價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理探索

文/黃鶴

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價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理探索

文/黃鶴

預(yù)算管理這一環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)而言十分重要，關(guān)系到企業(yè)將來(lái)的規(guī)劃與發(fā)展，屬于不可或缺的企業(yè)管理要素。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)的需求，因此企業(yè)必須掌握價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理方法。本文首先分析了當(dāng)前預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，然后闡述了價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理要點(diǎn)，最后提出了價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理具體方法，希望能促進(jìn)企業(yè)動(dòng)態(tài)預(yù)算管理的發(fā)展。

價(jià)值鏈；視閾；動(dòng)態(tài)；預(yù)算管理；探索

西方有名的管理學(xué)家David Otley曾指出，動(dòng)態(tài)預(yù)算管理的含義就是將有限的數(shù)個(gè)可以把內(nèi)部所有核心問(wèn)題都結(jié)合在同一個(gè)體系當(dāng)中的管理調(diào)控手段。在國(guó)際上，前500強(qiáng)的大企業(yè)幾乎都把預(yù)算這一環(huán)節(jié)視為了管理企業(yè)的關(guān)鍵元素與業(yè)務(wù)評(píng)估的主要根據(jù)。由此可以看出，預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部起著非常重要的作用，各企業(yè)必須引進(jìn)價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理方法，促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展。

一、當(dāng)前預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不完善，管理職責(zé)不明確

當(dāng)前企業(yè)的預(yù)算管理會(huì)涉及到內(nèi)部運(yùn)作的多個(gè)環(huán)節(jié)，需要全體工作人員都參與進(jìn)來(lái)，所以預(yù)算管理屬于一個(gè)較為龐大的工程，其中包含了許多繁復(fù)的關(guān)系。企業(yè)每年在進(jìn)行全面預(yù)算管理的時(shí)候，其工作量會(huì)驟然上升，而每一個(gè)細(xì)節(jié)的調(diào)控，都可能產(chǎn)生“牽一發(fā)而動(dòng)全身”效果，還容易消耗大量人力、物力、財(cái)力等。但目前有的企業(yè)沒(méi)有建立起完善的管理機(jī)構(gòu)，內(nèi)部人員的管理職責(zé)也不夠明確，因此很難全方位施行價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理，監(jiān)管效率也不易得到提升。

（二）沒(méi)有和價(jià)值鏈的相關(guān)理論結(jié)合起來(lái)

有的企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，沒(méi)有把價(jià)值增值作為主要導(dǎo)向，卻將利潤(rùn)獲取作為了主要方向，這樣一來(lái)，預(yù)算管理僅僅偏向于關(guān)注成本控制，而沒(méi)有重視提高企業(yè)價(jià)值。所以，在這種情況下，企業(yè)預(yù)算管理不能較好地支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，且預(yù)算管理更多考慮的是各部門自身的利益，沒(méi)有使各個(gè)部門團(tuán)結(jié)協(xié)作起來(lái)，因此難以處理好部門內(nèi)部產(chǎn)生的利益沖突，引發(fā)更多道德問(wèn)題和管理問(wèn)題。

（三）缺乏先進(jìn)的信息技術(shù)手段

如果企業(yè)的預(yù)算管理工作僅僅依靠人工開(kāi)展，則每個(gè)部門的預(yù)算系統(tǒng)都將成為一個(gè)孤立的存在，難以實(shí)現(xiàn)信息的相互溝通、交流與融合，因此預(yù)算管理方式也得不到適時(shí)的更新及調(diào)整，企業(yè)預(yù)算匯集與融合就會(huì)消耗更多的時(shí)間和精力，從而降低預(yù)算結(jié)果的精確性與可靠性。此外，缺少了先進(jìn)的信息技術(shù)支撐，信息傳遞工作也會(huì)相對(duì)滯后，有關(guān)反饋機(jī)制也會(huì)出現(xiàn)漏洞。這樣一來(lái)，預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)控及業(yè)務(wù)評(píng)估就沒(méi)有了切實(shí)的依據(jù)。

二、價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理要點(diǎn)

（一）結(jié)合價(jià)值鏈的基本理論

價(jià)值鏈稱作value chain，這一概念最早是哈佛教授Michael Porter在1985年提出的。其主要內(nèi)容是，企業(yè)價(jià)值鏈屬于幾個(gè)互不相同但又互相聯(lián)系的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以特殊的形式結(jié)合構(gòu)成的鏈條。在企業(yè)當(dāng)中，不同的價(jià)值鏈可以為企業(yè)帶來(lái)不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)今社會(huì)正朝著信息化的方向發(fā)展，有關(guān)專家根據(jù)這一趨勢(shì)提出了“虛擬價(jià)值鏈”這一概念，其中指出，企業(yè)經(jīng)由信息搜集、整理、篩選、重組、結(jié)合這五個(gè)環(huán)節(jié)，能夠創(chuàng)造出有效價(jià)值，這種價(jià)值和實(shí)際價(jià)值鏈可以同時(shí)構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值管理的鏈條。價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理，不僅借用了價(jià)值鏈的指導(dǎo)思想，還引進(jìn)了新型的信息管理技術(shù)，從真正意義上實(shí)現(xiàn)了“物流”、“資金流”以及“信息流”相結(jié)合的預(yù)算管理模式，并彌補(bǔ)了傳統(tǒng)預(yù)算管理的種種漏洞，可以起到強(qiáng)化預(yù)算管理的效果。

（二）價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理特點(diǎn)

首先，企業(yè)在價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理需要把戰(zhàn)略目標(biāo)作為主要方向。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是結(jié)合了多年的運(yùn)營(yíng)成果，在預(yù)算開(kāi)始之前就已經(jīng)形成，主要作用是為動(dòng)態(tài)預(yù)算提供合理的架構(gòu)。預(yù)算管理工作是把長(zhǎng)遠(yuǎn)與綜合的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解開(kāi)來(lái)，并落實(shí)到具體的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中，從而賦予目標(biāo)可靠性及可操作性的色彩。這類戰(zhàn)略目標(biāo)分解方式不僅包含了時(shí)間角度的縱向分解，還包含了企業(yè)結(jié)構(gòu)的橫向分解。在分解時(shí)，必須遵循從上到下、層層分解的基本原則。

其次，價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理需要把價(jià)值活動(dòng)作為驅(qū)動(dòng)力量。價(jià)值鏈可以創(chuàng)造出提供給客戶的產(chǎn)品及服務(wù)，屬于成套資源。在價(jià)值鏈視閾下進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)算管理，需要把增值活動(dòng)作為首要驅(qū)動(dòng)力量，并在企業(yè)價(jià)值鏈順利運(yùn)作的基礎(chǔ)上，分析并研究企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，把企業(yè)內(nèi)部最為重要的資源分配到增值活動(dòng)中，從而強(qiáng)化對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)控力度。

第三，要把業(yè)務(wù)邏輯作為管理的核心所在。各大企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要是圍繞價(jià)值鏈而展開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)并非來(lái)自于價(jià)值鏈當(dāng)中的某一環(huán)節(jié)，而是來(lái)自于整條價(jià)值鏈的構(gòu)造。所以，價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理需要把握好企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯，針對(duì)企業(yè)的增值活動(dòng)實(shí)施動(dòng)態(tài)模擬，如此一來(lái)，企業(yè)的增值活動(dòng)就會(huì)自然而然地跟隨業(yè)務(wù)邏輯而發(fā)展。比如，在制造業(yè)領(lǐng)域中，MRP（material resource planning）屬于連結(jié)生產(chǎn)制作、市場(chǎng)銷售以及采購(gòu)管理這三大環(huán)節(jié)的主要模型。該三大環(huán)節(jié)之間存在相互聯(lián)系，不可分割的關(guān)系。所以，價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理，不但要涵蓋到價(jià)值鏈內(nèi)部的所有環(huán)節(jié)，還要著重突出各種活動(dòng)之間包含的業(yè)務(wù)邏輯。

最后，價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理還需要把全程動(dòng)態(tài)作為基本前提。在同一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，正價(jià)值活動(dòng)與負(fù)價(jià)值活動(dòng)都處于不斷變化的階段，因此在辨別價(jià)值活動(dòng)時(shí)，一定要表現(xiàn)出其動(dòng)態(tài)原則。此外，企業(yè)的經(jīng)管環(huán)境和條件也處在逐步變化當(dāng)中，預(yù)算管理必須要貼合經(jīng)管環(huán)境的實(shí)際需求。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理期間，企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)隨時(shí)隨地都在產(chǎn)生，價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理需要和企業(yè)價(jià)值活動(dòng)保持一致。最后，對(duì)于預(yù)算過(guò)程中出現(xiàn)的差異化信息，必須要及時(shí)反映給有關(guān)負(fù)責(zé)人，以便其立即修改或進(jìn)行調(diào)控，同時(shí)對(duì)責(zé)任實(shí)體展開(kāi)科學(xué)評(píng)估。

三、價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理方法

（一）動(dòng)態(tài)預(yù)算管理和ERP系統(tǒng)聯(lián)合運(yùn)用

美國(guó)有名的企業(yè)雜志《CFO》頒布了相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表，其中的數(shù)據(jù)表明，有18%的保守勘察者通常會(huì)選用分項(xiàng)預(yù)算法，該方法中，每個(gè)子系統(tǒng)之間都處在非集合狀態(tài)下，主要使用excel作為預(yù)算管理軟件，并建立起管理系統(tǒng)。有45%的追隨者把一部分業(yè)務(wù)子系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了部分業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的狀態(tài)，同時(shí)形成了具有簡(jiǎn)便功能的預(yù)算管理系統(tǒng)。有32%的早期使用人員基本已經(jīng)完成了業(yè)務(wù)子系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)的結(jié)合，并成功做出了部分業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)預(yù)算和動(dòng)態(tài)評(píng)估。還有5%的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)子系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)的全面結(jié)合，使業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)真正獲得了科學(xué)的動(dòng)態(tài)預(yù)算方法，并擁有了較為完備的預(yù)算管理系統(tǒng)支撐。其中一部分企業(yè)甚至實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理和客戶及供應(yīng)商之間的全面結(jié)合。

根據(jù)國(guó)際上各大企業(yè)對(duì)動(dòng)態(tài)預(yù)算管理的運(yùn)用現(xiàn)狀看，價(jià)值鏈視閾下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理必須要和ERP聯(lián)合起來(lái)。ERP主要是把信息技術(shù)作為基礎(chǔ)，針對(duì)企業(yè)價(jià)值活動(dòng)展開(kāi)全面管理和監(jiān)控，將資金流、物流、信息流充分結(jié)合起來(lái)，使之相互協(xié)作，從而完成價(jià)值鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)的信息匯集。并把動(dòng)態(tài)預(yù)算管理和ERP深入聯(lián)系起來(lái)，為企業(yè)實(shí)施動(dòng)態(tài)預(yù)算管理提供高效的技術(shù)平臺(tái)。動(dòng)態(tài)預(yù)算管理和ERP系統(tǒng)的聯(lián)合運(yùn)用可以分為以下四個(gè)步驟：第一，利用REP系統(tǒng)管理好企業(yè)價(jià)值鏈，同時(shí)記載下價(jià)值活動(dòng)的全部流程。第二，預(yù)算要為管理而服務(wù)，需和ERP聯(lián)合運(yùn)用，兩種體系互相協(xié)作，為將來(lái)的預(yù)算分析打下基礎(chǔ)。第三，在價(jià)值鏈預(yù)算的主要環(huán)節(jié)中，要做好預(yù)算控制工作，調(diào)控好業(yè)務(wù)運(yùn)行的具體流程。第四，要把動(dòng)態(tài)預(yù)算管理作為核心工作，利用預(yù)算分析法，把得到的數(shù)據(jù)反映給價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，做成考核評(píng)估系統(tǒng)。

（二）在企業(yè)中建立起多元化預(yù)算體系

首先，傳統(tǒng)的預(yù)算體系喜歡運(yùn)用表格呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，這種方式較為簡(jiǎn)便且直觀，能夠提升預(yù)算管理的實(shí)用性。但若僅僅是采用表格的形式，則無(wú)法滿足當(dāng)前信息技術(shù)飛速發(fā)展的需求。如要讓預(yù)算管理工作和ERP系統(tǒng)運(yùn)算體系相協(xié)調(diào)，就要引進(jìn)多元化預(yù)算體系，采用新的思路和方法，為預(yù)算調(diào)控及分析提供更多可能。

其次，對(duì)于多元化預(yù)算體系的設(shè)計(jì)工作，可以把傳統(tǒng)意義上的預(yù)算表格分成兩個(gè)部分，即預(yù)算體系的結(jié)構(gòu)模式及預(yù)算體系的表現(xiàn)形式。預(yù)算表格僅僅是其表現(xiàn)形式，而結(jié)構(gòu)模式才屬于預(yù)算體系的真正核心要素。為了讓預(yù)算體系和ERP系統(tǒng)更加協(xié)調(diào)，就必須使預(yù)算體系朝著多元化方向發(fā)展。也就是把傳統(tǒng)的預(yù)算表格分解為幾個(gè)或更多構(gòu)成元素，把預(yù)算指標(biāo)視為動(dòng)態(tài)預(yù)算管理的根本，掌握各類價(jià)值活動(dòng)中產(chǎn)生的資源消耗及效益產(chǎn)出。價(jià)值活動(dòng)屬于資源消耗及產(chǎn)出的主體，所以，必須以價(jià)值活動(dòng)為基礎(chǔ)，選出預(yù)算體系中的有效指標(biāo)。

預(yù)算體系中，核心指標(biāo)所延伸出的多元化因素還包含了價(jià)值活動(dòng)、計(jì)算方法、責(zé)任區(qū)間、輔助元素等。如果將人力資源預(yù)算作為例子，按照多元化預(yù)算體系的相關(guān)模型，可以得出多元化預(yù)算的實(shí)際數(shù)據(jù)。在設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)預(yù)算體系時(shí)，不同的指標(biāo)擁有獨(dú)特的業(yè)務(wù)含義，所以其維度也會(huì)有所區(qū)別。對(duì)人力資源消耗成本而言，可以選出5個(gè)維度共同決定一個(gè)數(shù)據(jù)結(jié)果，而對(duì)于銷售收益而言，其構(gòu)成元素又有所不同，所以在實(shí)際預(yù)算時(shí)需要因地制宜，找到適當(dāng)?shù)姆椒ā?/p>

多元化預(yù)算體系的優(yōu)勢(shì)主要有以下三點(diǎn)：第一，有利于找出各類價(jià)值活動(dòng)所消耗的資源，解析出價(jià)值的創(chuàng)造情況，發(fā)掘出更多增值活動(dòng)，降低非增值活動(dòng)的成本消耗。第二，建立多元化預(yù)算體系，可以強(qiáng)調(diào)以職責(zé)為核心，深入了解各種各樣的責(zé)任主體、預(yù)期業(yè)績(jī)和實(shí)際完成效果，從而達(dá)到權(quán)利與職責(zé)相結(jié)合的目的。第三，多元化預(yù)算體系可以表現(xiàn)出應(yīng)收應(yīng)付及現(xiàn)收現(xiàn)付的原則，不僅能夠估計(jì)出將來(lái)的成本損耗情況，還能預(yù)判出一段時(shí)間內(nèi)的現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)，因此可以從多個(gè)角度協(xié)助企業(yè)調(diào)控運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制循環(huán)模型化

要評(píng)判價(jià)值鏈的動(dòng)態(tài)預(yù)算結(jié)果是否科學(xué)合理，可以參考以下三條評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：第一，檢查預(yù)算目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)。對(duì)于價(jià)值鏈的預(yù)算管理模型，需要把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為主要導(dǎo)向。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)行效果之間存在著密不可分的關(guān)系。第二，參考資源能力是否達(dá)到了一個(gè)相對(duì)平衡的狀態(tài)。價(jià)值活動(dòng)的進(jìn)行會(huì)耗費(fèi)一部分資源，同時(shí)也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些有利資源。一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)作，首先資源不能夠出現(xiàn)短缺。所以，要檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)是否正常運(yùn)作，就要看其資源是否得到了有效利用，也要看資源能力是否獲得了平衡。第三，檢查內(nèi)部預(yù)算體系是否符合業(yè)務(wù)邏輯。不同價(jià)值活動(dòng)之間的預(yù)算結(jié)構(gòu)需要有一定聯(lián)系，因此必須要顯示出各類價(jià)值活動(dòng)之間存在的邏輯關(guān)系。

對(duì)于預(yù)算編制循環(huán)模型的設(shè)計(jì)和分析，要以產(chǎn)品消耗價(jià)值活動(dòng)與資源作為基礎(chǔ)，并把資源平衡與目標(biāo)達(dá)成作為前提條件，設(shè)計(jì)出科學(xué)的預(yù)算編制循環(huán)模型，其方法主要包括以下四點(diǎn)：第一，要把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為首要方向，把市場(chǎng)需求作為前提條件，保證產(chǎn)品及服務(wù)的需求量。第二，產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中需要消耗一定的價(jià)值活動(dòng)，而產(chǎn)品經(jīng)由價(jià)值活動(dòng)流入市場(chǎng)中，可以給企業(yè)帶來(lái)更多的附加價(jià)值，并直接表現(xiàn)在資源增長(zhǎng)中。第三，確保資源能力達(dá)到平衡狀態(tài)。假如資源能力沒(méi)有得到平衡，就要采取各種手段，如調(diào)控產(chǎn)品需求量、調(diào)節(jié)資源供給等，促使資源能力獲得平衡。第四，假如資源能力已經(jīng)達(dá)到平衡狀態(tài)，就可以再一次進(jìn)到檢查階段。如果預(yù)算目標(biāo)沒(méi)有得到實(shí)現(xiàn)，則還要運(yùn)用相同的方法展開(kāi)調(diào)節(jié)，直到資源能力獲得全面平衡，從而達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算編制循環(huán)的具體過(guò)程可見(jiàn)圖1所示。

實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制循環(huán)模型化，還需要將業(yè)務(wù)邏輯貫穿到企業(yè)價(jià)值鏈的實(shí)際操作流程中，使預(yù)算管理工作具有更高的科學(xué)價(jià)值。此外，要提升預(yù)算編制模型的可操作性，同時(shí)節(jié)省投入成本，就要把業(yè)務(wù)邏輯模型正確應(yīng)用到預(yù)算編制過(guò)程當(dāng)中。動(dòng)態(tài)預(yù)算管理的業(yè)務(wù)邏輯模型主要可分為以下兩種：第一，ERP系統(tǒng)內(nèi)部通常所用的企業(yè)經(jīng)管模型，比如MRP模型、資金預(yù)測(cè)模型等。把這類模型應(yīng)用到預(yù)算編制過(guò)程當(dāng)中，可以提高預(yù)算結(jié)果的精確性與科學(xué)性。第二，把預(yù)算制度條件轉(zhuǎn)變成量化模型，這種方法可以運(yùn)用在規(guī)范預(yù)算編制和管理過(guò)程中，比如用人力資源消耗模型表示預(yù)算人員類別薪酬等。

四、結(jié)束語(yǔ)

下接（第28頁(yè)）