制勝?zèng)Q策是怎樣煉成的

文/鄧中華

制勝?zèng)Q策是怎樣煉成的

文/鄧中華

個(gè)人決策基本無關(guān)他人，管理決策卻沒這么簡(jiǎn)單。

自從赫伯特·西蒙那句“管理即決策”的論斷流行以來，管理者如何有效決策就一直是人們熱議的重要話題。成功者在回溯既往時(shí)，傾向于把自己描繪成在關(guān)鍵時(shí)刻頭腦精明、毫不猶豫、信心滿滿的智者，而失敗的經(jīng)理人最常被提及的一個(gè)毛病則是“過度自信”。度的把握是一門精深的學(xué)問，任何成功都夾雜著運(yùn)氣的因素。從某種意義上說，與其說我們能找到有效決策的黃金法則，還不如說只能做到盡可能避免失敗。

瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院羅森維（Philip Rosenzweig）教授在新著《左腦思考，右腦執(zhí)行：管理者如何做出制勝?zèng)Q策》（Left Brain, Right Stuff: How Leaders Make Winning Decisions）中探討了管理者的決策和行動(dòng)問題，給我們帶來一些新的啟發(fā)。

決策者是戰(zhàn)略家、心理學(xué)家、賭徒

《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡(jiǎn)稱CBR）：管理者做決策和一般人做決策有什么不同？

羅森維：心理學(xué)有許多研究都把被試視為一個(gè)個(gè)體，比如關(guān)于人們?cè)谫?gòu)物時(shí)會(huì)如何做出消費(fèi)決策的研究。在這類情境下，人的決策有可能不是理性的，出現(xiàn)錯(cuò)誤也很常見。

領(lǐng)導(dǎo)者做的決策與普通個(gè)人做的一般性決策截然不同。領(lǐng)導(dǎo)者需要確保把決定的事情做成，需要去影響他人；一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策可以清楚地告訴他人公司的過去以及未來會(huì)怎樣?？傊I(lǐng)導(dǎo)者的決策將非常直接地影響到他的聲譽(yù)、可信度、公信力等。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要考慮的是如何做出“制勝”的決策，而不是簡(jiǎn)單的如何做決定。一般意義上的好的消費(fèi)決策僅僅是買了一個(gè)合適的東西，而制勝的決策則要考慮在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，如何比別人做得更好。

《左腦思考，右腦執(zhí)行：管理者如何做出制勝?zèng)Q策》作者：[美]菲爾·羅森維譯者：林家如出版：中信出版社，2015年1月

對(duì)于管理者而言，制定決策要注意以下幾點(diǎn)。首先，他必須去灌輸一種看上去過分、但對(duì)于成功非常必要的強(qiáng)大信心。管理者的終極任務(wù)是激勵(lì)他人，體現(xiàn)自信的能力是必須的。其次，管理者決策產(chǎn)生預(yù)期的效應(yīng)有時(shí)要經(jīng)歷很長(zhǎng)時(shí)間，做真正重大戰(zhàn)略決策的機(jī)會(huì)往往只有一次，必須慎重而精明地考慮。再次，管理者通常根據(jù)別人的期待來采取行動(dòng)，但是在遭遇質(zhì)疑時(shí)，最佳的方式恐怕是勇往直前。

菲爾·羅森維（Phil Rosenzweig）瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院（IMD）戰(zhàn)略及國(guó)際企業(yè)管理教授、EMBA項(xiàng)目主任，曾在惠普公司任職7年，在哈佛商學(xué)院執(zhí)教6年。羅森維教授的研究領(lǐng)域包括戰(zhàn)略、公司績(jī)效和復(fù)雜組織設(shè)計(jì)以及批判性思維和管理決策。

CBR：你主張戰(zhàn)略決策者要融合三個(gè)角色：戰(zhàn)略家、心理學(xué)家、賭徒。也許“戰(zhàn)略家”可以通過博弈論來訓(xùn)練，“心理學(xué)家”指在人情練達(dá)方面提升，但如何理解“賭徒”這個(gè)角色？

羅森維：人有在需要時(shí)做出正確選擇的能力，但這需要勇氣。之前的研究集中在很多不可控制的因素，一概而論地批評(píng)經(jīng)理人過度自信、盲目樂觀。但是，我特別強(qiáng)調(diào)，有必要區(qū)分什么是可控的，什么是不可控的。

對(duì)于那些結(jié)果我們可以影響的活動(dòng)，積極樂觀、自信的態(tài)度有利于使結(jié)果超出預(yù)期。比如彈鋼琴，如果太內(nèi)向、羞澀，你很可能難以發(fā)揮出真實(shí)的水平；再比如跨欄比賽，“鋒芒畢露”、自信甚至有點(diǎn)自負(fù)的運(yùn)動(dòng)員比“儒雅謙遜”者的成績(jī)可能會(huì)更好。在不可控的環(huán)境里，表現(xiàn)得積極樂觀就沒有太大的意義。然而，這恰恰是勇氣發(fā)揮作用的地方，如果我們怕輸或者輸不起，就不太可能獲得平均線以上的報(bào)酬。

CBR：有什么獨(dú)特的視角或方法認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)的局面？

羅森維：有兩種不同的競(jìng)爭(zhēng)格局，區(qū)分它們非常重要。一種格局是，勝者與敗者的回報(bào)差距不大；另一種則是贏者通吃。企業(yè)在第一種情形下即便落伍或犯了錯(cuò)誤，還可以繼續(xù)投資以改正錯(cuò)誤；但在贏者通吃的市場(chǎng)格局里，很可能出現(xiàn)“一步晚，步步晚”的局面。假如市場(chǎng)呈現(xiàn)出這樣的格局，就要盡早退出，否則一切努力都是徒勞無功的。

“過度自信”不能一概而論

CBR：過度自信可以區(qū)分為過度精確、過高估計(jì)、過高定位。它們有什么不同？

羅森維：唐·摩爾（Don Moore）和保羅·希利（Paul Healy）在2008年寫了一篇文章，分析了“過度自信的問題”（The Trouble with Overconfidence），認(rèn)為“過度自信”太過空泛?？辗旱臇|西沒有更多的指導(dǎo)意義。于是，摩爾等人把過度自信區(qū)分為過度精確、過高估計(jì)和過高定位，這是非常有益的。

所謂過度精確是指，過于肯定決策者的判斷正確的傾向。比如，很多創(chuàng)業(yè)者深信自己把握的市場(chǎng)是一個(gè)極有潛力的市場(chǎng)，但這種判斷可能不是基于調(diào)研（哪怕是簡(jiǎn)單的調(diào)研），而是一種想當(dāng)然的直覺。

過高估計(jì)則是相信自己的表現(xiàn)可以超越客觀情況許可的范圍。例如，即便創(chuàng)業(yè)者處在朝陽產(chǎn)業(yè)，這與他能否淘金成功也還隔著能力和資源的巨大障礙。如果創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為自己五年內(nèi)就可以做到世界500強(qiáng)，或者認(rèn)為自己在6英尺處推桿入球的成功率可以達(dá)到90%，那就是有些不知天高地厚了。

過高定位也是頗為常見的現(xiàn)象，是指我們相信自己可以做得比他人更好。例如，90%的美國(guó)司機(jī)都認(rèn)為自己的駕駛技術(shù)高于平均水平。我自己在上課時(shí)做的調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，在400名學(xué)員里，71%的人認(rèn)為自己高于平均水平。

所以，正確分析過度自信問題，需要比對(duì)決策者判斷與實(shí)際情形的差異、客觀條件允許的范圍以及其他人的水平。過度精確導(dǎo)致人們冥頑不化，過高估計(jì)則容易想入非非、浮淺冒進(jìn)，而過高定位的人往往趾高氣揚(yáng)。

過度精確導(dǎo)致人們冥頑不化，過高估計(jì)則容易想入非非、浮淺冒進(jìn)，而過高定位的人往往趾高氣揚(yáng)。

CBR：諸如柯達(dá)、諾基亞這樣的公司，在巔峰時(shí)期，它們的老板們?cè)谧鰶Q策時(shí)，到底犯了什么錯(cuò)？是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的估計(jì)錯(cuò)了，還是過度自信？

羅森維：去指責(zé)這些領(lǐng)導(dǎo)者管理無力是非常簡(jiǎn)單的，但真的當(dāng)自己處于欣欣向榮的境況時(shí)，恐怕不見得會(huì)做出身為旁觀者時(shí)的清醒決定。這些在競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)獲勝、已經(jīng)建立起完整體系的公司是很難放棄既有資源，轉(zhuǎn)身投入到完全不一樣的行業(yè)中去的?？逻_(dá)當(dāng)時(shí)已經(jīng)在膠卷行業(yè)做了很久，根深蒂固，是行業(yè)里最好的公司，其實(shí)是很難預(yù)測(cè)究竟哪個(gè)點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力消失的。這對(duì)于所有領(lǐng)導(dǎo)者來說都是一件非常困難的事情，事后諸葛亮則很容易。

iPhone剛出來時(shí)，諾基亞前CEO康培凱認(rèn)為它不過是個(gè)小眾產(chǎn)品，很多人將此作為過度自信的案例。然而，更可能的原因也許是：首先，他已經(jīng)認(rèn)定了這是一個(gè)威脅，但不愿意公開承認(rèn)，因?yàn)闀?huì)打擊士氣；其次，每個(gè)人都傾向于專注投資回報(bào)問題；第三，當(dāng)初只有很少人明白iPhone是一個(gè)多媒體硬件，而不僅僅是一個(gè)手機(jī)。

一線員工也需要決策力

CBR：現(xiàn)在有越來越多的聲音主張把權(quán)力授予一線的員工。如何保證他們的決策符合組織利益呢？

羅森維：毫無疑問，當(dāng)市場(chǎng)變化速度越來越快之后，盡快獲得反饋非常重要，因?yàn)楸仨毐M快調(diào)整，否則會(huì)“差之毫厘，謬以千里”。讓基層員工或者說離客戶更近的人有決策權(quán)是一個(gè)重要的方法。但是，也的確需要訓(xùn)練他們作為管理者的決策力，如前所述，個(gè)人決策基本無關(guān)他人，而管理決策卻不是這么簡(jiǎn)單。

在我看來，要做出正確的決策，首先要培養(yǎng)提問題的能力，要超越初步的觀察提出更深層次的問題，意識(shí)到常規(guī)錯(cuò)誤和認(rèn)知偏差僅僅是個(gè)開端。然后要充分考慮：我們能否影響結(jié)果？我們追求的是相對(duì)表現(xiàn)還是絕對(duì)表現(xiàn)？我們?nèi)刖值母?jìng)爭(zhēng)場(chǎng)域是“見者有份”，還是贏者通吃？競(jìng)賽標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么？等等。