精益開發(fā)：新時代的研究體系

精益開發(fā)：新時代的研究體系

文/黃錫偉

生產(chǎn)、開發(fā)、研究，表面上是推到上游更加復(fù)雜、更加不可定的環(huán)節(jié)，似乎更為不可控，但是若是理解“精益”，就會發(fā)現(xiàn)其實精益可以更好地應(yīng)用在這些環(huán)節(jié)。

在二戰(zhàn)之后的工業(yè)化時代，以大批量、規(guī)?；a(chǎn)為核心思想的經(jīng)營思路，要求投入大量的資本構(gòu)建廠房、設(shè)施，再付之以大量的經(jīng)營資本以滿足大生產(chǎn)下的原材料、在產(chǎn)品以及產(chǎn)成品的資金壓力，同時，市場要求也逐步轉(zhuǎn)向了“多品種、少批量”的現(xiàn)實要求。

如何去應(yīng)對這些？二戰(zhàn)后的日本，一方面通過國家資本主義引導(dǎo)和整合企業(yè)，希望能夠滿足大工業(yè)時代的產(chǎn)業(yè)規(guī)模要求，另一方面借助韓戰(zhàn)等現(xiàn)實需求，積極拓寬軍工產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售，這些帶來了戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。但到了二十世紀(jì)五十年代后期，戰(zhàn)爭不再是時代的主旋律，狹小的島國日本市場也不足以支持工業(yè)的快速發(fā)展。

這個時期的日本，將走出國門這一策略作為第一需要。無疑，北美市場是最消費得起的市場，可是當(dāng)時以質(zhì)量低劣而聞名的日本貨，即使有成本的優(yōu)勢，也不足以推開北美市場的大門。

此時必須提高質(zhì)量、同時盡力滿足小眾產(chǎn)品的需求，日本人對制造業(yè)進(jìn)行了徹底的改進(jìn)和顛覆，發(fā)明了“精益生產(chǎn)”的方法，連同看板管理、現(xiàn)場改善、節(jié)拍生產(chǎn)等一系列概念，極大降低了從原料到產(chǎn)成品的生產(chǎn)時間（以此降低了生產(chǎn)的經(jīng)營投入、極大提高了對市場的響應(yīng)度），提高了企業(yè)對市場快速響應(yīng)（因為，可以設(shè)計多產(chǎn)品、多品式的產(chǎn)品），也提高了產(chǎn)品質(zhì)量，差不多在不到二十年的時間，日本的制造博取了“高大上”的美名。

今日中國，在引入了無數(shù)條生產(chǎn)線之后，也成為了全球制造基地，我們當(dāng)然不能滿足作為最后加工廠的位置，希望能進(jìn)而創(chuàng)立自己的品牌、自己的價格優(yōu)勢、自己的知識產(chǎn)權(quán)，“結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型”說了二十年，但仍無效果?？扇≈?，除了在創(chuàng)新方面有所突破，在研發(fā)方面有所投入，在生產(chǎn)方面的徹底顛覆和革命都是勢在必行之路。

“精益”在于發(fā)現(xiàn)浪費并解決浪費

稍停之你就會發(fā)現(xiàn)，其實生產(chǎn)、開發(fā)、研究，表面上是推到上游更加復(fù)雜、更加不可定的環(huán)節(jié)，似乎更為不可控，但是若是理解“精益”就會發(fā)現(xiàn)，其實精益可以更好地應(yīng)用在這些環(huán)節(jié)。

我在研究精益生產(chǎn)時，喜歡問這樣三個問題：“精益思想經(jīng)常談到消除浪費，那么對于產(chǎn)品開發(fā)過程來說，其中的‘浪費’是什么，為什么工程師們從來不愿談及它？”“精益概念中的‘節(jié)拍時間’是否適用于產(chǎn)品的開發(fā)領(lǐng)域？”“工程師的時間中有多少真正花在實際的工程工作中，他（或她）的時間中有多少應(yīng)花在工程工作中？”如果不能回答這三個問題，或者扯之甚遠(yuǎn)，則意味著對精益根本無從理解。

在企業(yè)中，無論生產(chǎn)、研發(fā)還是其他管理活動，浪費無處不在，一個人的有效時間大概只有20%～30%就不錯了，這里的有效時間是指直接為最終生產(chǎn)的產(chǎn)品服務(wù)，是社會和客戶最終愿意買單的時間，很多所謂辛苦工作，如反復(fù)的陳述、大量生產(chǎn)下自己的浪費、返工的處理以及沒有第二個人再看一眼的報告、事情做不到位的重新開始、不按流程執(zhí)行的錯誤以及流程中本身的錯誤等，都是浪費。在浪費的體系中，每個人工作都很辛苦，也毫無成就感，通常還要不斷再增加更多的人去應(yīng)對工作（其實就是維持低效工作）。

發(fā)現(xiàn)浪費，解決浪費。讓每個人的工作更加有效，這需要體系設(shè)計、也需要工作管理、更需要形成個人高效的習(xí)慣。在沒有流水線邏輯的研發(fā)體系中如何去實現(xiàn)精益思想，這正是作者的貢獻(xiàn)。

引發(fā)的，就是第二個問題中的“節(jié)拍”時間邏輯，節(jié)拍是精益生產(chǎn)最重要的概念，和價值流圖（Value Stream Mapping）構(gòu)成了“拉動”式管理的核心。

拉動式的管理和通常的生產(chǎn)計劃下達(dá)的方式是不同的，不是簡單地從生產(chǎn)計劃開始，推動流水線運作，而是從訂單開始，從最小生產(chǎn)規(guī)模出發(fā)，從輸出出發(fā)，以一定節(jié)拍推動生產(chǎn)線的運作，這里的節(jié)拍就是生產(chǎn)線的拉動的頻率，這里減少了中間等待區(qū)域，也提升了快速生產(chǎn)的流程。

在我們研發(fā)項目中，常常的文件評審，被評審者總喜歡以批量的方式提交評審文件，以至在被評審者處有大量內(nèi)容堆放，這些大概就是最不符合節(jié)拍原理的典型吧。如何將這個“節(jié)拍”邏輯擴(kuò)展到整個研發(fā)過程中，大概是作者的最大貢獻(xiàn)。

我們觀察到，現(xiàn)有的研發(fā)活動普遍存在的問題，可歸結(jié)為三個：散亂失序（scatter）、交接脫節(jié)（hand off）和主觀臆測（wishful thinking）。這真是一語中的，我還從未看到過能將公司低效這樣歸納的人，這三點總結(jié)，真值得我們認(rèn)真地想一想。

散亂失序的特點就是一個“亂”字，出現(xiàn)問題不及時的分析其根本原因，盲目重組，導(dǎo)致問題被掩蓋；當(dāng)研發(fā)延遲，盲目增加人員，不思考問題存在以及根本問題的修正，導(dǎo)致研發(fā)進(jìn)一步拖延；工序之間只能通過不斷干擾，才能獲取響應(yīng)，沒有一個固定快速的流程，極大降低了所有人的工作效率；在超負(fù)荷的同時由于效率很低，無法趕上工作要求，在不斷增加任務(wù)的同時效率更低、問題更大；不定期的增加項目，導(dǎo)致了工作任務(wù)的波動等等。

交接脫節(jié)的特點是一個“斷”字，沒有人對整個流程負(fù)責(zé)，沒有對產(chǎn)品的整體負(fù)責(zé)，好像每個人都在完成自己的事情，出現(xiàn)問題責(zé)任都是別人的。這不過是造就一個被動者而已，將“知識、責(zé)任、行動和反饋”分開，造就的就是無能的組織，到現(xiàn)場去、到一線去，和一線的工作者在一起，完成開發(fā)的工作。在精益體系中，所有工程師應(yīng)該在第一線，沒有專做文檔的工作者。

主觀臆測的特點是一個“假”字，假的核心在于不在現(xiàn)場、不愿去找根本原因、不愿去看更多可行的解決方案，只憑想象，在沒有多少管理經(jīng)驗、沒有多少技術(shù)能力、更欠缺對人的全面思考和理解的情況下，不求甚解、或是拖延不決，不超時才怪。

如果你對這三點，深惡痛絕，大概是準(zhǔn)備接受真正的精益思路了。否則，舍不得丟下過時的方法和思考是無法前進(jìn)的。

并行開發(fā)的工作方法

在我們的研發(fā)思路中，只不過是將研發(fā)工作做完，快速推進(jìn)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，研發(fā)任務(wù)就完成了。這大概還是今天的主流工作思路吧。

差不多在十年前，我在進(jìn)行軟件產(chǎn)品管理時，就接觸到了并行開發(fā)IPD工作方法，這個方法也許更加適合那種長周期的開發(fā)過程。

例如帶有硬件體系的產(chǎn)品開發(fā)，因為硬件體系涉及到磨具、制版，也會關(guān)乎產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，有了硬件一定就有操作系統(tǒng)、低層驅(qū)動等分層。同時有了制造環(huán)節(jié)，這樣的從項目立項到產(chǎn)品開發(fā)，到制造過程（從小試到中試到大試，再到穩(wěn)定性等環(huán)節(jié)），周期是漫長的。特別是中間出現(xiàn)問題的返工，也將是致命的。

因此，融合從市場、銷售，到生產(chǎn)、采購、財務(wù)，到研究，到開發(fā)等諸多環(huán)節(jié)的更早的并行開發(fā)就成為關(guān)鍵。在傳統(tǒng)意義上，這些部門都是有各自的工作側(cè)重，在較早的研發(fā)環(huán)節(jié)中如何有效地介入，實際上說起來容易、做起來相當(dāng)困難。

來自汽車行業(yè)的精益邏輯，實際和硬件產(chǎn)品的開發(fā)有許多相似之處，這就是基于精益的邏輯中值得展開討論的問題。IPD和精益有許多相同之處，許多的核心思想驚人的一致。這里略微進(jìn)行分解：

其一，研發(fā)的過程，一定需要有產(chǎn)品經(jīng)營的觀點。這就需要對產(chǎn)品的上市時間、產(chǎn)品的易制造性、產(chǎn)品的應(yīng)用范圍等進(jìn)行全面思考。不能只是將開發(fā)過程做完，交付給下一個環(huán)節(jié)即了事，更不能在不講成本和時間約束情況下，拖延產(chǎn)品開發(fā)，以至于開發(fā)出來的產(chǎn)品毫無意義。

有些人將產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)做自己技能提高的手段，其實沒有一個市場化檢驗，產(chǎn)品沒有被市場接受，單純的技術(shù)過程實在是沒有多少意義。常常有些人，看到市場上成功的產(chǎn)品，就說這有什么難的，其實一個產(chǎn)品的成功不僅是技術(shù)的成功，更重要的是綜合性的成功，是所有涉及到的環(huán)節(jié)，從市場、銷售，到生產(chǎn)、采購、財務(wù)，再到研究，到開發(fā)的成功。

借用有句老話“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭卻各不相同”，成功的產(chǎn)品必定是全方位的成功，不成功的產(chǎn)品一定是某個環(huán)節(jié)出了問題。不可小看別人的成功，沒有徹底的認(rèn)知和學(xué)習(xí)，就不會成功。

其二，研發(fā)的過程，一定是技術(shù)的沉淀和提升的過程。許多公司做產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)出來后工作就結(jié)束了。實際上錯了，好的開發(fā)過程，必須有顯示技術(shù)開發(fā)的過程和產(chǎn)品部件的開發(fā)過程，只有這樣才能形成組織的技術(shù)層、產(chǎn)品族層以及快速的推出產(chǎn)品層?？梢哉f，這差不多是IPD的邏輯中幾個無法摒棄的核心要素。

這就要求，我們必須從技術(shù)層次看產(chǎn)品的開發(fā)過程，好的系統(tǒng)架構(gòu)師、好的技術(shù)團(tuán)隊的評判的依據(jù)是什么，即是否能利用原有組織沉淀的經(jīng)驗和技術(shù)，是否能夠產(chǎn)生新的技術(shù)和能力。這兩點，一個是產(chǎn)品開發(fā)之前，一個是產(chǎn)品開發(fā)之中（或之后）的評判，其實是十分統(tǒng)一的。

其三，研發(fā)的過程，同樣講究效率和方法，同樣講究信息快速傳遞以及步驟環(huán)節(jié)中的銜接。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，常常有流水線、有工作節(jié)拍，卻發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題和偏差，但在研發(fā)活動中，也許是各自為戰(zhàn)的原因，常會被一些拖沓的環(huán)節(jié)或突然冒出的問題絆住，使研發(fā)項目的延遲被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。其實，這也是一個錯誤邏輯。

豐田公司的研發(fā)部門擁有不足福特公司1/3的工程師，卻有超出2倍的車型推動以及質(zhì)量的能力?？煽闯銎溲邪l(fā)過程的效率，即不僅有賴于個人的能力，而更有賴于整個體系的魅力。

精益邏輯下的產(chǎn)品開發(fā)和運作

在精益邏輯下，產(chǎn)品的開發(fā)和運作，應(yīng)包括如下要素：

第一，建立企業(yè)家型的系統(tǒng)設(shè)計師（entrepreneurial system designer, ESD）主導(dǎo)的開發(fā)組織。

兩個要點：企業(yè)家類型和系統(tǒng)設(shè)計師，重點的核心在于企業(yè)家精神。企業(yè)家精神體現(xiàn)在有產(chǎn)品經(jīng)營的意識和手段；系統(tǒng)設(shè)計師，表現(xiàn)在有技術(shù)沉淀和產(chǎn)品重用的能力。

企業(yè)家類型就是要求一個人對產(chǎn)品的工程、美學(xué)設(shè)計、市場和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。他會打破職能部門的限制，建立一個整合的知識，將注意力聚焦到整個價值流（從供應(yīng)商到制造過程，到客戶）。

ESD主導(dǎo)整個開發(fā)工作，努力集成所有知識，去開發(fā)出一個成功的產(chǎn)品。這種模式與傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式相抵觸。ESD負(fù)責(zé)重量級創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計師，他們的工作是復(fù)雜的產(chǎn)品系統(tǒng)和產(chǎn)品營運價值流，他們通過說服、談判、爭取各種資源，完成開發(fā)任務(wù)，并且對該產(chǎn)品最終在市場上的成功負(fù)責(zé)任，也就是在工作的同時體現(xiàn)出企業(yè)家精神。

大公司的研發(fā)者，羨慕小公司的決策者方便決策的優(yōu)點，埋怨自己內(nèi)部的信息不流暢，只能說在一個企業(yè)內(nèi)部不知道充分利用同事資源，算不上具備了企業(yè)家精神。

第二，負(fù)責(zé)任的專家團(tuán)隊（t e a m s ofresponsible experts）。

這個負(fù)責(zé)任的專家團(tuán)隊，核心要點是責(zé)任。是既要有精益求精的能力和技術(shù)沉淀，又要有按照時間和進(jìn)度要求，快速完成工作的能力，更要有為了產(chǎn)品的最終目標(biāo)能夠快速完成，自身承擔(dān)部分的演化和提升的能力和意識。

在精益的產(chǎn)品開發(fā)組織中應(yīng)有一套與之相適應(yīng)的人事管理制度，這個系統(tǒng)認(rèn)可并獎勵個人和團(tuán)隊為其實現(xiàn)盈利并為其創(chuàng)造與傳授知識而做出貢獻(xiàn)。各專業(yè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造知識的過程，保證知識的獲取和傳播系統(tǒng)能有效地運轉(zhuǎn)。有趣的是，這些專業(yè)團(tuán)隊與ESD之間有一種天然的緊張關(guān)系，似乎這和許多產(chǎn)品開發(fā)文獻(xiàn)中被奉為基石的看法不一致。

例如，一般文獻(xiàn)中，“合作”和“團(tuán)隊工作”被看做正面的，而“沖突”被看做是負(fù)面的。而艾倫則認(rèn)為，這種“創(chuàng)造性的緊張”正是協(xié)調(diào)不同思維和培養(yǎng)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵動力。

第三，以多套方案為基礎(chǔ)的并行工程（set based concurrent engineering, SBCE）。

這一點，實際可認(rèn)為是對流行的瀑布方式的顛覆，有了一些敏捷開發(fā)的要素點。為了應(yīng)對人的能力和思考力的不足，在較早的時間，允許在多個子系統(tǒng)之間、多個技術(shù)層次之間，多個方案在并行同步開發(fā)。

這和我們的“常識”完全相反，“這么忙了，我們還需要進(jìn)行改善？”，“這么多事情，我們還需要多個解決方案，還要同步開始嗎？”，可是真實的世界確實“多才能少”，在精益開發(fā)邏輯中，只有多個方案同時進(jìn)行，才能避免后續(xù)的方案出現(xiàn)重大偏差，也才能從多個方案中借機(jī)找到好的優(yōu)化的方式。

同時，也保證了多個同步開發(fā)工作的展開(因為既不是完全并行，即同時開始、同時結(jié)束，也不是串行。所以常用的“異步開發(fā)”，是更為精準(zhǔn)的描述)。

這些異步并行方案盡量在一周、兩周最多不超過一個月內(nèi)完成，盡量利用前期結(jié)果、盡量發(fā)現(xiàn)更多的可行路線，這也是保證豐田的開發(fā)體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他汽車公司的開發(fā)效率的原因。

一個豐田的市值在一段時間內(nèi)竟然是全美國汽車業(yè)全部的市值，資本市場的評判有時也竟會是相當(dāng)嚇人的。

這個邏輯在改善的A3報告中，我們也會經(jīng)常用到，艾倫在這里引用到了開發(fā)過程中，應(yīng)是一個創(chuàng)舉。

第四，節(jié)拍、拉動和流動（cadence,pull and flow）。

泰勒在科學(xué)管理有一種基本主張：“管理者做計劃，工人們干活?！本骈_發(fā)組織的管理者們則采用另一種做法，開發(fā)工程師在一個教練的指導(dǎo)下，計劃自身的工作，并按計劃行事。

但是，他們該計劃什么？這是管理者的職責(zé)，必須按照一個有規(guī)律的節(jié)拍向整個組織下達(dá)任務(wù)，以保持工作負(fù)荷的均衡。項目由若干個集成的任務(wù)或里程碑（由ESD設(shè)定）來界定，開發(fā)工程師計劃自身的工作，以滿足任務(wù)要求。

工作是被拉動進(jìn)行的，而不是預(yù)先安排好日程。工作人員之間的溝通網(wǎng)絡(luò)也采用相似的方法，使得信息被需要知道的工程師拉動，而不是按某一個集中訂立的計劃“推”給相關(guān)的人員。這樣做的結(jié)果，既消除了浪費的管理架構(gòu)和報告，由實現(xiàn)了持續(xù)改進(jìn)和消除浪費的循環(huán)。

這就是一個“自我時間管理、效率管理、有節(jié)奏進(jìn)行”的邏輯，沒有這個邏輯，并行管理就不復(fù)存在。其實，這一點和傳統(tǒng)的并行工程和項目管理是一致的，作者多少有些夸大了其中的差異。

這四點工作，應(yīng)該是具有突破意義的，希望能將IPD和精益開發(fā)很好融合，以推動我們的開發(fā)高效進(jìn)行。

責(zé)任編輯：吳崝

wu.zheng@softic.com.cn

黃錫偉

健友股份總裁兼執(zhí)行董事