàng)新導(dǎo)師感興趣的時候，才會進入TAB，培訓(xùn)發(fā)展部門不做強制。在不斷磨合的過程中，TAB成員并不固定，有熱情消散的成員離開，也有愿意貢獻與交流的人才加入。

榜樣的力量無窮無盡。在TAB的作用下，創(chuàng)新文化得到了進一步強化與傳承，為點燃思科研發(fā)全體員工的創(chuàng)新之火更添助力。endprint