淺議中國企業(yè)的境外項目成本管理

張慧德

2009年2月，中國鐵建在沙特簽署了《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》。該項目工期22個月，計劃次年10月完工進行試運營，項目的執(zhí)行模式為交鑰匙工程加運維管理。然而不到一年的時間，這個項目便成了中國鐵建的滑鐵盧。根據(jù)其2011年1月在上交所發(fā)布的公告，截至2010年底，該項目預虧預計將高達41億元。根據(jù)中鐵建公告的解釋，項目出現(xiàn)巨虧的原因主要有三：業(yè)主負責的征地拆遷和地下管網(wǎng)等基礎設施嚴重滯后；相較合同業(yè)主對鐵路運能指標的要求大幅提高；項目預計的工程量因各種因素被大幅突破。

中鐵建的沙特鐵路項目是一個中國企業(yè)因項目成本管理出現(xiàn)問題造成嚴重后果的經(jīng)典案例。目前，中國企業(yè)在海外開展業(yè)務的情況比較普遍，國際項目管理有其自身的特點，必須在項目全壽命周期做好成本管理。報價階段，企業(yè)通常面臨著激烈的市場競爭，要做好成本預算，努力壓低價格保持競爭力。執(zhí)行階段，項目的成本控制能力成為了項目成敗的關鍵，因為海外業(yè)務受項目國經(jīng)濟、政治、法律、金融環(huán)境影響較大，相關因素的變動都會導致公司的海外項目工期無法得到按期執(zhí)行，更重要的是導致成本增加，甚至整個項目失敗。

當前中國企業(yè)境外承攬大型工程和成套業(yè)務多采用EPC模式，這就要求企業(yè)按照項目的要求，對承包項目的質(zhì)量、安全、工期、造價總負責，要一并承擔整個項目的設計、采購、施工工作。這種模式有其明顯優(yōu)勢。首先，它把設計、采購、施工三者結(jié)合在一起，使整個項目的設計與施工能夠相配合，減少了傳統(tǒng)模式下二者的銜接問題，既保證了項目質(zhì)量又降低了造價；同時，施工安裝與采購之間統(tǒng)一也能夠從源頭避免采購中誤差。然而這種模式一般采用總價合同、固定工期，交鑰匙的結(jié)算方式，對企業(yè)的綜合管理能力尤其是成本管理要求相對高，當前中國的走出去的多數(shù)企業(yè)在成本管理方面普遍還存在諸多問題，比較典型的如下：

大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部沒有健全的項目成本控制管理機制，在項目建設過程中，成本只是由企業(yè)內(nèi)部財務管理人員間接管控。這種管理模式只能通過對總費用的預算管理和收付款管理控制項目的整體成本，但是效果極為有限，由于缺少專業(yè)知識和項目施工信息的了解，容易造成管不住，即沒有辦法判斷項目支出的合理性，或者管的過死，一味追求成本控制，過度控制施工資源而對項目進度和項目質(zhì)量造成影響，甚至造成安全隱患，從而產(chǎn)生更大的風險。

現(xiàn)有的項目成本管理控制體系多數(shù)情況也難以有效的落在實處，首先項目管理人員成本控制的管理意識還很淡漠，沒有充分意識，更沒有系統(tǒng)的培訓正確的成本控制和管理方法。甚至一些企業(yè)在成本控制時，只是一味的采用偷工減料的方式壓降成本，雖然暫時取得了很好的效益，但是對整個項目的工程質(zhì)量產(chǎn)生了惡劣影響，甚至造成法律風險。

大型國際工程項目要求企業(yè)具有很高的風險管理能力和項目成本管理能力，需要其對項目的成本、質(zhì)量、工期、QHSE進行全面的管理。順利執(zhí)行好這樣的一個項目是一個企業(yè)項目管理能力、商務談判能力、工程技術能力、融資能力的綜合體現(xiàn)，其中成本控制貫穿于項目建設始終：從規(guī)劃階段的項目投資估算、項目概算，到施工階段的施工圖預算，直至項目驗收后的結(jié)算，是項目成敗的關鍵。本文將著重探討在海外大型總承包項目中如何組織成本管理，建設項目管理體系的問題

一、項目的成本預算管理

在我國，通常把項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個環(huán)節(jié)，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而計劃、實施、核算是項目成本控制的關鍵。做好項目成本管理體系首先要抓好項目成本預算管理。造價編制與管理人員應指導項目部確定項目的目標責任成本，項目部應根據(jù)目標責任成本編制控制計劃。作為項目成本管理的基礎，公司應當與項目組簽訂目標管理責任書，強化責任制，分解目標成本，建立獎懲機制。

預算管理是項目成本管理的基石，公司需要對預算編制標準化和強調(diào)預算剛性，對于項目各成本分項需要有公司統(tǒng)一的分類標準，下達各分項的限額指標時，須經(jīng)設計主管審批下達，一般需充分考慮其不確定因素，預留足夠的空間，分項指標必須保持一定的剛性，必須經(jīng)過適當?shù)膶徟绦虿拍苷{(diào)整預算。單項預算內(nèi)部節(jié)約下來的費用不能相互平衡，只有經(jīng)批準才能項目間調(diào)用。做好預算限額管理的關鍵在于提高項目管理人員的經(jīng)濟意識和管理能力，將項目預算與執(zhí)行有機地結(jié)合起來，改變一些項目預算時偏保守，實際執(zhí)行時又不注重成本控制的作法，并實時的對項目預算各分項進行分析對比，從而在執(zhí)行過程中能動地影響項目設計，調(diào)整和優(yōu)化項目設計，從而實現(xiàn)控制成本的目的。

公司要建立項目成本管理的監(jiān)督機制和獎懲機制，為了在項目開始之前和項目實際執(zhí)行過程中進行成本控制，公司要建立項目成本管理制度，建立合同臺賬，項目成本月報制度，保證項目成本按照預算執(zhí)行，出現(xiàn)偏差及時解決。對于項目執(zhí)行要綜合考評，執(zhí)行獎懲辦法，對于成本控制應負責任或者按照計劃完成的都要進行考評并兌現(xiàn)獎懲制度。

二、項目設計期成本管理

境外大型項目EPC模式下，成本管理主要可以利用設計優(yōu)化和設備采購保證承包商的利潤空間，設計優(yōu)化得到業(yè)主的認可需要技術能力和商務能力的完美結(jié)合。設計是項目成本管理在前期的關鍵，雖然在項目總預算中設計部分通常僅占1%左右，但其對項目整個成本造價的影響超過三分之二，所以，企業(yè)境外項目成本管理成敗的關鍵在與項目設計階段對造價控制的好壞。

設計必須建立在對當?shù)刈匀?、社會環(huán)境的了解基礎上，重大項目投標前進行詳細的地勘，熟悉當?shù)氐刭|(zhì)、土壤、水文環(huán)境以及施工要求，前文所說中鐵建的案例就是因為對當?shù)厍闆r不夠了解導致成本估算錯誤。國際總包合同通常是總價合同。價格不能突破承包范圍相應的概算。在保證項目功能前提下，對項目設計階段成本的控制通常需要采用限額設計。同時各分項在保證項目達到目標功能的前提下，對設計所分配的投資限額進行管理，嚴格控制設計上和執(zhí)行中的不合理變更，保證項目預算總成本不會出現(xiàn)超支。并爭取通過設計優(yōu)化獲得更高的利潤空間和降低風險。

三、項目執(zhí)行期成本管理

主體設計確定后，項目進入采購和土建期間。通常項目的設備和材料采購費用一般占整個項目成本的40%-80%，而且采購的質(zhì)量和速度還直接影響項目質(zhì)量和工期。因此，整個項目能否盈利以及盈利多少的關鍵，主要取決于項目的采購成本管理。

項目采購管理的第一環(huán)就是要統(tǒng)籌設計、設備采購和施工安裝之間存在著較強的依賴和制約關系，采購時要注意和項目進度的配合，用運用關鍵路徑法，考慮海運時間和備貨時間，找到關鍵路徑給予關注。

采購管理的組織要符合內(nèi)部控制規(guī)范，對于關鍵的設備，大宗建筑材料應采用公開招標方式擇優(yōu)選擇，而且要保持采購工作不相容職位的分離，對供應商資質(zhì)進行合理審核，并對采購的渠道、供貨時間進行合理安排，對于安裝中需要廠商派員調(diào)試、安裝的，在簽訂合同時應明確。

項目實際建設過程中，對項目成本影響最大的就是建設材料的費用。這部分費用一般占項目建設安裝費用比重一般超過一半。因此，企業(yè)作為項目的管理者和總包商在建設階段必須對材料成本進行控制，尤其對大宗材料的成本，如鋼結(jié)構(gòu)、水泥等需要加強控制和管理。針對這類材料市場大幅波動時應當考慮提前訂貨，或者通過期貨鎖定價格保證采購成本整體可控。

此外要統(tǒng)籌考慮設備和材料的退稅和出口關稅，不要漏算這部分成本，對于國外的設備還要注意國際匯率的影響，必要時采取金融工具進行匯率風險對沖。

對于項目管理而言，不確定性最大的就是土建施工管理，土建施工管理會受前期設計和采購的影響，因此需要三者進行系統(tǒng)安排。具體而言，需重點關注用工的數(shù)量，施工準備和機械效率，施工進度和工期以及施工質(zhì)量，雖然施工對成本的影響沒那么直觀，但是具體工程質(zhì)量問題，還是工期延誤，對項目整體造成的損失一定會轉(zhuǎn)化成各種費用，最終還是會影響項目成本管理目標的實現(xiàn)。

綜上，境外項目成本管理在公司整個項目管理體系中處于非常重要的地位，也是一項體現(xiàn)企業(yè)綜合實力的復合性的工作，需要全員、全過程去參與和控制。只有從如何控制項目成本入手，將項目的成本最小化，實現(xiàn)利潤最大化，才能保證在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，實現(xiàn)我國參與境外大型項目企業(yè)走出去，實現(xiàn)真正的國際化的目標。