跨文化管理要擺脫水土不服

□ 文/張建 彭澎

跨文化管理要擺脫水土不服

□ 文/張建 彭澎*

莫北/圖

跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理問(wèn)題是當(dāng)前各行各業(yè)的焦點(diǎn)問(wèn)題。企業(yè)資本發(fā)展壯大促成經(jīng)濟(jì)全球化，經(jīng)濟(jì)全球化呼喚跨文化管理，跨文化管理是經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的直接需求?？缥幕芾韺?duì)于跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略決策、轉(zhuǎn)型發(fā)展具有重要意義。但是，就像硬幣都有兩面，跨國(guó)企業(yè)在管理不同地域、不同文化背景下的分支機(jī)構(gòu)時(shí)卻面臨“水土不服”，文化差異成為跨國(guó)企業(yè)難以逾越的鴻溝。直面跨文化管理難題，解決跨文化管理問(wèn)題，是跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)。

管理遭遇“柏林墻”

跨文化管理又稱(chēng)交叉文化管理，就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，旨在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，構(gòu)建超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，最大限度地利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。

隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)在全球范圍內(nèi)的展開(kāi)，尤其是跨國(guó)公司的迅猛發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)越來(lái)越不可分割?？鐕?guó)公司在全球的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，遇到的一個(gè)重要課題就是人力資源的跨文化管理問(wèn)題。由于跨國(guó)公司在其經(jīng)營(yíng)所在地的雇員不可能全部由總部派出，不同文化、不同制度、不同傳統(tǒng)之間的差異往往造成許多管理中的沖突，很好地協(xié)調(diào)和解決這些沖突是跨文化管理的重要內(nèi)容。

“超速發(fā)展、利潤(rùn)第一、成本最低、實(shí)用主義”，這是戴爾的文化，也是典型的美國(guó)企業(yè)的文化，但在中國(guó)卻遭遇管理瓶頸。

過(guò)度聚焦在短期目標(biāo)上，使戴爾人對(duì)組織的共同方向不感興趣。個(gè)人專(zhuān)注自己的事情，部門(mén)間的合作與交流顯得格外困難。與此同時(shí)，銷(xiāo)售壓力強(qiáng)大，非常缺乏人性關(guān)懷。中美兩國(guó)職場(chǎng)風(fēng)格不同，美國(guó)人強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)，中國(guó)人喜歡變通和彈性。美國(guó)人可以接受緊張的勞動(dòng)狀態(tài)、工作模式和壓力，不認(rèn)可延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間。中國(guó)員工不能接受緊張的工作模式，再加上工作壓力，更容易產(chǎn)生不適應(yīng)。

低成本是戴爾的生存法則。當(dāng)戴爾專(zhuān)注于降低成本時(shí)，它盡可能少地為員工提供學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，致使員工失去了成長(zhǎng)的空間。此外，任務(wù)導(dǎo)向的管理風(fēng)氣也導(dǎo)致強(qiáng)硬、簡(jiǎn)單和直接的管理方式的形成。

通過(guò)跨文化管理分析，戴爾在國(guó)際化進(jìn)程中推行的是母國(guó)中心主義戰(zhàn)略，這有利于統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，既能維持母公司占統(tǒng)治地位，也能對(duì)公司進(jìn)行文化的整合，但卻缺乏成長(zhǎng)性。因?yàn)檫@種整合是一種強(qiáng)行的過(guò)程，它忽視地區(qū)的差異性，缺乏對(duì)分公司所在國(guó)家文化的尊重以及對(duì)其文化精華的吸收，外派人員與本地人員容易存在隔閡和意識(shí)形態(tài)上的沖突。

在進(jìn)行全球化發(fā)展時(shí)，跨國(guó)公司由于加入了另一種文化的觀念，勢(shì)必會(huì)造成文化沖突，因?yàn)橛忻芎筒町惖拇嬖?。文化差異必然?huì)產(chǎn)生摩擦，而且這種因文化差異所引發(fā)的矛盾，具有持久性、普遍性的特點(diǎn)。

真正的國(guó)際化不僅僅意味著在當(dāng)?shù)厝谫Y，更在于在當(dāng)?shù)厝谥?。真正的?guó)際化，其重要標(biāo)志之一是母國(guó)公司的文化能夠跨越本土，僅僅有產(chǎn)品銷(xiāo)售到國(guó)外，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

格力電器從一個(gè)當(dāng)初年產(chǎn)不到2萬(wàn)臺(tái)的毫不知名的空調(diào)小廠，一躍成為今天擁有珠海、巴西、巴基斯坦、越南等生產(chǎn)基地的知名跨國(guó)企業(yè)，在國(guó)際化進(jìn)程中，格力走的路是比較順利的。然而格力依舊碰到了跨文化管理中的難題。

作為外國(guó)獨(dú)資企業(yè)，格力因?yàn)椴皇煜ぐ臀鞯姆煞ㄒ?guī)，在剛建廠時(shí)，不知道巴西法律規(guī)定每年必須按照通貨膨脹率給員工漲工資，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)?shù)毓?huì)前來(lái)抗議。從國(guó)家商務(wù)的角度來(lái)說(shuō)，母國(guó)公司犯了類(lèi)似“自以為是的道德論者”的錯(cuò)誤，即一家跨國(guó)公司母國(guó)的倫理標(biāo)準(zhǔn)也是其在外國(guó)所應(yīng)遵循的行為準(zhǔn)則。這里雖然不是倫理的問(wèn)題，但格力公司單方面的把母國(guó)的用工標(biāo)準(zhǔn)付諸到了東道國(guó)巴西，由此才出現(xiàn)了當(dāng)?shù)毓?huì)依法為當(dāng)?shù)貑T工維權(quán)的事件。然而，在我國(guó)，工人的用工工資更多的是根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平和經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r來(lái)決定的，各地存在著差異，但不同于巴西這種按通貨膨脹率來(lái)決定工人工資的情況。

不同的民族文化有不同的思維模式，而思維模式的不同又會(huì)形成企業(yè)運(yùn)作方式上的差異，這種差異就會(huì)造成經(jīng)營(yíng)中的跨文化沖突。

在中國(guó)企業(yè)，一名員工在8小時(shí)之內(nèi)不干一項(xiàng)工作可以干其他工作。但在巴西卻不允許，比如今天因?yàn)椴牧贤９?，生產(chǎn)線上的工人就休息，當(dāng)管理人員叫工人做衛(wèi)生清掃，那就是侵犯工人的權(quán)益，而工人就會(huì)告工廠，當(dāng)?shù)毓?huì)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行罰款。格力電器在遵守當(dāng)?shù)胤傻耐瑫r(shí)，通過(guò)交流、溝通及行為表率，讓巴西工人感受他們所倡導(dǎo)的奉獻(xiàn)精神。久而久之，巴西員工也就接受了格力電器的管理方式。

雖然格力同樣是遇到了跨文化管理方面的用工難題，但是格力充分地利用了企業(yè)自身的文化和管理方式，認(rèn)真了解當(dāng)?shù)孛褡逦幕乃季S模式，將中國(guó)企業(yè)所特有的文化—團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)思想，傳遞給了當(dāng)?shù)氐膯T工，經(jīng)過(guò)時(shí)間的磨合很好地解決了用工的問(wèn)題。

跨越差異文化柵欄

企業(yè)文化是企業(yè)活力的原動(dòng)力。走出國(guó)門(mén)的跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵因素在于企業(yè)文化的融合。這個(gè)環(huán)節(jié)處理得當(dāng)，將成為海外經(jīng)營(yíng)獲利的重要引擎。

跨文化管理大師理查德·劉易斯曾說(shuō)，“文化是可以去了解，可以去學(xué)習(xí)的”。跨國(guó)企業(yè)要在不同的文化之間平衡。

在世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)進(jìn)一步發(fā)展的情況下，跨國(guó)公司要想獲得更大的發(fā)展，必須高度重視各國(guó)之間文化差異的客觀存在，實(shí)施有效的跨文化管理策略，使企業(yè)在學(xué)習(xí)和接受其他文化理念的同時(shí)創(chuàng)造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體而言，要加強(qiáng)對(duì)跨文化管理的理解，快速掌控市場(chǎng)信息，增強(qiáng)介入能力，降低公司經(jīng)營(yíng)成本。

要通過(guò)溝通使外籍員工認(rèn)同公司的愿景，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和歸屬感以及對(duì)公司品牌的自豪感，增進(jìn)其對(duì)公司基本架構(gòu)和營(yíng)運(yùn)情況的了解，幫助他們最大程度地融入公司的日常運(yùn)作。企業(yè)要制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范，并要求不同文化背景的員工共同遵守，進(jìn)行規(guī)范化管理，最終達(dá)到融合。

跨國(guó)公司在其他的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大不同，跨國(guó)公司可以借助第三種文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理，這第三種文化要比較中性，而且與母國(guó)的文化已達(dá)成一定程度共識(shí)。如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過(guò)在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。

資宣/圖

對(duì)子公司的員工尤其是管理人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。在跨文化培訓(xùn)方面，許多跨國(guó)公司都采取了有力措施，比如日本富士通公司為了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，早在1975年就在美國(guó)檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開(kāi)設(shè)跨文化溝通課程。韓國(guó)三星公司每年都會(huì)派出有潛力的年輕經(jīng)理到其他國(guó)家學(xué)習(xí)，提高語(yǔ)言能力，深入了解所在國(guó)家的文化和風(fēng)土人情，培養(yǎng)了大批諳熟其他國(guó)家市場(chǎng)和文化的國(guó)際人才。通用電氣公司在內(nèi)部設(shè)立CrotonVille管理學(xué)院，通用電氣前行政總裁杰克·韋爾奇每月都要花2天時(shí)間親自到CrotonVille給他的經(jīng)理們講課，CrotonVille成為通用電氣全球發(fā)展的引擎。

跨文化管理是跨國(guó)公司人力資源管理的重要任務(wù)，應(yīng)對(duì)多元化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，跨國(guó)企業(yè)必須正確處理文化差異問(wèn)題，尋求適合自身經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的跨文化人力資源管理，融合多方管理策略及多種文化，才能打造企業(yè)不斷發(fā)展的源動(dòng)力，提升在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)。走出去的企業(yè)要通曉所在國(guó)的國(guó)情文化、民情文化，要將跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、跨文化經(jīng)營(yíng)的理念成功運(yùn)用于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域之中。受制于企業(yè)體制和規(guī)模，中國(guó)企業(yè)的跨文化管理起步較晚，需要向西方跨國(guó)公司學(xué)習(xí)的地方還有很多，但在學(xué)習(xí)的過(guò)程中，我們要由追隨逐步轉(zhuǎn)向創(chuàng)新，由被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)向能動(dòng)改觀。

（作者系中國(guó)地質(zhì)大學(xué)人文經(jīng)管學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)專(zhuān)業(yè)學(xué)生）