高校后勤財(cái)務(wù)管理模式探討

吳雙雙

(大連交通大學(xué)財(cái)務(wù)處，遼寧大連116028)

自1999年12月教育部及多個(gè)部門聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加快高等學(xué)校后勤社會(huì)化改革的意見》，明確提出了高校后勤改革的任務(wù)和要求以來，各高校紛紛引進(jìn)國外先進(jìn)的管理理念，規(guī)范管理流程，后勤社會(huì)化改革取得了長足的進(jìn)步［1］。但各高校采取的社會(huì)化模式不盡相同，與之配套的財(cái)務(wù)管理模式也各有不同，后勤社會(huì)化的發(fā)展還面臨一系列問題［2］。本文探討如何更好地借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建立與高校發(fā)展形勢(shì)相應(yīng)的后勤管理模式和配套的后勤財(cái)務(wù)管理模式，使高校后勤社會(huì)化更趨完善。

1 目前高校后勤管理模式及其利弊

高校后勤社會(huì)化已實(shí)行多年，但受經(jīng)濟(jì)發(fā)展和地方區(qū)域特點(diǎn)的影響，各地高校所選擇的社會(huì)化模式不盡相同。一般來說，東南沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的高校后勤社會(huì)化程度普遍比較高。后勤集團(tuán)內(nèi)部有的是縱向的行政隸屬關(guān)系，有的是橫向的聯(lián)合資本關(guān)系。目前高校實(shí)行的后勤管理模式主要有以下幾種。

1.1 仍為學(xué)校的后勤部門，只是引入部分企業(yè)管理模式

有的學(xué)?？赡茉诿x上將后勤部門改為后勤集團(tuán)，但仍然是學(xué)校的附屬部門，并未形成真正的企業(yè)集團(tuán)，實(shí)質(zhì)上也不具有法人地位，未實(shí)行獨(dú)立核算。學(xué)校仍然是后勤集團(tuán)及其下屬部門的行政管理部門，并不是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母公司和子公司或分公司之間的關(guān)系［3］。在后勤集團(tuán)的管理過程中，這種模式可以改進(jìn)的地方是吸收國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，引入部分企業(yè)管理模式，原因是其在財(cái)務(wù)上仍屬于學(xué)校的二級(jí)核算單位，遵從的是《高等學(xué)校會(huì)計(jì)制度》而非《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》。

1.2 后勤管理處與后勤企業(yè)并存

學(xué)校設(shè)置獨(dú)立的后勤管理處，作為后勤工作的甲方來代表學(xué)校行使后勤管理的行政職能，后勤集團(tuán)作為乙方執(zhí)行后勤的具體工作。如果把學(xué)校的后勤工作看成一個(gè)整體，這種形式下的后勤工作既有企業(yè)成分又有事業(yè)成分。作為甲方的后勤管理處，有時(shí)代表學(xué)校的身份下發(fā)指令給后勤企業(yè)，而有時(shí)又作為后勤的一份子執(zhí)行學(xué)校后勤工作。后勤管理處在學(xué)校和后勤企業(yè)之間充當(dāng)協(xié)調(diào)和管理的角色。

1.3 設(shè)立完全獨(dú)立的后勤企業(yè)集團(tuán)

這種模式下的最高管理層可能是由學(xué)校和后勤集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)者組成的董事會(huì)，董事會(huì)下轄多個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，參照國外先進(jìn)的企業(yè)組織架構(gòu)和管理模式，根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)大環(huán)境和本校實(shí)際情況設(shè)立企業(yè)集團(tuán)和子公司。集團(tuán)下子公司可能存在多個(gè)層次，但都具有獨(dú)立的法人地位，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，各子公司之間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)也是獨(dú)立企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。整個(gè)后勤的發(fā)展戰(zhàn)略、投資決策由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，集團(tuán)和子公司之間通過合并會(huì)計(jì)報(bào)表反映整個(gè)后勤集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

無論高校采取哪種模式運(yùn)轉(zhuǎn)，都是逐步從行政向市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。在改革的過程中，不可避免地會(huì)碰到國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)問題、員工的安置以及福利分配問題、后勤管理和技術(shù)人才的引進(jìn)問題、財(cái)務(wù)管理問題，以及高校后勤如何兼顧高校的社會(huì)效益和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益問題。高校后勤首先要為高校服務(wù)，社會(huì)效益是一個(gè)重要的方面，因此微利服務(wù)甚至保本經(jīng)營在高校后勤實(shí)體中很常見。長此以往可能導(dǎo)致兩個(gè)問題:一是后勤集團(tuán)自身缺少發(fā)展壯大所需要的財(cái)力、物力和人力;二是后勤員工福利難以達(dá)到社會(huì)企業(yè)的高度，直接影響后勤人才的引進(jìn)。另外后勤集團(tuán)內(nèi)部可能同時(shí)存在事業(yè)編制的職工和臨時(shí)聘用的職工，兩類員工的薪酬是否一致以及員工個(gè)人的發(fā)展前景如何，都直接影響著后勤集團(tuán)的穩(wěn)定和發(fā)展［4］。

2 當(dāng)前后勤管理模式下的財(cái)務(wù)管理面臨的問題

盡管高校后勤集團(tuán)基本完成了從行政組織到經(jīng)濟(jì)組織的轉(zhuǎn)變，但是無論哪種模式都是從原有行政組織的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變而來，任何一種形式都沒有完全脫離高校的行政領(lǐng)導(dǎo)，因此其財(cái)務(wù)管理的全部職責(zé)或部分職責(zé)都有完成學(xué)校計(jì)劃指標(biāo)的內(nèi)容。高校后勤服務(wù)具有公益性，其總體目標(biāo)具有公益性、非營利性，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)服務(wù)和服從于這一總體目標(biāo)。但是高校后勤進(jìn)行社會(huì)化改革，迫使后勤實(shí)體遵守市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，追求利潤和經(jīng)濟(jì)效益是后勤實(shí)體發(fā)展壯大的前提。高校后勤的雙重性質(zhì)勢(shì)必給后勤財(cái)務(wù)管理帶來一系列的問題。

2.1 財(cái)務(wù)關(guān)系的復(fù)雜性

后勤社會(huì)化改革后，高校后勤實(shí)體的性質(zhì)和規(guī)模發(fā)生了很大變化，后勤與學(xué)校、師生的關(guān)系也隨之發(fā)生了變化。對(duì)學(xué)校和師生來說，高校的后勤首先要考慮高校的社會(huì)效益，在保本經(jīng)營的基礎(chǔ)上，始終以為學(xué)校教學(xué)科研和師生服務(wù)為宗旨，不斷改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，提高國有資產(chǎn)使用效率，減輕學(xué)校負(fù)擔(dān)，因此后勤財(cái)務(wù)必須接受學(xué)校行政的約束和監(jiān)督。但是高校后勤的社會(huì)化使得后勤部分實(shí)體可能同時(shí)受工商、稅務(wù)等機(jī)構(gòu)的約束。在后勤集團(tuán)內(nèi)部，可能同時(shí)存在原有事業(yè)性質(zhì)的實(shí)體和新設(shè)的獨(dú)立法人實(shí)體，使得高校后勤的財(cái)務(wù)管理關(guān)系日趨復(fù)雜。國家沒有對(duì)高校的后勤改革出臺(tái)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，大部分高校都在摸著石頭過河，沒有完善的財(cái)務(wù)管理體系適合目前的后勤管理模式。高校后勤財(cái)務(wù)的首要工作是理清目前復(fù)雜的財(cái)務(wù)關(guān)系，建立完善的財(cái)務(wù)體系，保證后勤財(cái)務(wù)核算及財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和有效性，滿足高校后勤快速發(fā)展的需要。

2.2 財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確

高校后勤要同時(shí)兼顧學(xué)校和企業(yè)的管理模式，因此我們無法將其完全定義為歸屬于學(xué)校的非營利組織還是歸屬于社會(huì)企業(yè)的營利組織。高校后勤目前既有屬于學(xué)校的事業(yè)性質(zhì)實(shí)體，又有屬于企業(yè)的獨(dú)立法人實(shí)體;既要以支持學(xué)校發(fā)展為已任，又要滿足自身的發(fā)展，那么后勤的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)既不能定義為以顧全學(xué)校師生利益和社會(huì)效益的保本經(jīng)營，又不能定義為以追求利潤和經(jīng)濟(jì)效益的營利經(jīng)營，而只能折中為在顧全學(xué)校和師生利益的基礎(chǔ)上追求一定的經(jīng)濟(jì)效益，以保證后勤集團(tuán)持續(xù)健康地發(fā)展。

2.3 核算體系不完善

目前國家尚未出臺(tái)關(guān)于高校后勤社會(huì)化的統(tǒng)一的行業(yè)財(cái)務(wù)管理辦法，加之高校后勤自身財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明，需要兼顧學(xué)校和企業(yè)經(jīng)營實(shí)體的行業(yè)特征，導(dǎo)致高校管理層和后勤管理人員對(duì)后勤實(shí)際工作中碰到的問題存在不同的理解。不僅不同高校之間的核算方法不同，即使同一高校不同實(shí)體之間的財(cái)務(wù)人員使用的核算方法也不盡相同。受原事業(yè)體制的影響，領(lǐng)導(dǎo)層和財(cái)務(wù)人員成本意識(shí)淡薄，缺乏成本約束機(jī)制，雖然引入了先進(jìn)的企業(yè)管理理念和模式，但在高校的特殊環(huán)境下，尚未樹立完全的成本管理理念，在整個(gè)經(jīng)營過程中難以健全成本核算體系，導(dǎo)致管理效益低下。

2.4 財(cái)務(wù)監(jiān)督不到位

高校后勤社會(huì)化實(shí)行之初，并沒有統(tǒng)一、固定的模式，很多高校是摸著石頭過河?；诤笄诩瘓F(tuán)和學(xué)校的復(fù)雜關(guān)系，后勤集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理并不完全在學(xué)校監(jiān)督之下。后勤集團(tuán)的資產(chǎn)大部分原屬于高校，社會(huì)化改革過程中高校直接將這部分資產(chǎn)劃撥給后勤集團(tuán)使用，高校擁有產(chǎn)權(quán)，后勤集團(tuán)擁有使用權(quán)。所有權(quán)和使用權(quán)分離勢(shì)必導(dǎo)致部分資產(chǎn)閑置，不能物盡其用。學(xué)校和后勤集團(tuán)之間尚未建立完善的的財(cái)務(wù)管理制度、內(nèi)部控制制度、固定資產(chǎn)保值增值制度、后勤服務(wù)考核制度等。因此，隨著后勤集團(tuán)的發(fā)展，應(yīng)逐步完善相應(yīng)的管理機(jī)制。

3 新興的后勤管理模式及相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式

對(duì)大多數(shù)學(xué)校來說，后勤社會(huì)化改革后，部分后勤實(shí)體基本按照市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行企業(yè)化運(yùn)行;但在核心領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)仍然履行大學(xué)后勤保障和服務(wù)職能，必然受學(xué)校行政權(quán)力的影響。在沒有建立健全機(jī)制的情況下，高校后勤難以兼顧公益性和社會(huì)化特點(diǎn)。行政色彩濃厚，必然阻礙高校后勤集團(tuán)的發(fā)展;過于市場(chǎng)化，會(huì)直接影響后勤集團(tuán)對(duì)學(xué)校的服務(wù)。因此，我們要建立一個(gè)完善的管理模式，既要減輕高校行政對(duì)后勤集團(tuán)的過多干預(yù)，又要保證后勤集團(tuán)不完全脫離高校進(jìn)入市場(chǎng)。

前述第一種和第二種后勤管理模式的行政色彩比較深厚。只有高校后勤不完全由學(xué)校的后勤部門管理，高校對(duì)后勤的行政化程度才會(huì)減輕，但后勤又不能完全脫離高校的領(lǐng)導(dǎo)。那么我們可以借鑒目前最完善的企業(yè)管理模式——股份制，設(shè)立一個(gè)類似股東大會(huì)的機(jī)構(gòu)——后勤聯(lián)合管理委員會(huì)［4］，代表學(xué)校實(shí)現(xiàn)對(duì)后勤集團(tuán)的行政管理。后勤聯(lián)合管理委員會(huì)不是某一個(gè)完全的后勤部門，而是由與學(xué)校后勤業(yè)務(wù)相關(guān)的多部門組成。后勤聯(lián)合管理委員會(huì)以更民主的方式指導(dǎo)和監(jiān)管后勤工作，取代了原有的后勤行政部門，使得后勤集團(tuán)成為相對(duì)更為獨(dú)立的實(shí)體，卻又沒有完全脫離高校。高校后勤管理組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 高校后勤組織管理結(jié)構(gòu)圖

由圖1可知，在后勤集團(tuán)內(nèi)部，采取這樣一種扁平狀組織架構(gòu)，符合目前高效率的企業(yè)管理模式，更有利于后勤集團(tuán)的發(fā)展。集團(tuán)只設(shè)一個(gè)財(cái)務(wù)中心，采取高度集中的一體化集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理、投資融資、預(yù)算管理、成本控制、財(cái)務(wù)分析等所有財(cái)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，集金融管理和經(jīng)營管理雙重作用于一體，有利于集團(tuán)對(duì)各實(shí)體資金的統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)管和考核。后勤集團(tuán)實(shí)行完全的企業(yè)化管理，但又要兼顧高校公益性的特點(diǎn)。在財(cái)務(wù)管理中解決以下幾個(gè)問題，后勤集團(tuán)才能走上良性發(fā)展的軌道。

3.1 調(diào)整后勤與學(xué)校的財(cái)務(wù)分配關(guān)系

由于一直以來后勤資金來源均為學(xué)校劃撥的財(cái)政款項(xiàng)，因此在事業(yè)機(jī)制下，后勤實(shí)體是非經(jīng)營性實(shí)體，不能以營利為目的。后勤聯(lián)合管理委員會(huì)下的后勤集團(tuán)按企業(yè)模式運(yùn)行，后勤實(shí)體不再是學(xué)校的一個(gè)行政部門，其資金來源不再是財(cái)政撥款，后勤與學(xué)校的關(guān)系應(yīng)調(diào)整為契約關(guān)系，學(xué)校以付費(fèi)的方式購買后勤集團(tuán)的服務(wù)。在這種關(guān)系下，高校的資源配置發(fā)生了根本變化，后勤對(duì)擁有的資產(chǎn)有自主權(quán)，對(duì)固定資產(chǎn)有保值增值的義務(wù);在經(jīng)營過程中，管理者必須考慮控制成本，提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)后勤集團(tuán)和學(xué)校利益的雙贏。

3.2 建立后勤服務(wù)價(jià)格浮動(dòng)機(jī)制

高校和后勤的財(cái)務(wù)分配關(guān)系由撥款制調(diào)整為付費(fèi)制后，后勤集團(tuán)面臨的一個(gè)問題就是高校后勤的公益性特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，校內(nèi)的服務(wù)價(jià)格應(yīng)低于市場(chǎng)價(jià)格;隨著原材料和人工成本的不斷上漲，固定的價(jià)格會(huì)越來越偏離成本。因此后勤聯(lián)合管理委員會(huì)有必要建立服務(wù)價(jià)格的浮動(dòng)機(jī)制，在市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)到一定程度時(shí)，調(diào)整后勤服務(wù)的價(jià)格。調(diào)整后的價(jià)格應(yīng)仍低于市場(chǎng)價(jià)格，確保學(xué)校師生整體利益［3］。

3.3 實(shí)行全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中是一種綜合的、全面的管理，能有效調(diào)配資源、控制成本，具有全面控制的能力。在后勤集團(tuán)整體目標(biāo)下，各中心明確自己的權(quán)利和責(zé)任區(qū)間，統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)行動(dòng)，最大限度地發(fā)揮整體經(jīng)濟(jì)資源的作用。通過全面預(yù)算管理［5］，高效配置資源，嚴(yán)格控制成本，通過實(shí)際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)。由于高校后勤事無巨細(xì)，需要面面俱到，全面預(yù)算不能一成不變。遇市場(chǎng)環(huán)境改變或突發(fā)情況時(shí)，須對(duì)預(yù)算進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，但這種調(diào)整不是隨意的，要建立規(guī)范的預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制，預(yù)算調(diào)節(jié)的原則、程序、方法經(jīng)過后勤管理委員會(huì)的討論通過后執(zhí)行。在預(yù)算實(shí)施過程中，后勤管理委員會(huì)和后勤集團(tuán)之間要建立預(yù)算執(zhí)行信息反饋系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，確保全面預(yù)算的有效執(zhí)行。

3.4 建立財(cái)務(wù)考核指標(biāo)體系

高校通過后勤管理委員會(huì)對(duì)后勤集團(tuán)建立考核指標(biāo)體系，重點(diǎn)考核后勤服務(wù)質(zhì)量和資產(chǎn)的保值增值責(zé)任，建立后勤集團(tuán)有效發(fā)展的激勵(lì)和約束機(jī)制。后勤集團(tuán)對(duì)下屬各中心也應(yīng)建立完整的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，對(duì)各中心的經(jīng)營管理情況進(jìn)行考核，包括預(yù)算執(zhí)行情況、各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況、后勤服務(wù)反饋情況等。無論學(xué)校對(duì)集團(tuán)的考核，還是集團(tuán)對(duì)各中心的考核，都應(yīng)建立完善的考核指標(biāo)體系。學(xué)校依據(jù)考核結(jié)果對(duì)后勤集團(tuán)和集團(tuán)負(fù)責(zé)人實(shí)施獎(jiǎng)懲，后勤集團(tuán)依據(jù)集團(tuán)的考核結(jié)果對(duì)各中心和中心負(fù)責(zé)人實(shí)施獎(jiǎng)懲。這樣可以充分調(diào)動(dòng)后勤集團(tuán)和各中心的積極性，促進(jìn)后勤集團(tuán)的發(fā)展。

4 結(jié)語

高校后勤社會(huì)化改革要穩(wěn)步推進(jìn)，積極解決后勤社會(huì)化運(yùn)行中出現(xiàn)的各種問題，明確后勤管理體制和目標(biāo)，建立完善的財(cái)務(wù)管理制度和考核監(jiān)督制度。在堅(jiān)持高校后勤集團(tuán)以服務(wù)高校為首要目標(biāo)的基礎(chǔ)上，一方面可以爭(zhēng)取政府對(duì)高校后勤集團(tuán)的支持，另一方面，學(xué)?？梢怨膭?lì)后勤集團(tuán)走出去，依靠現(xiàn)有后勤實(shí)體，發(fā)揮后勤員工的積極性，開拓校外市場(chǎng)，通過校外市場(chǎng)創(chuàng)造的利潤反哺校內(nèi)市場(chǎng)，促使后勤集團(tuán)進(jìn)入良性循環(huán)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，同時(shí)提升后勤員工福利，解決學(xué)校后顧之憂，建立一個(gè)既體現(xiàn)高校的公益性服務(wù)又推行市場(chǎng)化運(yùn)作的高效節(jié)約、安全可靠的高校后勤服務(wù)保障體系。

［1］郝欽偉.后勤社會(huì)化改革實(shí)踐與研究——電子科技大學(xué)后勤社會(huì)化改革實(shí)際探析［J］.電子科技大學(xué)學(xué)報(bào):社會(huì)科學(xué)版，2010(2):102－105.

［2］韋德洪，農(nóng)艷紅.高校后勤財(cái)務(wù)管理的問題與對(duì)策［J］.會(huì)計(jì)之友，2009(3).

［3］董曉軍.談高校后勤集團(tuán)財(cái)務(wù)模擬實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的核算與管理——虛擬會(huì)計(jì)主體系統(tǒng)模擬企業(yè)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理［J］.教育財(cái)會(huì)研究，2003(6):34－39.

［4］胥效文.西北工業(yè)大學(xué)后勤社會(huì)化改革實(shí)踐與探索——我校后勤社會(huì)化改革和發(fā)展探索之路［J］.高校后勤研究，2011(4).