總控管理在超高層項目建設(shè)中的應(yīng)用

深圳平安金融中心建設(shè)發(fā)展有限公司

摘要：從20世紀(jì)80年代開始在國際上興起的企業(yè)控制論取得了令人矚目的成就，20世紀(jì)90年代初在國際上將企業(yè)控制論運用到大型復(fù)雜的建筑工程管理中，并形成了項目總控管理。中國建筑工程界從20世紀(jì)90年代后期開始關(guān)注、研究、實踐項目總控管理。

最近20年中國已建成或在建的從400多米到600多米的超高層項目主要有：1994年5月至1999年3月的上海金茂大廈、2003年2月至2008年8月的上海環(huán)球金融中心、2006年5月至2009年10月的廣州電視塔、2008年11月至2015年6月的上海中心、2009年9月至2015年11月的廣州東塔、2009年11月至2016年6月的深圳平安金融中心、2011年9月至2016年12月的北京中國樽、2011年7月至2017年1月的武漢綠地中心等。上述摩天大樓的項目管理涉及到400至600米的施工電梯和塔吊的垂直運輸、超高壓混凝土一次泵送到頂、高空大型設(shè)備及時安全運抵樓層、多專業(yè)設(shè)計協(xié)調(diào)、多專業(yè)分段交叉施工協(xié)調(diào)、外墻封閉前高空墜物等高難度、高風(fēng)險的項目管控工作。上述大型項目管理中或多或少的運用了總控管理方法來提高項目管理效率。本文簡述深圳平安金融中心項目（以下稱本項目）的建設(shè)方成功運用總控管理的經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：超高層；總控管理

一 項目總控簡述

項目總控不同于傳統(tǒng)項目目標(biāo)管控，它是傳統(tǒng)項目管理在現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展到一定階段的提升，它從總體上和宏觀上利用信息處理成果對項目進(jìn)行控制。

項目總控是一種知識密集型、面向項目管理高層決策者的溝通/管理活動，它要求項目總控負(fù)責(zé)人具備全面的工程技術(shù)知識、項目管理實踐經(jīng)驗、溝通能力和信息處理能力。項目總控在項目實施的全過程中執(zhí)行信息處理任務(wù)，并對項目全方位進(jìn)展進(jìn)行總體和宏觀的系統(tǒng)分析和科學(xué)論證。為了更有效的獨立發(fā)揮項目控制效果，項目總控一般由獨立于業(yè)主的具備專業(yè)項目總控能力的工程顧問公司承擔(dān)。當(dāng)然，如果業(yè)主具備條件，業(yè)主方也可自行組建項目總控團(tuán)隊。

結(jié)合深圳平安金融中心項目的實際情況，深圳平安金融中心項目采用業(yè)主自行組建項目總控團(tuán)隊的方式，針對本項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全等目標(biāo)管理的復(fù)雜性、艱巨性、持久性、高風(fēng)險性，為了加強(qiáng)項目目標(biāo)管控，以總控計劃關(guān)鍵里程碑為目標(biāo)，以信息平臺、BIM信息技術(shù)等為手段，將總控計劃目標(biāo)分解到各業(yè)主專業(yè)部門及各參建單位，按月度、半年、年度定期動態(tài)檢視工作績效或履約績效，并以總控報告的形式向總經(jīng)理室領(lǐng)導(dǎo)報告。報告及時反映或預(yù)判進(jìn)度延誤、質(zhì)量隱患、成本風(fēng)險、安全風(fēng)險等，并在必要時提出合理建議，以便為總經(jīng)理室及時、全面、高效地決策提供依據(jù)。

二 項目總控管理的必要性

面對復(fù)雜而龐大的摩天大樓項目，業(yè)主項目公司管理團(tuán)隊的整體策劃、組織實施、檢視改進(jìn)、協(xié)調(diào)管理、預(yù)判分析等水平及效率將會影響總經(jīng)理室的決策效率和決策效果。各專業(yè)部門及個人平時工作中的溝通交流所產(chǎn)生的繁雜信息，需要總控辦部門及責(zé)任人員進(jìn)行匯總、提煉、分析、建議，并定期或及時向總經(jīng)理室領(lǐng)導(dǎo)匯報關(guān)鍵內(nèi)容，以便領(lǐng)導(dǎo)能及時決策、提高管控效率。本項目之所以要采用項目總控進(jìn)行管理，是因為本項具有以下主要特征：

1.施工工期緊：該項目一期主體開工至竣工工期為2012年4月至2016年4月，核芯筒標(biāo)準(zhǔn)層最快已經(jīng)達(dá)到4天/層的工效，而外框架進(jìn)度也需通過各種優(yōu)化措施和方案達(dá)到與核芯筒同步的工效，方可順利實現(xiàn)業(yè)主既定竣工目標(biāo)。在提高工效的同時，必須確保項目質(zhì)量、安全管理及其目標(biāo)符合業(yè)主要求和合同要求，這將是業(yè)主團(tuán)隊和各參建方必須面對的巨大挑戰(zhàn)。

2.投資規(guī)模大：一期投資約95億，二期投資約30億。業(yè)主專門成立的項目公司需要帶領(lǐng)總包等參與單位，按照總控計劃目標(biāo)分別于2016年中和2018年中完成一期和二期竣工驗收目標(biāo)，方可實現(xiàn)既定的投資回報計劃及目標(biāo)。

3.技術(shù)要求高：土建面臨高空爬模體系復(fù)雜、鋼筋密集、高空/高標(biāo)號/大體積砼澆筑；鋼結(jié)構(gòu)總量約10萬噸，單件重超過90噸的高空吊裝，核芯筒與巨柱鋼構(gòu)件壓縮變形差異控制難度大；600米高速電梯井道垂直度要求高、預(yù)埋件準(zhǔn)確定位要求高，550米高的混凝土一次泵送到頂?shù)?。需要提前預(yù)判風(fēng)險并組織各專業(yè)施工單位編制設(shè)計/施工方案及應(yīng)變措施。

4.交樓標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到詹天佑獎和魯班獎標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)能及環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到LEED金級標(biāo)準(zhǔn)。需要在規(guī)劃、設(shè)計、施工、驗收等階段嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)過程控制、提高全員質(zhì)量意識、杜絕質(zhì)量隱患或事故。

5.垂直運輸忙：大量鋼構(gòu)件、大量幕墻單元板、大型/大量機(jī)電設(shè)備、大批精裝材料、大量施工垃圾將占用施工電梯及塔吊運輸時間，導(dǎo)致塔吊和施工電梯運輸非常繁忙，需要合理組織夜間電梯運輸。600米觀光電梯安裝工期長，而且井道被臨時施工電梯占用，施工電梯需盡可能早的與高區(qū)正式消防電梯接力替換后移交所占井道給電梯單位，電梯單位需盡可能采用高低區(qū)井道分區(qū)安裝、采用先進(jìn)安裝技術(shù)和設(shè)備，以便確保電梯安裝工期能滿足項目竣工目標(biāo)。

6.安全風(fēng)險大：項目周邊地鐵、公交、辦公、酒吧人流量大，大型塔吊設(shè)備布置密集，安全施工通道及防護(hù)措施設(shè)置困難，材料堆放/周轉(zhuǎn)場地狹窄，給施工現(xiàn)場安全管理及平面布置提出極高要求。超高層多樓層、多工序、多人員的繁忙交叉施工，將導(dǎo)致臨邊防護(hù)、高空防墜風(fēng)險大隱患多。需要提前策劃防高墜方案、加強(qiáng)管控力度、強(qiáng)化全員安全意識，采取設(shè)立專項安全激勵金、制定可行的獎罰制度，以便實現(xiàn)本項目零事故、零傷亡的安全目標(biāo)。

7.內(nèi)外協(xié)調(diào)難：本項目設(shè)計、總包、監(jiān)理、分包、供應(yīng)商等參建單位及政府部門，預(yù)計過百家，涉及到設(shè)計協(xié)調(diào)、商務(wù)沖突、交叉施工、變電站建設(shè)、管線改遷、高鐵施工影響協(xié)調(diào)、政府報批報建等工作，任何一個環(huán)節(jié)不順，將會影響項目的正常推進(jìn)。

三 項目總控管理的執(zhí)行模式

依據(jù)項目管理層級從下到上依次為四個管理層：

1.執(zhí)行層：項目公司各專業(yè)部門及眾多參與單位負(fù)責(zé)執(zhí)行各項具體管理工作，各自分解總控計劃目標(biāo)作為詳細(xì)的月度、半年、年度KPI指標(biāo)或工作任務(wù)。

2.總控層：項目總控辦制定總控目標(biāo)計劃，從總體上和宏觀上檢視執(zhí)行環(huán)的KPI指標(biāo)執(zhí)行效率或履約績效，定期或及時向總經(jīng)理室匯報，并在必要時針對重大問題或風(fēng)險提出合理建議。

3.過程監(jiān)控層：總經(jīng)理室負(fù)責(zé)全面監(jiān)控總控環(huán)和執(zhí)行環(huán)的工作，每月召開會議審議總控環(huán)的總控報告，依據(jù)總控環(huán)的報告及建議作出決策。

4.獨立稽核層：項目公司的上級管理、稽核部門定期或及時審核、檢視總經(jīng)理室在項目管理中的決策效率和執(zhí)行效果。

四 項目總控管理中總控層的具體工作

1.制定總控計劃：總經(jīng)理室批準(zhǔn)的總控辦編制的總控計劃被作為目標(biāo)計劃，作為項目管理團(tuán)隊各部門年度計劃的編制依據(jù)，也作為施工單位履約績效的考核依據(jù)。嚴(yán)格依據(jù)總包合同工期節(jié)點編制的總控計劃用來督促總包及專業(yè)分包嚴(yán)格履約。一期工程進(jìn)展順利預(yù)計到2015年6月底混凝土結(jié)構(gòu)全面封頂。

2.進(jìn)度跟蹤監(jiān)控及報告：總控目標(biāo)計劃獲得批準(zhǔn)并開始執(zhí)行后，總控辦按月度、季度、年度將實際完成進(jìn)度與目標(biāo)計劃進(jìn)行對比分析，重點跟蹤監(jiān)控里程碑節(jié)點是否按期達(dá)成，如果發(fā)現(xiàn)重大進(jìn)度延誤，及時反饋給各專業(yè)部門或參建單位，并要求其提出相應(yīng)有效的補(bǔ)救措施及計劃?？偪剞k定期以月度、季度、年度報告的形式，編制各部門、各參建單位的相關(guān)設(shè)計、招標(biāo)、加工、施工等進(jìn)度報告?？偪剞k定期或及時地在綜合分析總結(jié)項目各方進(jìn)展的基礎(chǔ)上，針對項目重大進(jìn)度延誤、重大質(zhì)量隱患、重大造價變更、重大安全風(fēng)險等進(jìn)行分析診斷，并提出合理建議供總經(jīng)理室領(lǐng)導(dǎo)決策。

3.平衡部門專項計劃和施工計劃：總控辦收集匯總各專業(yè)部門專項年度計劃和施工單位的年度施工計劃，與總控目標(biāo)計劃進(jìn)行平衡對比，確保其符合總控計劃要求。平衡后的專項年度計劃和施工年度計劃將成為相關(guān)部門或施工單位各自的年度目標(biāo)實施計劃。

4.工作績效或履約績效檢視：總控辦定期、定性、定量的檢視各部門或參建單位的計劃目標(biāo)完成情況，以此作為主要考核依據(jù)編制各部門的工作績效報告和參與單位的履約績效報告，供總經(jīng)理室作為年度個人、部門獎金發(fā)放或參建單位獎罰的主要參考依據(jù)。

5.信息提煉分析：通過查閱文件/圖紙、參加重要會議、郵件處理分析、現(xiàn)場巡查等方式，全方位收集項目設(shè)計、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面的信息及外界環(huán)境和政策信息，經(jīng)過整理、提煉、分析，若發(fā)現(xiàn)明顯或潛在問題或風(fēng)險，及時報告并提出合理建議供總經(jīng)理室領(lǐng)導(dǎo)決策。

五 結(jié)束語

總控管理在本項目的結(jié)構(gòu)封頂前基本起到了預(yù)判、控制、反饋的作用，基本實現(xiàn)了總包的投標(biāo)工期節(jié)點，在后續(xù)的幕墻、機(jī)電、精裝、電梯等專業(yè)的交叉施工協(xié)調(diào)管理中將會起到更加重要的作用，以便確保本項按計劃于2016年6月竣工。當(dāng)然項目總控管理的上述職能能否在本項目超高層項目管理中發(fā)揮應(yīng)有作用，除了取決于總控層相關(guān)人員的知識、經(jīng)驗、能力以外，更取決于公司相關(guān)管理制度的匹配及總控部門職能的清晰界定，另外也取決于各參加單位的人員配置、管理水平、資源調(diào)配等。