適應(yīng)競爭性采購的成本控制管理模式探索

◎北京航天發(fā)射技術(shù)研究所 王振興等

適應(yīng)競爭性采購的成本控制管理模式探索

◎北京航天發(fā)射技術(shù)研究所 王振興等*

結(jié)合型號科研生產(chǎn)情況，建立成本工程工作小組，負責總體工作的開展。采取以重點型號為切入點逐步向各軍品型號推廣的工作策略，優(yōu)化方案提高系統(tǒng)方案合理性及經(jīng)濟性，優(yōu)化設(shè)計降低生產(chǎn)、試驗成本，優(yōu)化工藝控制生產(chǎn)成本，組織外協(xié)單位協(xié)同開展降低成本、引入競爭等方式來降低產(chǎn)品配套成本。

“十三五”期間軍民融合發(fā)展上升為國家戰(zhàn)略，國家政策極大鼓勵民營企業(yè)參與武器裝備的科研生產(chǎn)，傳統(tǒng)軍工企業(yè)面對市場競爭的局勢愈加嚴峻。武器裝備競爭性采購政策的陸續(xù)出臺加速了市場機制在國防武器裝備領(lǐng)域的建立?！吨袊嗣窠夥跑姼偁幮匝b備采購管理規(guī)定》自2014年8月1日起施行，規(guī)定了武器裝備采購的方式為公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、評審確認等競爭性采購方式，裝備采購實行項目確定、信息發(fā)布、方案審批、專家評審、結(jié)果公示等制度。武器裝備競爭性采購的方式打破了軍品體系以往的任務(wù)承制模式，將武器裝備的預(yù)研、研制、批生產(chǎn)和維修采取公開競標的模式進行，鼓勵民營企業(yè)進入軍品市場。這無疑將加劇市場競爭，打破軍工企業(yè)的壟斷狀態(tài)。

面對武器裝備承制政策的轉(zhuǎn)變，北京航天發(fā)射技術(shù)研究所將面臨更加嚴峻的市場競爭環(huán)境，必須采取適應(yīng)性的調(diào)整，應(yīng)對未來軍品科研生產(chǎn)發(fā)展的新態(tài)勢。

一、成本控制的總體思路

研究所結(jié)合自身型號科研生產(chǎn)情況，制定了成本控制管理的總體思路：采取以重點型號為切入點，逐步推廣到其它軍品型號的工作策略，從源頭探索降低成本的方法，引入集成產(chǎn)品開發(fā)團隊工作方式，提高產(chǎn)品研發(fā)效率，關(guān)注經(jīng)濟技術(shù)一體化，在滿足客戶使用要求的基礎(chǔ)上避免過度設(shè)計。

從設(shè)計方案優(yōu)化、生產(chǎn)成本控制等多角度開展工作，采取優(yōu)化整體方案、優(yōu)化單機設(shè)計、優(yōu)化工藝設(shè)計、降低外協(xié)外購成本等方法降低成本。整體工作從產(chǎn)品設(shè)計源頭抓起，貫穿于產(chǎn)品研發(fā)到批生產(chǎn)、售后的全壽命周期，從而最大限度地降低產(chǎn)品成本。

二、成本控制的實施方案

1.重點型號成本工作

以某重點型號為試點，開展成本工程工作。從研制階段的成本入手，優(yōu)化設(shè)計、嚴控成本，最終面向批生產(chǎn)產(chǎn)品確定具有競爭優(yōu)勢的價格，將嚴控成本意識貫穿于產(chǎn)品的全壽命周期。

研究所成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，并確定了工作方針和目標。領(lǐng)導(dǎo)小組負責審定成本工程工作的方案、計劃及要求，配置資源，對重大事項進行決策、指導(dǎo)并監(jiān)督檢查各審查組、各單位的工作完成情況。設(shè)立設(shè)計成本審查組，負責審查確定型號總體優(yōu)化降低成本的方案，研究用戶需求和作戰(zhàn)流程使用要求，提出產(chǎn)品配套、功能配置、方案優(yōu)化等更改方案；以及確定本專業(yè)分系統(tǒng)產(chǎn)品優(yōu)化設(shè)計的降低成本方案，審查確定本專業(yè)單機產(chǎn)品和元器件優(yōu)化選型降低成本方案。設(shè)立外協(xié)與生產(chǎn)審查組，負責審查項目組確認的外協(xié)、外購產(chǎn)品價格，審查各生產(chǎn)車間優(yōu)化工藝設(shè)計降低成本方案，及時了解政策、法規(guī)變化以及市場動態(tài)情況，掌握資源分布、價格變化等；通過類比估算、自下而上等方法提出降低產(chǎn)品外協(xié)與生產(chǎn)成本方案，匯總、總結(jié)后發(fā)布優(yōu)化設(shè)計降低成本階段性數(shù)據(jù)；組織并落實成本工程工作總結(jié)，形成經(jīng)驗方法和工作流程。

2.全面成本工程工作

全面成本工程工作覆蓋研究所全部型號，對各階段工作重點進行劃分，從產(chǎn)品設(shè)計出發(fā)，延伸到外協(xié)外購等配套成本控制，審核階段性成果再進行工作深化。

第一階段為優(yōu)化設(shè)計方案階段。各項目組明確成本工程工作方案及計劃，根據(jù)型號特點制定成本工程目標；開展總體方案、分系統(tǒng)方案、單機產(chǎn)品優(yōu)化設(shè)計，確定優(yōu)化設(shè)計降低成本方案。

第二階段為外協(xié)與生產(chǎn)成本控制階段。各項目組根據(jù)工作職責完成配套產(chǎn)品外協(xié)與生產(chǎn)成本降低工作，明確成本降低額度。

第三階段為審查階段。各項目組完成優(yōu)化設(shè)計降低成本的工作總結(jié)，形成經(jīng)驗方法，領(lǐng)導(dǎo)小組審查各項目組提交的降低成本方案及結(jié)論。

第四階段為再深化階段。各項目組根據(jù)審查階段的反饋意見，及時總結(jié)前一階段成本工程工作的經(jīng)驗和方法，再深化開展成本工程工作，進一步完善成本降低方案并鞏固取得的效果。

3.良好的激勵措施

針對成本工程工作，引入考核機制，實行全員考核，實現(xiàn)項目的閉環(huán)管理。設(shè)立成本工程獎勵，對成本工程效果明顯、降低成本額度實施效果好的項目組進行獎勵，同時將成本工程降低的成本數(shù)據(jù)計入項目組利潤收入，按照模擬獨立核算進行獎勵。通過激勵方式提高員工參與的積極性。

三、成本控制的實施方式

1.設(shè)計方案優(yōu)化

設(shè)計人員從任務(wù)書入手，充分分析用戶需求，開展總體方案、分系統(tǒng)方案、單機產(chǎn)品優(yōu)化設(shè)計，確定優(yōu)化設(shè)計的降低成本方案；合理分解總體指標，發(fā)現(xiàn)總體設(shè)計方案與各分系統(tǒng)方案設(shè)計的不合理之處，避免分系統(tǒng)過度設(shè)計；深入分析發(fā)射流程，避免出現(xiàn)過度冗余；針對裝備的全壽命周期，結(jié)合用戶的維修體制，提出保障設(shè)備配套；優(yōu)化總裝流程及試驗項目，降低試驗成本。

2.生產(chǎn)成本控制

生產(chǎn)成本控制從清理型號配套采購庫存情況入手，深入型號各生產(chǎn)單位的生產(chǎn)流程。第一步清理配套，梳理整機備份及元器件多采購情況。通過清理配套發(fā)現(xiàn)某重點型號生產(chǎn)成本費用多發(fā)生400多萬元，某生產(chǎn)廠家部分產(chǎn)品裝機率僅為53.56%。

第二步分析元器件多采購原因及措施。通過調(diào)查追溯形成積壓庫存的因素，梳理出主要有6個方面的原因，包含提前采購、重復(fù)采購、統(tǒng)計錯誤、設(shè)計更改、最小起訂量、工藝備份。

第三步針對過多采購的元器件采取合理方式進行消化，最大限度減小浪費。研究所組織人員梳理出所有剩余元器件清單，將剩余元器件向所內(nèi)相關(guān)研究室發(fā)布、公示，用于其它型號產(chǎn)品、工裝、民品項目等，同時根據(jù)多采購的原因，核算多采購元器件消化使用的經(jīng)濟責任。

第四步制定相關(guān)預(yù)防措施，避免多采購現(xiàn)象的重復(fù)出現(xiàn)。實行生產(chǎn)藍圖或確定技術(shù)狀態(tài)后下廠備料的原則。對于必須提前備料的，控制提前采購備料的種類，對公示范圍內(nèi)采購周期長的元器件實施提前采購備料，其它元器件等待藍圖下廠后再備料。設(shè)計中盡可能選用產(chǎn)品化單機，在供方名錄內(nèi)優(yōu)選各類元器件，減少同一規(guī)格產(chǎn)品的種類和廠家；生產(chǎn)單位開展批生產(chǎn)產(chǎn)品工藝定額評審，建設(shè)立體循環(huán)貨柜，提高庫房處理存貨件能力；加強工藝人員培訓(xùn)和考核；根據(jù)多采購原因及經(jīng)濟責任嚴格獎懲。

3.外協(xié)成本控制工作

一是外協(xié)產(chǎn)品價格估算、核算。在合同談判前，做好外協(xié)產(chǎn)品價格估算、核算，作為后期談價、定價的參考。根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)加工難度系數(shù)綜合考慮材料工藝損耗以及生產(chǎn)、加工成本，分析產(chǎn)品的外購、外協(xié)等直接成本；考慮必要的銷售稅金、設(shè)計（工藝設(shè)計）費、產(chǎn)品產(chǎn)量等，根據(jù)產(chǎn)品總體要求，考慮必要的質(zhì)量、試驗、售后服務(wù)等成本，估算外協(xié)產(chǎn)品的價值區(qū)間。

二是多家外協(xié)單位競爭報價。在參與競爭報價的外協(xié)單位中選擇有承制能力、有質(zhì)量保證，且價格相對較低的外協(xié)單位承擔生產(chǎn)任務(wù)。

三是類比法降低外協(xié)成本。通過參考類似型號產(chǎn)品歷史價格來控制外協(xié)成本。采購與設(shè)計人員共同分析產(chǎn)品功能、性能、技術(shù)指標等參數(shù)，確定類比型號對象，綜合考慮定價年份、研制周期、總體要求等。

四、實施效果

某重點型號在開展成本工程前的研制階段總成本為近2600萬元，實施成本控制工程后，共降低成本1200多萬元（含試驗費用的核減）。其中，通過梳理型號配套，剔除研制階段多配套產(chǎn)品費用核減250多萬元，多采購元器件費用核減160多萬元；外協(xié)與生產(chǎn)成本通過控制外購成本、優(yōu)化工藝及流程、外協(xié)成本核算、價格類比、系統(tǒng)內(nèi)外單位比價、多單位競價等，降低成本380多萬元；各外協(xié)單位協(xié)同開展降低成本工作后降低成本費用400多萬元。

成本工程工作前期以某重點型號為試點開展工作，梳理發(fā)現(xiàn)問題，通過優(yōu)化設(shè)計方案降低成本，組織外協(xié)單位、生產(chǎn)車間優(yōu)化工藝降低成本，落實降低成本成果，積累經(jīng)驗。此后，研究所在全所范圍內(nèi)開展配套型號的成本工程工作，覆蓋所內(nèi)運載系列、戰(zhàn)略系列、橫向軍品系列、外貿(mào)系列型號等。根據(jù)研究所的主要科研生產(chǎn)任務(wù)，型號可劃分為研制、批生產(chǎn)、更新?lián)Q代三大任務(wù)類型。

針對批生產(chǎn)型號狀態(tài)已確定、設(shè)計優(yōu)化方案落實工作難度較研制型號大等特點，各型號在優(yōu)化設(shè)計方案降低成本的同時，以批生產(chǎn)試驗流程、工藝方式、組批投產(chǎn)等多個方面為突破點，組織進行批生產(chǎn)方案論證，討論、明確設(shè)計優(yōu)化落實批次。

針對處于研制階段的型號產(chǎn)品，通過深入分析用戶需求、優(yōu)化總體方案、合理分解總體指標、分析發(fā)射流程、避免分系統(tǒng)過度設(shè)計冗余、提出保障設(shè)備配套方式、優(yōu)化總裝流程及試驗項目、降低試驗成本等方式完成降低成本工作，形成了具備成本競爭優(yōu)勢的配套方案。

針對運載系列新研型號產(chǎn)品，在研制階段各個環(huán)節(jié)做好成本工程工作。從研制過程中的多次復(fù)核復(fù)算和改造方案論證，新型熱防護設(shè)計，吊具種類合并、優(yōu)化試驗流程，做好產(chǎn)品維修防護措施延長使用壽命等方式降低研制階段與后期使用階段成本。針對已經(jīng)執(zhí)行過多次任務(wù)的運載型號，主要產(chǎn)品配套工作包括新增設(shè)備的投產(chǎn)，已用設(shè)備的更新?lián)Q代與維修等。通過新增設(shè)備借用成熟產(chǎn)品降低研制費用，統(tǒng)一材料種類和規(guī)格，降低采購成本，采用標準件代替自制件、“三化”設(shè)計、數(shù)據(jù)包優(yōu)化等方式降低設(shè)計生產(chǎn)成本。

為適應(yīng)競爭性市場采購模式，研究所從成本控制角度入手積極應(yīng)對，明確了組織機構(gòu)，制定了合理的工作流程。研究所采取以重點型號為切入點，再將成本工程工作推廣到全所各個型號的工作策略，總結(jié)經(jīng)驗并持續(xù)改進。針對各部門取得的降低成本效果給予了相應(yīng)比例的獎勵，通過采取激勵機制，進一步促使成本工程工作持續(xù)開展。面對市場競爭態(tài)勢的日趨激烈，研究所進行了適應(yīng)競爭性采購成本控制管理模式的探索，取得了很好的效果，具備了更強的市場競爭能力，在“十三五”期間必將占據(jù)更多的軍品配套市場份額。

*其他作者：王立、李江鋒、明素鋒、彭璞、張城