南京高新區(qū)項目總控督導管理實踐

許 敏，過效杰

（上海市建設工程監(jiān)理咨詢有限公司， 上海 200080）

南京高新區(qū)項目總控督導管理實踐

許 敏，過效杰

（上海市建設工程監(jiān)理咨詢有限公司， 上海 200080）

南京高新區(qū)總控督導管理是基于項目群層面，內(nèi)容包括項目總控咨詢、督導檢查、項目考核和培訓提升等內(nèi)容。項目總控結(jié)合督導管理的總體項目管理模式運用于南京高新區(qū)重點工程項目建設管理中，取得了明顯成效。

項目群；項目總控咨詢；督導

1 項目概況

1.1 項目背景

2012 年，自承擔青奧會主會場建設任務的南京河西新城開發(fā)建設指揮部引入上海市建設工程監(jiān)理咨詢有限公司(以下簡稱為“SPM”)開展項目總控督查考核工作，對河西新城集中開發(fā)建設的 100 多個項目進行項目群總控督導管理后，河西新城項目建設明顯提速，工程質(zhì)量和施工安全得到保障和提高。群體項目總體管理模式在南京產(chǎn)生積極影響。2013 年底，南京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)(以下簡稱為“南京高新區(qū)”)借鑒河西經(jīng)驗，引入 SPM 對高新區(qū)自籌、代建、代管的 30多個項目進行總控督導管理。SPM 在總結(jié)天津于家堡總體項目管理和南京河西新城總控督導管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合南京高新區(qū)項目特點，對項目群管理模式進行發(fā)展和完善，形成了南京高新區(qū)項目總控督導管理。

南京高新區(qū)是南京唯一的國家級高新區(qū)，園區(qū)規(guī)劃面積 160 km2，集中打造以“南京軟件園”和“南京生物醫(yī)藥谷”為核心的現(xiàn)代化科技新城?！笆濉逼陂g，南京高新區(qū)明確了“蘇南自主創(chuàng)新示范區(qū)的核心區(qū)，南京創(chuàng)新驅(qū)動引領(lǐng)區(qū)，江北經(jīng)濟發(fā)展主引擎”的發(fā)展定位。隨著南京大力推動“江北新區(qū)”規(guī)劃建設，一批高、精、尖科技項目落戶南京高新區(qū)，科技園、孵化器、加速器、研發(fā)中心、特別社區(qū)等配套建設任務啟動，拉開了南京高新區(qū)發(fā)展提速升級的序幕。

1.2 建設管理目標

為落實中共南京市委、南京市政府《關(guān)于加快南京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)向自主創(chuàng)新示范區(qū)轉(zhuǎn)型提升的意見》的總體要求，按照《南京高新區(qū)“二次創(chuàng)業(yè)”3 年行動計劃》的工作部署，加快推進南京高新區(qū)基礎(chǔ)設施建設，完善園區(qū)綜合服務配套功能，提升園區(qū)綜合實力，南京高新區(qū)引入建立工程管理第三方總控督導機制，對在建重點工程項目進行工程質(zhì)量、安全、進度總控督導，以期持續(xù)提升建設管理水平，更好地實現(xiàn)工程建設目標：提高工程質(zhì)量，打造精品工程；加強安全監(jiān)管，降低安全風險；把控總體進度，完成建設任務；完善制度體系，提升管理水平。

1.3 項目特點和難點

南京高新區(qū)成立于 1988 年，經(jīng)過 20 多年的發(fā)展，城市建設管理體系相對成熟固定。但隨著十八大后深化改革的加速推進，加之南京對其轉(zhuǎn)型發(fā)展的期待和要求，南京高新區(qū)建設管理呈現(xiàn)出了自身的特點和難點。

(1)規(guī)劃層級多。南京高新區(qū)現(xiàn)有項目并非都由省、市或更高層級統(tǒng)一規(guī)劃。不同項目規(guī)劃層級不同，建設管理目標和要求不完全一致。

(2)建設管理模式多樣。南京高新區(qū)以南京高新技術(shù)經(jīng)濟開發(fā)總公司為建設融資平臺，另下轄軟件園、醫(yī)藥谷、北園投資置業(yè)、紫金(高新)科技創(chuàng)業(yè)特別社區(qū)等建設平臺。這些平臺作為項目建設管理單位，因職能、資金等原因，采用不同的項目建設管理模式。

(3)計劃管理難度大。南京高新區(qū)非行政管理機構(gòu)，需要開展大量的前期協(xié)調(diào)工作。尤其是拆遷工作難度極大，嚴重制約了項目建設進度計劃目標實現(xiàn)。

(4)項目分布廣、類型多樣。南京高新區(qū)建設項目分布較廣，遍及浦口行政區(qū)多個街道，項目之間最遠距離超過50 km。項目類型多樣，包括市政工程和建筑工程。市政項目主要包括新建市政道路、橋梁、河道，以及污水處理、河道整治等項目；建筑工程主要包括會展、辦公、研發(fā)、廠房以及配套的學校、公寓、大型居住區(qū)、保障房等。

(5)參建單位水平參差不齊。因項目類型、體量、難度不同，施工、監(jiān)理單位水平參差不齊。

(6)項目管理任務重。管委會規(guī)劃建設局面臨人手少、項目多的現(xiàn)狀，同時還身兼行政主管和項目實施雙重職責，項目管理難度很大。

2 總體項目管理范圍和工作內(nèi)容

基于南京高新區(qū)建設管理現(xiàn)狀和總體項目管理的特點，南京高新區(qū)管委會委托 SPM 對南京高新區(qū)項目群開展總體項目管理工作，雙方協(xié)商一致，簽訂總體項目管理合同。

2.1 合同工作內(nèi)容

(1)項目總控咨詢。項目總控的信息收集包括：現(xiàn)場記錄(包括文字和影像記錄)、會議與溝通、資料查閱、工地巡查；工程建設進度跟蹤與分析；工程建設質(zhì)量跟蹤與分析；工程建設安全跟蹤與分析；形成咨詢報告(包括周報、月報、年報等定期報告和專題咨詢報告)。

(2)督導?，F(xiàn)場資料查閱及現(xiàn)場巡視，檢查、分析存在的問題；與相關(guān)單位就現(xiàn)場管理、質(zhì)量、安全、進度存在的問題進行溝通交流；督導實施以書面的形式函告業(yè)主，通過業(yè)主督促實施，督導組跟蹤檢查。

(3)考核。收集、整理業(yè)主提供的考核依據(jù)和考核標準；制定考核目標、方案、策略；協(xié)同業(yè)主實施考核；編撰考核報告；協(xié)助業(yè)主根據(jù)考核成果實施獎罰；考核總結(jié)提升。

(4)培訓提升。征集業(yè)主需求，制定培訓計劃、策劃方案，協(xié)助業(yè)主組織開展專家講座、技術(shù)指導、現(xiàn)場觀摩等活動。

以上四個方面的工作，均圍繞實現(xiàn)建設工程“進度、質(zhì)量、安全文明”目標開展；相互支撐和補充，形成一個有機的總控管理體系；具有支持、促進、檢驗和提升等功能，構(gòu)成螺旋上升 PDCA 閉合環(huán)；為業(yè)主管理層總體控制提供有力的支持，同時也從管理和技術(shù)上提高參建各方的能力和水平。

2.2 管理范圍

2.2.1 項目范圍

《總控咨詢服務合同》明確了項目總控督導管理項目清單，包括 7 個市政項目和 10 個建筑項目。后又經(jīng)雙方協(xié)商，陸續(xù)增加至 31 個項目。

2.2.2 對象范圍

按照合同工作內(nèi)容，南京高新區(qū)項目群總體項目管理主要分為督導考核管理和總控咨詢服務兩類工作。其中督導管理對象主要包括各項目及其施工和監(jiān)理單位，同時建設平臺也成為間接管理對象；總控咨詢服務對象主要是南京高新區(qū)管委會領(lǐng)導層，涉及到專項咨詢工作的，服務對象可擴展至相關(guān)職能部門。

3 總體項目管理實踐

3.1 組織體系

通過系統(tǒng)籌劃，在 SPM 的建議下，南京高新區(qū)管委會成立了重點工程項目考核領(lǐng)導小組，管委會常務副主任任組長，紀工委書記、分管副主任任副組長，規(guī)劃建設、審計、財政、監(jiān)察等部門為小組成員(見圖 1)。

圖1 南京高新區(qū)總控督導考核組織體系

SPM 選派總控工程師進駐南京高新區(qū)組成“南京高新區(qū)重點工程項目總控督導組”。督導組在南京高新區(qū)管委會領(lǐng)導下開展督導檢查、項目考核工作。在此基礎(chǔ)上，獨立開展總控咨詢服務、培訓提升策劃等工作。

南京高新區(qū)各重點工程項目的建設平臺、監(jiān)理單位和施工單位按照相關(guān)規(guī)定開展項目管理工作；督導組作為獨立第三方，借助督導檢查、項目考核等手段，通過規(guī)建局等職能部門對各項目進行總控管理。

3.2 管理制度

建立了組織體系后，南京高新區(qū)管委會下發(fā)紅頭文件《關(guān)于開展建設工程第三方總控督導考核的通知》，頒布了由督導組起草的《考核管理辦法》和《考核結(jié)果運用辦法》，并組織召開了總控督導宣貫交底大會，明確了開展南京高新區(qū)項目群總體項目管理的一系列制度和辦法。

3.2.1 現(xiàn)場巡查制度

SPM 選派總控工程師成立南京高新區(qū)重點工程項目總控督導組，代表南京高新區(qū)管委會對各工程項目開展巡視檢查。采取現(xiàn)場檢查、資料查閱、訪談會議等方式，到施工一線查找問題，全面掌握第一手資料。管委會給予充分授權(quán)，督導組可以查閱任何資料、巡視所有項目現(xiàn)場、找現(xiàn)場各類人員訪談。

3.2.2 督導報告制度

督導組負責將總控工作開展情況、現(xiàn)場督查發(fā)現(xiàn)的問題、咨詢建議等形成《督導檢查報告》、《項目考核報告》、《總控咨詢報告》以及其他專項督導、專題咨詢報告等，及時提交給管委會考核領(lǐng)導小組。

3.2.3 整改督辦制度

對于督導報告中反映的各項目存在的質(zhì)量、安全、進度問題，督導組下發(fā)各項目，由建設單位責成施工單位、監(jiān)理單位在規(guī)定的時間內(nèi)按規(guī)定要求責任落實到人，進行整改、復查，并向督導組回復整改落實情況；督導組將各項目整改情況匯總報管委會考核領(lǐng)導小組。

3.2.4 考核排名制度

督導組負責每季度對各項目施工單位、監(jiān)理單位的質(zhì)量、安全、進度等管理情況進行考核排名，排名結(jié)果作為管委會實施獎罰的依據(jù)。獎罰標準按照《考核結(jié)果運用辦法》執(zhí)行。

3.3 工作流程

總結(jié) 2 年的實踐，南京高新區(qū)項目群總體項目管理工作主要分為督導考核、總控咨詢兩大類。兩類工作相輔相成、有機統(tǒng)一，形同下層基礎(chǔ)和上層建筑的關(guān)系?？偪刈稍兪秦灤┛傮w項目管理工作始終的主線，是開展其他各項工作的出發(fā)點和著力點。督導檢查與項目考核是總控咨詢工作的核心基礎(chǔ)，是信息的主要來源，也是總體項目管理的重要手段。

3.3.1 督導考核工作流程

督導檢查工作分為計劃、檢查、分析、處理等環(huán)節(jié)，在督導檢查的基礎(chǔ)上，進行項目考核。項目考核工作是與督導檢查工作統(tǒng)籌開展的，督導檢查(綜合督導、專項檢查、資料檢查)結(jié)果是項目考核評分的主要依據(jù)。督導考核工作流程如圖 2。

圖2 督導考核工作流程

(1)信息搜集方式包括現(xiàn)場檢查、資料搜集、溝通訪談、會議旁聽等?，F(xiàn)場檢查包括實體和資料，檢查形式分為綜合檢查和專項檢查。

(2)信息整理分析與信息收集相輔相成。搜集的信息經(jīng)過初步分析后可根據(jù)需要進一步補充甄選，循環(huán)反復。

(3)定期將檢查情況、發(fā)現(xiàn)的問題、整改建議匯總形成《督導檢查報告》和《專項檢查報告》；針對信息整理分析結(jié)果，進行分類處理。對于重大質(zhì)量安全問題，視問題的緊急程度、嚴重程度，采取“重大問題預警”和“紅黃牌約談”等方式進行糾偏。

(4)結(jié)合季度施工特點和考核要求，制定考核實施方案。明確考核范圍、對象、程序、時間、評分結(jié)構(gòu)和標準等事項；匯總督導檢查、專項檢查結(jié)果以及問題整改、糾偏處理等情況進行量化評分，進行綜合排名。

3.3.2 總控咨詢工作程序

總控咨詢工作既是在督導考核工作基礎(chǔ)上開展的，又指導下一步督導考核工作的改進和完善。工作流程如圖 3。

圖3 總控咨詢工作流程

(1)咨詢報告包括督導檢查報告、專項檢查報告、項目考核報告、總控咨詢報告、專題咨詢報告等.

(2)項目總控實質(zhì)是用信息流指導物質(zhì)流，運用在南京高新區(qū)項目群，總控指導工作改進既針對外部也針對內(nèi)部：針對工程質(zhì)量、安全、進度問題，可督促整改落實；對管理技術(shù)方面的薄弱環(huán)節(jié)，可策劃開展專家講座、現(xiàn)場觀摩等活動；對管理系統(tǒng)方面存在的問題，可完善體制機制建設，也可通過調(diào)整督導方式、考核重點進行引導。

4 工作成果及成效

4.1 工作成果

南京高新區(qū)項目群總體項目管理工作自 2013 年 11 月初啟動至今，累計已向業(yè)主方提交《總控督導報告》42 期、《專項檢查報告》8 期、《整改情況報告》50 期、《項目考核報告》5 期、《總控咨詢報告》3 期和《專題咨詢報告》5期，組織專家講座 5 次、項目觀摩 2 次，發(fā)出“重大問題預警”和“紅黃牌警示”7 次，協(xié)助業(yè)主完成項目課題調(diào)研、考核總結(jié)表彰等工作。

4.2 管理成效

管理成效體現(xiàn)在項目建設目標、參建方管理水平、各方面滿意度及綜合效益方面。從實施總控督導管理、項目考核、滿意度調(diào)查及社會影響等方面來看：質(zhì)量、安全目標實現(xiàn)或超等級實現(xiàn)；考核成績持續(xù)提升，業(yè)主滿意、地方政府支持推廣。

4.2.1 項目建設目標

(1)質(zhì)量。工程實體質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)步提高，在建項目各階段及竣工質(zhì)量目標全部實現(xiàn)，部分項目超出合同標準。

(2)進度。建筑項目進度按計劃完成，部分市政項目除因拆遷等原因進度滯后外，工程進度及計劃管理總體受控。生物醫(yī)藥谷綜合服務中心按期完成并順利實現(xiàn)接待中國丹麥重大國際活動。各項目按計劃實現(xiàn) 2014 年世界青奧會工期節(jié)點目標。

(3)安全文明。工程施工總體安全文明有序?，F(xiàn)場安全隱患持續(xù)減少，未發(fā)現(xiàn)重大安全隱患；未發(fā)生大或重大安全事故。揚塵防治效果顯著，治理實現(xiàn)常態(tài)化；世界青奧會、國家公祭日等重大活動期間環(huán)境清潔、安全文明。

4.2.2 參建方管理水平

從連續(xù)幾個季度的項目考核結(jié)果看，施工、監(jiān)理及建設單位的項目管理水平穩(wěn)步提升，項目部管理體系趨于完善、運行持續(xù)好轉(zhuǎn)，體現(xiàn)在現(xiàn)場問題數(shù)量不斷減少，未發(fā)生質(zhì)量事故和大的安全事故。與引入第三方總控前相比較，各參建單位的建設管理水平有了全面提升。

4.2.3 業(yè)主滿意度

政府引入第三方開展項目總控管理，基于項目全壽命期和可持續(xù)發(fā)展，期望實現(xiàn)項目各方(包括政府、業(yè)主、用戶、投資方、承包方、供應方及周邊組織等)的滿意。在我們實施總控管理咨詢服務過程中，始終秉持并關(guān)注各方滿意情況。通過會議、訪談交流情況和滿意度調(diào)查結(jié)果看，南京高新區(qū)管委會對第三方總控服務給予了充分肯定和高度評價；建設單位對總控方提供的技術(shù)和管理支持表示“解決問題，學到經(jīng)驗，提升管理”；各施工和監(jiān)理單位對總控方的督導考核工作積極配合，認為總控方的監(jiān)督與指導“增加了壓力，改進了管理”。南京日報、南京電視臺等主流媒體多次進行了正面報道，引起了廣泛的社會反響。

4.2.4 綜合效益

南京高新區(qū)項目總控管理得到業(yè)主認可，也得到江蘇省主管部門和行業(yè)協(xié)會關(guān)注和支持。南京市將這種模式作為建設管理改革措施之一在全市推廣，項目群總體項目管理已經(jīng)顯現(xiàn)了較好的經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益。最終我們將通過建立科學的綜合效益評價體系，進一步分析評價綜合效益。

5 結(jié) 語

項目群總體項目管理近年來發(fā)展很快，理論研究和實踐案例越來越豐富。就 SPM 所開展的天津于家堡、南京河西新城、南京高新區(qū)幾個超大型項目群總體項目管理實踐案例分析，項目群總體項目管理成效明顯，內(nèi)容和形式可變，理論和方法可以繼續(xù)完善和發(fā)展，應用范圍將會越來越廣。

通信地址：上海市虹口區(qū)西安路88號 上海市建設工程監(jiān)理咨詢有限公司。

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