多視角框架下對學(xué)生“呼聲”反饋機制的研究

李垣江　肖寒

摘要：針對大學(xué)生心理反饋的特異性問題，以經(jīng)濟學(xué)中的“退出—呼聲—忠誠”模型為基礎(chǔ)，從多視角框架出發(fā)，深入分析高校管理者與大學(xué)生之間的“反饋—回復(fù)”機制，最終得出高校應(yīng)建立扁平的組織結(jié)構(gòu)、擴大團隊自主性、減少等級制的高校管理和集權(quán)式?jīng)Q策。

關(guān)鍵詞：大學(xué)生心理反饋；心理特異性；心理反饋合理性

中圖分類號：G642.0 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）53-0062-02

當(dāng)思想與世界觀皆已近乎成熟的大學(xué)生甚至研究生，對學(xué)校、學(xué)習(xí)或其他事物有所不滿時，也會表現(xiàn)出類似于自暴自棄的負面反饋、沖動疾呼甚至網(wǎng)絡(luò)爆料的呼聲反饋。因此，將經(jīng)濟學(xué)中的“退出—呼聲—忠誠”模型引入學(xué)生反饋的研究中，以多視角框架進行詳盡分析，最終引導(dǎo)學(xué)生遵紀(jì)守法，尊嚴理性地發(fā)出自己的呼聲，并繼續(xù)發(fā)揚舍己為人的高貴情操，這是很有必要性和現(xiàn)實意義的。

一、“退出—呼聲—忠誠”模型概述

“退出—呼聲—忠誠”模型博大精深，但其實質(zhì)卻又異常簡潔——對于一個組織，無論企業(yè)、黨派或者國家來說，如果它的成員或客戶對其提供的利益或服務(wù)的質(zhì)量有所不滿時，往往會有兩種顯而易見的反饋：其一是分道揚鑣，在沉默中“退出”（Exit）；其二是發(fā)出“呼聲”（Voice），甚至以過激手段，試圖影響組織，使之進行修復(fù)或改進。按照赫希曼的理論，這種恨其不爭的“呼聲”哪怕過激，也是基于組織成員或客戶對組織“忠誠”（Loyalty）的。當(dāng)然，以上兩種反饋是清晰可見的，除此之外，還有第三種更可怕的反饋，即精神上的“退出”——如果無法在物質(zhì)上“退出”，又無法或不愿發(fā)出“呼聲”，那么干脆偷工減料、自暴自棄的在精神上“退出”。

反觀我們的大學(xué)生，由于現(xiàn)實中的種種機制影響，在對學(xué)校、學(xué)習(xí)或其他事物產(chǎn)生不滿后，直接選擇退學(xué)這種極端的物質(zhì)上的“退出”者屈指可數(shù)，著實寥寥，能真正以遵紀(jì)守法、尊嚴理性的方式發(fā)出其“呼聲”者，也著實寥寥，很多學(xué)生不是以不恰當(dāng)?shù)男问桨l(fā)泄其不滿，就是根據(jù)“踢貓效應(yīng)”遷怒于人，而大多數(shù)人可能真正選擇的是精神上的“退出”。這些表現(xiàn)都是很不恰當(dāng)?shù)?，久而久之，厭學(xué)、抑郁、壓抑等眾多的問題便衍生而出，更有甚者，以極端行為發(fā)泄不滿，可憐可悲亦可恨。

因此，在研究了“退出—呼聲—忠誠”模型之后，對學(xué)生反饋的情況有了更深的認識。根據(jù)該模型，“呼聲”往往被視為顧客或組織成員面對組織衰退時可能采取的反應(yīng)方式之一，表示直接向管理層或當(dāng)權(quán)者表達不滿的行為。其他有些觀點進一步從管理層的角度研究集體性“呼聲”，將其視為一種不滿的申述程序或決策的參與機制，另一些學(xué)者則從員工的視角研究個體性的“呼聲”行為，將其作為員工面對工作不滿時的行為反應(yīng)或由積極情感引起的、更為主動的角色外行為。在學(xué)生工作中，參考這些觀點，是有著相當(dāng)意義的。下面就僅以“呼聲”為例來敘述一下“退出—呼聲—忠誠”模型對高校學(xué)生工作的意義。

二、大學(xué)生心理“呼聲”的特異性分析

“呼聲”有著集體性與個體性之分。何為集體性呼聲？例如，夏日炎炎，很多南方高校的學(xué)生都希望可以在教室中安裝空調(diào)，眾口一詞，便是集體性呼聲。這種呼聲代表了眾多學(xué)生在炎熱天氣下學(xué)習(xí)的不滿與對學(xué)校管理決策參與的熱情。當(dāng)然，學(xué)生由于自己所在的角度，做不到通觀全局，也無法了解學(xué)校不裝空調(diào)是因為財政原因或是其他因素的影響。但他們的行為的確是一種積極主動的對學(xué)校管理的參與，是值得表揚的。誠然，要求學(xué)校在教室安裝空調(diào)是一種有正面意義的集體“呼聲”，但學(xué)生的表述方式則往往并不妥當(dāng)。很多時候，學(xué)生并不選擇聯(lián)名正面向?qū)W校提出請求的方式，而是以“對比”、“爆料”乃至“冷嘲熱諷”的手段來表達自己的述求。而傳遞“呼聲”的媒質(zhì)，也往往不是書面材料而是網(wǎng)絡(luò)，這樣常常是從好的出發(fā)點發(fā)展到了指責(zé)、謾罵學(xué)校，甚至無端猜疑校方不裝空調(diào)的動機……結(jié)果，即便有機會和校方協(xié)商，通常也以不歡而散告終。這是表達“呼聲”的“手段”并不恰當(dāng)導(dǎo)致的。

因此作為教師，就該設(shè)法引導(dǎo)學(xué)生使用恰當(dāng)?shù)摹笆侄巍眮肀磉_自己的“呼聲”。例如，通過學(xué)生會等學(xué)生社團的力量，心向一處想，勁往一處使，集思廣益地設(shè)計處理問題的方法，齊心合力通過合適的方法向?qū)W校表達自己的“呼聲”。就像美國的NBA球員工會一樣，形成一股足以與校方平等協(xié)商的力量?？傮w來說，這種宏觀視角下的集體性的“呼聲”看似是對抗性的（例如通過學(xué)生集體談判的方式與校方爭奪一些關(guān)系到學(xué)生生活學(xué)習(xí)方面的話事權(quán)），但實質(zhì)上則是合作性的。通過合作協(xié)議、共同磋商等方式實現(xiàn)校方與學(xué)生的長期共存，互相促進，生以校名，校以生名。何樂而不為呢？

在經(jīng)典的管理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域，個體性“呼聲”往往都被視為一種對不滿的行為反應(yīng)。而在“退出—呼聲—忠誠”模型出現(xiàn)之后，漸漸的人們意識到，由滿意等積極情感引起的、更為主動的個體性“呼聲”行為不僅客觀存在，而且還有著相當(dāng)?shù)恼嬉饬x。例如由“退出—呼聲—忠誠”發(fā)展而來的“退出—呼聲—忠誠—忽視”（Exit-Voice-Loyalty-Neglect，縮寫為EVLN）模型則認為，“退出”是主動的破壞性行為，“呼聲”是主動的建設(shè)性行為，“忠誠”是被動的建設(shè)性行為，“忽視”是被動的破壞性行為。在該模型下，個體性“呼聲”可能有恐懼、畏縮等消極情緒引發(fā)，也可能由創(chuàng)新、自尊等積極情緒引發(fā)。例如，學(xué)生擔(dān)心考試無法通過而建議教師出題簡單一點，那是源自消極的恐懼；而學(xué)生和教師探討學(xué)術(shù)問題、爭論專業(yè)知識則是源自積極的創(chuàng)新。前者雖源于消極，但未必歸于消極，很可能會促使學(xué)生在走投無路時奮發(fā)圖強，爆發(fā)潛能，超越自我；后者雖積極向上，但偶有盲目之嫌與頑固之情，可能鬧到最后反而是“相見不如不見”。因此，教師的引導(dǎo)有著實際的意義。

經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，學(xué)生對認知方式的偏好與其“呼聲”的原因息息相關(guān)。具體地說，具有適應(yīng)性認知偏好的學(xué)生遇到不滿時更可能提出常規(guī)性建議；而具有創(chuàng)新性認知偏好的學(xué)生在滿意時更可能提出創(chuàng)新性建議。因此，了解學(xué)生的性格是指導(dǎo)他們恰當(dāng)發(fā)出“呼聲”的首要。

同時，“退出—呼聲—忠誠—忽視”模型認為，我國的大學(xué)往往集權(quán)決策、等級分明，無形中拉開了決策者與學(xué)生之間的距離；又往往沒有切實可行的上行反饋機制，更是嚴重阻礙了學(xué)生振臂高呼的積極性。同時，我國的傳統(tǒng)文化和大學(xué)教育，無形之中對學(xué)生灌輸了“忠誠”、“服從”與“犧牲”的精神，這看似沒有什么不妥，但在“退出—呼聲—忠誠—忽視”模型中，“呼聲”是主動的建設(shè)性行為，“忠誠”是被動的建設(shè)性行為，無形中，“忠誠”、“服從”與“犧牲”等正面思想反而壓抑了學(xué)生的“呼聲”，尤其是負面的“呼聲”。因此，若想充分發(fā)揮學(xué)生的“呼聲”，勢必從行政管理與思想教學(xué)入手才能適得其所。

三、高校管理者對大學(xué)生“呼聲”的導(dǎo)向性回復(fù)

對中國高校來說，重視并傾聽來自學(xué)生的聲音對高校的生存和發(fā)展至關(guān)重要。一方面，在構(gòu)建社會主義和諧社會的時代要求下，集體性的“呼聲”機制保障了學(xué)生的合法權(quán)益，加強了師生雙方的和諧關(guān)系，有助于高校的穩(wěn)定發(fā)展，最終實現(xiàn)學(xué)校與學(xué)生的雙贏。另一方面，在經(jīng)濟全球化的大背景下，市場競爭的日益激烈和外部環(huán)境的動態(tài)多變對高校內(nèi)部的創(chuàng)新變革提出了迫切的要求，學(xué)生的“呼聲”不論是批評指正還是倡導(dǎo)推動，都可作為高校知識管理和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的重要一環(huán)，從而促進高校的持續(xù)改進和靈活創(chuàng)新。

然而，在我國，要各高校在其管理實踐中真正做到“廣開言路”卻并不容易，同時中國傳統(tǒng)文化強調(diào)和諧、順從和忠誠，學(xué)生的“呼聲”往往被看作個體對群體和諧的破壞、對上級權(quán)威的挑戰(zhàn)，因此，對比西方具有更大的個人風(fēng)險和群體壓力。從這個意義上說，學(xué)生的“呼聲”對于高校的保障顯得尤為重要。從高校結(jié)構(gòu)的角度看，應(yīng)建立扁平的組織結(jié)構(gòu)、擴大團隊自主性、減少等級制度的高校管理和集權(quán)式?jīng)Q策。而作為高校的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)增強對諫言的鼓勵性、開放性和響應(yīng)性，既要有廣納意見的寬廣心胸，又要有有效處理建議的能力，并通過提升學(xué)生的工作滿意度，增加其提出積極“呼聲”的可能性。

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