微利經(jīng)營的時代，贏在節(jié)儉

德魯克說，企業(yè)要想在競爭日益激烈的全球市場中立于不敗之地，必須計(jì)算評估其所在的整個經(jīng)濟(jì)鏈的成本，并與經(jīng)濟(jì)鏈的其他成員一起控制成本，以及最大限度地提高產(chǎn)出，以此獲得最大的效益。對于企業(yè)來說，利潤來源于增加收入和降低成本，因此，只要能降低成本，也就是在創(chuàng)收效益。

節(jié)儉就是降低成本的最佳方式之一。試看世界那些有名的成功企業(yè)，哪一家企業(yè)利潤的增加沒有打上節(jié)儉的烙印呢？

瑞典家居品牌“宜家”創(chuàng)建于1943年，其創(chuàng)始人為時年僅17歲的英格瓦·坎普拉德。目前，宜家已在全球建立了301家商場，成為國際商業(yè)界的知名品牌。但與宜家同樣知名的還有它的節(jié)省。宜家在創(chuàng)立之初，就把優(yōu)質(zhì)低價的家居產(chǎn)品作為自己的銷售理念，秉承“為盡可能多的顧客提供他們能夠負(fù)擔(dān)、設(shè)計(jì)精良、功能齊全、價格低廉的家居用品”的經(jīng)營宗旨。為了盡可能的低價，宜家盡一切可能地節(jié)省。它不僅把這種節(jié)省成本的理念在企業(yè)內(nèi)部貫徹，還要求消費(fèi)者成為其合作方，共同為節(jié)省成本作出貢獻(xiàn)。正是這種“宜家模式”為宜家的產(chǎn)品贏得了極大的競爭力。

沃爾瑪在控制成本方面也是錙銖必較。身為沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人，山姆·沃爾頓外出時都經(jīng)常和別人同住一個房間，沃爾瑪員工自然不能例外。沃爾瑪?shù)囊粋€經(jīng)理去美國總部開會，被安排住在一所大學(xué)因暑期而空置起來的學(xué)生宿舍里。在沃爾瑪中國大連店，專供員工使用的洗手間根本沒有卷紙，更不會有香皂，很多情況下，員工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。盡管沃爾瑪在中國開有很多分店，但是卻沒有專門的翻譯人員，需要的時候都是秘書兼翻譯工作，任何一位外籍高層來中國巡店的時候，他們的翻譯往往就是陪同的相關(guān)部門的中國總監(jiān)。

百安居也是出了名的節(jié)儉。百安居隸屬于英國翠豐集團(tuán)，翠豐集團(tuán)是世界500強(qiáng)企業(yè)之一，一年的收入達(dá)到幾十億。但就是這樣的一家財(cái)大氣粗的公司，卻把節(jié)儉發(fā)展成了公司的一種生存哲學(xué)。在百安居，總經(jīng)理的簽字筆一律只要1.5元，由行政部門按不高于公司指導(dǎo)價的標(biāo)準(zhǔn)去統(tǒng)一采購；對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。每個月，百安居都會有一份營運(yùn)報(bào)表，記錄著員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)……在某年5月份的營運(yùn)報(bào)表上，這種記錄高達(dá)137項(xiàng)，其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。同時，為了將這種節(jié)儉制度固定下來，百安居每人有一本操作流程和控制手冊，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品8個方面提出控制成本的方法。正是這種看似“摳門”的節(jié)儉，為百安居贏得了高額的利潤。

德魯克說，企業(yè)的目的就是創(chuàng)造財(cái)富。對于企業(yè)來講，財(cái)富的一種表現(xiàn)形式就是利潤，利潤越高，就證明其擁有的財(cái)富越多，因此，管理者要想增加企業(yè)的效益，那么就從節(jié)儉開始。

（摘自石油工業(yè)出版社《德魯克百年管理思想大道》編著：王丹）