五大互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)模式

■張棟梁

五大互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)模式

■張棟梁

“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”——現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克

在傳統(tǒng)生態(tài)里，商業(yè)模式是固定的，而管理模式、生產(chǎn)模式、營銷模式是變化的。如今，在“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)里，最核心的就是商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)化，即利用互聯(lián)網(wǎng)精神（平等、開放、協(xié)作、分享）來顛覆和重構(gòu)整個商業(yè)價值鏈。目前來看主要分為5種商業(yè)模式。

工具+社群+商業(yè)模式“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式之一

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使信息交流越來越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。同時互聯(lián)網(wǎng)將散落在各地的星星點點的分散需求聚攏在一個平臺上，形成新的共同的需求，并形成了規(guī)模，解決了重聚的價值。社群和平臺，成為商業(yè)的一個新的進化法則。

如今互聯(lián)網(wǎng)正在催熟新的商業(yè)模式即“工具+社群+超級APP”的混合模式。比如微信最開始就是一個社交工具，先是通過各自工具屬性/社交屬性/價值內(nèi)容的核心功能過濾到海量的目標用戶，加入了朋友圈點贊與評論等社區(qū)功能，繼而添加了微信支付、精選商品、電影票、手機話費充值等商業(yè)功能。

91 金融創(chuàng)始人、CEO許澤瑋說到，所有的商業(yè)模式都在移動化，工具如同一道銳利的刀鋒，它能夠滿足用戶的痛點需求，用來做流量的入口，但它無法有效沉淀粉絲用戶。2015年，91金融將全面布局移動端，發(fā)布91金融APP，用來沉淀流量；社群是社交屬性，商業(yè)是交易屬性，用APP變現(xiàn)流量價值。三者看上去是三張皮，但內(nèi)在融合的邏輯是一體化的。

長尾型商業(yè)模式“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式之二

長尾概念由克里斯·安德森提出，這個概念描述了媒體行業(yè)從面向大量用戶銷售少數(shù)拳頭產(chǎn)品，到銷售龐大數(shù)量的利基產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，雖然每種利基產(chǎn)品相對而言只產(chǎn)生小額銷售量。但利基產(chǎn)品銷售總額可以與傳統(tǒng)面向大量用戶銷售少數(shù)拳頭產(chǎn)品的銷售模式媲美。通過C2B實現(xiàn)大規(guī)模個性化定制，核心是“多款少量”。

91 金融聯(lián)合創(chuàng)始人吳文雄解釋到，在長尾型商業(yè)模式里，絕不是傳統(tǒng)的購買關(guān)鍵字模式。在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，傳統(tǒng)金融搜索模式是違背長尾模式的，將繁如牛毛的金融產(chǎn)品呈現(xiàn)給消費者是一種不負責任的行為，是自取其辱。長遠來看，從信息撮合到交易撮合是趨勢，互聯(lián)網(wǎng)+下，一定是“用戶需要什么就生產(chǎn)什么”而不是“生產(chǎn)什么就賣什么”。

跨界商業(yè)模式“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式之三

互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言帝凱文·凱利說過，不管你們是做哪個行業(yè)的，真正對你們構(gòu)成最大威脅的對手一定不是現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的對手，而是那些行業(yè)之外你看不到的競爭對手?？缃邕@種模式，是在給看得見的對手造成壓力，給看不見的對手提高門檻。雕爺不僅做了牛腩，還做了烤串，還進軍了美甲；小米做了手機，做了電視，做了農(nóng)業(yè)，還要做汽車、智能家居。

什么是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)？91金融許澤瑋說到，互聯(lián)網(wǎng)實質(zhì)上就是利用高效率來整合低效率，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)核心要素的再分配，也是生產(chǎn)關(guān)系的重構(gòu)，并以此來提升整體系統(tǒng)效率。其他行業(yè)都講顛覆，在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，我們不講顛覆。我們通過減少中間環(huán)節(jié)，減少所有渠道不必要的損耗，小米砍掉了分銷商，我們解決了抵達用戶最后一公里問題。

騰訊CEO馬化騰在企業(yè)內(nèi)部講話時說：“互聯(lián)網(wǎng)在跨界進入其他領(lǐng)域的時候，思考的都是如何才能夠?qū)⒃瓉韨鹘y(tǒng)行業(yè)鏈條的利益分配模式打破，把原來獲取利益最多的一方干掉，這樣才能夠重新洗牌?！边@種想法是有先天缺陷的，傳統(tǒng)的想法是大魚吃小魚，在互聯(lián)網(wǎng)下只有快魚吃掉慢魚。唯快不破下，互聯(lián)網(wǎng)公司站在服務(wù)實體經(jīng)濟上，才能走得很遠。

免費商業(yè)模式“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式之四

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代是一個“信息過剩”的時代，也是一個“注意力稀缺”的時代，怎樣在“無限的信息中”獲取“有限的注意力”，便成為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的核心命題。注意力稀缺導(dǎo)致眾多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們開始想盡辦法去爭奪注意力資源，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最重要的就是流量，有了流量才能夠以此為基礎(chǔ)構(gòu)建自已的商業(yè)模式，所以說互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟就是以吸引大眾注意力為基礎(chǔ)，去創(chuàng)造價值，然后轉(zhuǎn)化成贏利。

在互聯(lián)網(wǎng)+下，免費的意思不是一分錢不掙，而是對用戶最便宜。2015年，91金融正式推出股票配資平臺——91股神。通過互聯(lián)網(wǎng)的手段，91股神成為業(yè)界第一家打通恒生電子的系統(tǒng)的股票配資平臺。在91股神里，只有2000元起配的零門檻，以及0～1.6%的利息，其他費用一切全免。為了安全和高收益，最高只選擇了5倍杠桿。

如果有一種商業(yè)模式既可以統(tǒng)攝未來的市場，也可以擠垮當前的市場，那就是免費的模式。信息時代的精神領(lǐng)袖克里斯·安德森在《免費：商業(yè)的未來》中歸納基于核心服務(wù)完全免費的商業(yè)模式:一是直接交叉補貼，二是第三方市場，三是免費加收費，四是純免費。

O2O商業(yè)模式“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式之五

2012年，騰訊CEO馬化騰在互聯(lián)網(wǎng)大會上的演講中提到，移動互聯(lián)網(wǎng)的地理位置信息帶來了一個嶄新的機遇，這個機遇就是O2O，二維碼是線上和線下的關(guān)鍵入口，將后端蘊藏的豐富資源帶到前端。2014年，百度CEO李彥宏在百度聯(lián)盟峰會上表示，傳統(tǒng)PC互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式在移動互聯(lián)網(wǎng)時代面臨挑戰(zhàn)，用戶數(shù)量不決定一切。

O2O是Online To Offline的英文簡稱。O2O狹義來理解就是線上交易、線下體驗消費的商務(wù)模式，主要包括兩種場景：一是線上到線下，用戶在線上購買或預(yù)訂服務(wù)，再到線下商戶實地享受服務(wù)，目前這種類型比較多；二是線下到線上，用戶通過線下實體店體驗并選好商品，然后通過線上下單來購買商品。

2014年，91金融正式開啟O2O戰(zhàn)略，一個是跟海通證券合作的線下體驗店，將互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相融合，實現(xiàn)線上線下、虛實之間的深度融合。一個是直營線下體驗店，核心是基于平等、開放、互動、迭代、共享等互聯(lián)網(wǎng)思維，不在線下交易，所有交易都是在線上完成，把兩個渠道的價值和優(yōu)勢無縫對接起來，讓顧客覺得每個渠道都有價值。

互聯(lián)網(wǎng)的世界，平臺制勝。平臺型商業(yè)模式的核心是打造足夠大的平臺，產(chǎn)品更為多元化和多樣化，更加重視用戶體驗和產(chǎn)品的閉環(huán)設(shè)計。

海爾集團CEO張瑞敏對平臺型企業(yè)的理解就是利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，企業(yè)可以放大，原因有：第一，這個平臺是開放的，可以整合全球的各種資源；第二，這個平臺可以讓所有的用戶參與進來，實現(xiàn)企業(yè)和用戶之間的零距離。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需求變化越來越快，越來越難以捉摸，單靠企業(yè)自身所擁有的資源、人才和能力很難快速滿足用戶的個性化需求，這就要求打開企業(yè)的邊界，建立一個更大的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)來滿足用戶的個性化需求。通過平臺以最快的速度匯聚資源，滿足用戶多元化的個性化需求。所以平臺模式的精髓，在于打造一個多方共贏互利的生態(tài)圈。

91 金融許澤瑋對平臺有著另一層理解，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，不要輕易嘗試做平臺，而是應(yīng)該集中自己的優(yōu)勢資源，發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性，瞄住精準的目標用戶?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，一定要做平臺，做生態(tài)。先找到一個點，然后發(fā)掘出用戶的痛點，設(shè)計好針對用戶痛點的極致產(chǎn)品，圍繞產(chǎn)品打造核心用戶群。

當傳統(tǒng)企業(yè)背著沉重的殼像蝸牛一樣前進時，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面對商業(yè)模式還需要取舍。比如在美元和人民幣之間，許澤瑋拒絕了比爾·蓋茨的投資，為的是能在A股上市。另一方面，創(chuàng)業(yè)如戰(zhàn)場，想要靠商業(yè)模式在競爭中立足的話，還要做到“茍秒新，秒秒新，又秒新”，甚至用核彈去推羽毛。一個合格的創(chuàng)業(yè)者，就是要在戰(zhàn)爭中去學(xué)習戰(zhàn)爭，準備戰(zhàn)爭。