中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)新時(shí)代

文/衛(wèi)一夫 利嘉偉 羅英 原舒

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)新時(shí)代

文/衛(wèi)一夫 利嘉偉 羅英 原舒

自2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，中國(guó)政府不斷鼓勵(lì)本土企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)。在此背景下，中國(guó)企業(yè)亟需在各個(gè)相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)全面構(gòu)建和提高自身能力與專識(shí)。

從并購(gòu)交易數(shù)量和規(guī)模的增長(zhǎng)情況來(lái)看，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)正處于蓬勃發(fā)展的黃金時(shí)期。僅2014年一年，中國(guó)企業(yè)就完成了154起海外并購(gòu)交易，交易金額高達(dá)261億美元。然而從并購(gòu)?fù)瓿陕蕘?lái)看，中國(guó)買家的海外并購(gòu)交易完成率僅為67%，與發(fā)達(dá)市場(chǎng)企業(yè)相比差距甚遠(yuǎn)。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)持續(xù)升溫是國(guó)內(nèi)外多方因素合力的結(jié)果，這些因素也正在改變買家的游戲規(guī)則。

01 絕佳并購(gòu)機(jī)會(huì)

在2004至2014年的十年間，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)市場(chǎng)呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。期間，海外并購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模的年均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)35%，交易數(shù)量的年均復(fù)合增長(zhǎng)率為9.5%。僅2014年一年，中國(guó)企業(yè)就完成了154起海外并購(gòu)交易，交易金額高達(dá)261億美元。（見(jiàn)圖1）

但在引人注目的增長(zhǎng)背后，我們也看到了一些相對(duì)不那么亮眼的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易完成率僅為67%，遠(yuǎn)低于歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的水平。是什么原因?qū)е轮T多并購(gòu)交易以失敗告終？BCG研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)戰(zhàn)略不清和無(wú)法有效管理并購(gòu)交易是導(dǎo)致交易落空的主要原因。即便交易順利完成，企業(yè)也常常無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)——并購(gòu)后整合規(guī)劃不足、執(zhí)行不力，以及未能充分把握和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)是癥結(jié)所在。

并購(gòu)失敗意味著企業(yè)白白錯(cuò)失了大好機(jī)會(huì)。如今，中國(guó)買家面臨絕佳機(jī)會(huì)，有望在全球并購(gòu)舞臺(tái)上躋身領(lǐng)先者行列。但想要成為真正的并購(gòu)先鋒，他們必須下大力氣積累海外并購(gòu)所需的專業(yè)技巧和能力，并培養(yǎng)國(guó)際化人才。除此之外，他們還須迅速采取行動(dòng)，抓住當(dāng)前全球宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的有利時(shí)機(jī)及時(shí)出擊。

在這份報(bào)告中， BCG詳細(xì)分析了正在改寫(xiě)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)游戲規(guī)則的新動(dòng)態(tài)，并探討了中國(guó)企業(yè)在應(yīng)對(duì)海外并購(gòu)挑戰(zhàn)時(shí)的有效舉措。

02 中國(guó)買家的并購(gòu)新目標(biāo)

為保證國(guó)家經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，抵御國(guó)際大宗商品價(jià)格波動(dòng)，能源和資源型標(biāo)的歷史上向來(lái)是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的重要目標(biāo)。從1990年到2014年，能源和資源型并購(gòu)在中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易總金額中占比超過(guò)40%，是占比最大的板塊。中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)實(shí)力雄厚、人才和現(xiàn)金儲(chǔ)備充足、融資能力強(qiáng)，在海外并購(gòu)中表現(xiàn)較為活躍。在近五年中國(guó)企業(yè)完成的873起海外并購(gòu)交易中，中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)在交易數(shù)量上占據(jù)了三成，在交易金額中的占比更是高達(dá)65%。

近期，BCG對(duì)33家積極開(kāi)展海外并購(gòu)項(xiàng)目的中國(guó)企業(yè)展開(kāi)調(diào)研。結(jié)果顯示，90%的受訪企業(yè)在內(nèi)部組建了專門(mén)的并購(gòu)部門(mén)；多數(shù)企業(yè)認(rèn)為他們有能力應(yīng)對(duì)海外并購(gòu)，擁有較清晰的并購(gòu)戰(zhàn)略以及合適的組織、人才、工作流程和工具，管控、監(jiān)督及評(píng)估體系卓有成效；60%的受訪企業(yè)認(rèn)為自身具有一定的并購(gòu)后整合經(jīng)驗(yàn)與專識(shí)。然而，許多中國(guó)買家在海外并購(gòu)市場(chǎng)上卻頻頻遭遇挑戰(zhàn)。由此可見(jiàn)，在自身是否已準(zhǔn)備好與經(jīng)驗(yàn)豐富的發(fā)達(dá)市場(chǎng)買家在海外并購(gòu)中開(kāi)展平等競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)問(wèn)題上，許多中國(guó)企業(yè)可能做出了過(guò)高的估計(jì)。

自2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，中國(guó)政府不斷鼓勵(lì)本土企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)。在此背景下，中國(guó)企業(yè)亟需在各個(gè)相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)全面構(gòu)建和提高自身能力與專識(shí)。對(duì)海外并購(gòu)的促進(jìn)政策是中國(guó)政府致力于開(kāi)啟對(duì)外投資新紀(jì)元的愿景目標(biāo)中不可分割的組成部分。習(xí)近平主席在2014年APEC工商領(lǐng)導(dǎo)人峰會(huì)上表示，未來(lái)十年中國(guó)對(duì)外投資將增長(zhǎng)近三倍，達(dá)到1.25萬(wàn)億美元。這意味著中國(guó)對(duì)外投資將開(kāi)啟全新格局，海外并購(gòu)將迎來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇。

圖1 中國(guó)加快了海外并購(gòu)步伐

為應(yīng)對(duì)這些新趨勢(shì)和新變化，中國(guó)政府在促進(jìn)中企海外并購(gòu)方面采取了一系列積極的舉措。2014年3月，中國(guó)政府發(fā)布了一系列有助于促進(jìn)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的新政策、新規(guī)程，簡(jiǎn)化海外并購(gòu)的外匯管理，大幅放寬海外并購(gòu)項(xiàng)目的核準(zhǔn)權(quán)限。

03 應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的制勝之道

中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)在海外并購(gòu)中面臨的重重挑戰(zhàn)和困難？BCG認(rèn)為，成功的海外并購(gòu)項(xiàng)目由厘清戰(zhàn)略、有效執(zhí)行和能力建設(shè)三大關(guān)鍵支柱構(gòu)成（見(jiàn)圖3）。我們以此為基礎(chǔ)，向致力于躋身全球舞臺(tái)的中國(guó)企業(yè)高管提出以下建議：

厘清戰(zhàn)略是基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)充分利用內(nèi)部資源和外部數(shù)據(jù)處理工具，根據(jù)公司愿景和戰(zhàn)略，結(jié)合對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的全面分析（如政策走向、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、消費(fèi)習(xí)慣變化等），梳理企業(yè)海外并購(gòu)的優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域，并以此為基礎(chǔ)來(lái)制定清晰的海外并購(gòu)戰(zhàn)略。

圖2 中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中遭遇的主要挑戰(zhàn)

圖3 制勝之道：厘清并購(gòu)戰(zhàn)略、有效執(zhí)行和建設(shè)相關(guān)能力

此項(xiàng)戰(zhàn)略應(yīng)詳細(xì)指明企業(yè)海外并購(gòu)的方向，并體現(xiàn)出企業(yè)的海外并購(gòu)理念和思路，包括企業(yè)的海外并購(gòu)目的是為了進(jìn)軍新市場(chǎng)、獲取新技術(shù)，還是保障關(guān)鍵資源的供應(yīng)？企業(yè)尋求通過(guò)海外并購(gòu)進(jìn)入哪個(gè)細(xì)分行業(yè)？企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)重點(diǎn)關(guān)注哪些領(lǐng)域？對(duì)計(jì)劃中的海外并購(gòu)交易，哪種交易結(jié)構(gòu)和融資方式最為適宜？

企業(yè)還應(yīng)為海外并購(gòu)戰(zhàn)略的制定與修訂建立專業(yè)化制度。這一制度應(yīng)對(duì)以下因素進(jìn)行清晰定義：

并購(gòu)戰(zhàn)略制定的參與者；

流程，比如與關(guān)鍵利益相關(guān)方定期進(jìn)行溝通與信息更新，確保其了解企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的不斷調(diào)整與完善；

評(píng)估和審查制度；

運(yùn)用專業(yè)化的方法和指導(dǎo)手冊(cè)進(jìn)行行業(yè)分析；

項(xiàng)目篩選和標(biāo)的剖析。

有效執(zhí)行是關(guān)鍵。有效執(zhí)行取決于企業(yè)能否有效管理和完善盡職調(diào)查、談判和審批流程。企業(yè)必須具備識(shí)別交易風(fēng)險(xiǎn)、制定決策、規(guī)劃與執(zhí)行并購(gòu)后整合，以及實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的能力。為了做到這一點(diǎn)，企業(yè)高管必須建立有效機(jī)制來(lái)管理在商業(yè)、法律、財(cái)務(wù)和技術(shù)等領(lǐng)域內(nèi)的盡職調(diào)查進(jìn)程和審查流程。商業(yè)盡職調(diào)查應(yīng)專注于標(biāo)的和潛在市場(chǎng)的吸引力、協(xié)同潛力、商業(yè)計(jì)劃和公司估值，以及并購(gòu)執(zhí)行的可行性等方面。在管理層審查過(guò)程中，識(shí)別關(guān)鍵利益相關(guān)方、制定詳細(xì)的溝通計(jì)劃，以及精心準(zhǔn)備溝通材料是關(guān)鍵所在。

及早進(jìn)行全面的準(zhǔn)備與整合是有效執(zhí)行的關(guān)鍵前提。買家須嚴(yán)格評(píng)估潛在的協(xié)同效應(yīng)，確保整合理念的統(tǒng)一；制定交割后百天規(guī)劃并對(duì)此達(dá)成共識(shí)也具有同等重要的意義。在這段至關(guān)重要的時(shí)期內(nèi)，企業(yè)還應(yīng)設(shè)立合理的海外管控架構(gòu)（包括財(cái)務(wù)管控中心、戰(zhàn)略管控中心和運(yùn)營(yíng)管控中心）及決策流程。

人員問(wèn)題同樣不容忽視。企業(yè)應(yīng)通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)和外部招募來(lái)儲(chǔ)備跨文化管理人才。在此過(guò)程中，企業(yè)管理層還應(yīng)建立靈活的溝通機(jī)制，制定管理層和員工溝通計(jì)劃，通過(guò)反復(fù)深入的溝通來(lái)磨合文化和管理風(fēng)格的差異。但企業(yè)不應(yīng)就此滿足。文化差異是一個(gè)需要企業(yè)長(zhǎng)期關(guān)注的問(wèn)題，因此，企業(yè)還需建立機(jī)制來(lái)管理不確定性和變化，以適應(yīng)日新月異的外部和內(nèi)部環(huán)境。

建設(shè)相關(guān)能力并在新項(xiàng)目中加以磨練。長(zhǎng)期來(lái)看，要讓并購(gòu)成為助推公司發(fā)展的引擎，企業(yè)需要在戰(zhàn)略、組織、流程和管控等領(lǐng)域培養(yǎng)和提升一系列核心能力，以便為海外并購(gòu)助一臂之力。

海外并購(gòu)要求企業(yè)具備戰(zhàn)略規(guī)劃能力。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃和愿景來(lái)制定清晰明確的海外并購(gòu)戰(zhàn)略，確定海外并購(gòu)的重點(diǎn)區(qū)域、行業(yè)領(lǐng)域、交易方式、標(biāo)的篩選流程，以及并購(gòu)的頻次和時(shí)間點(diǎn)等等。企業(yè)需要建立并購(gòu)知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，將并購(gòu)標(biāo)的相關(guān)信息、并購(gòu)使用的流程、工具和模板、并購(gòu)決策相關(guān)信息，以及并購(gòu)和整合經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等一并納入數(shù)據(jù)庫(kù)中，為并購(gòu)戰(zhàn)略的修訂提供依據(jù)，為并購(gòu)職能的持續(xù)改善提供支持。

企業(yè)還應(yīng)致力于培養(yǎng)和留住擁有國(guó)際化管理專長(zhǎng)的高端人才。企業(yè)可以通過(guò)外部招募和內(nèi)部培訓(xùn)來(lái)儲(chǔ)備知識(shí)結(jié)構(gòu)合理、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國(guó)跨文化管理高端人才。2002年通用汽車并購(gòu)韓國(guó)大宇汽車時(shí)，組建了一支500人的并購(gòu)后整合團(tuán)隊(duì)，個(gè)個(gè)都是跨國(guó)跨文化管理的高手。通用汽車還派出了50人的豪華高管團(tuán)隊(duì)，率領(lǐng)這500位并購(gòu)后整合專家進(jìn)行兩家企業(yè)的全面整合。通用汽車還借助股權(quán)、薪酬福利、升職、員工關(guān)愛(ài)和歸屬感提升等激勵(lì)手段吸引被并購(gòu)公司的核心人才留任，最大程度地保留了被并購(gòu)企業(yè)的“無(wú)形資產(chǎn)”，降低了整合工作的復(fù)雜程度，留住了企業(yè)的核心資源。并購(gòu)雙方得以相對(duì)輕松地度過(guò)了并購(gòu)后整合的陣痛期。

并購(gòu)流程的專業(yè)化管理同樣至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)建立專門(mén)的并購(gòu)部門(mén)并對(duì)其進(jìn)行資源投入，同時(shí)邀請(qǐng)外部相關(guān)專家指導(dǎo)并購(gòu)活動(dòng)和協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源。企業(yè)還應(yīng)建立健全相關(guān)機(jī)制，大力發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)的配合作用，明確并購(gòu)工作流程以及各職能部門(mén)及人員的分工和職責(zé)。企業(yè)應(yīng)借助強(qiáng)大的項(xiàng)目和流程管理工具（如流程手冊(cè)、檢查清單、對(duì)標(biāo)等）來(lái)支持并購(gòu)活動(dòng)、提高并購(gòu)績(jī)效，并建立明確的流程監(jiān)督和審查機(jī)制來(lái)幫助管理層持續(xù)改進(jìn)并購(gòu)活動(dòng)。

企業(yè)還應(yīng)為并購(gòu)項(xiàng)目建立明確的績(jī)效考核體系，確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，詳細(xì)制定審查流程，并以此為基礎(chǔ)，對(duì)參與并購(gòu)活動(dòng)的各業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)和個(gè)人定期進(jìn)行考核。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)在此基礎(chǔ)上設(shè)立統(tǒng)一、直觀的獎(jiǎng)懲制度，并將其納入公司年度績(jī)效考核體系之中。為確保有效管理，企業(yè)還應(yīng)建立全面的管控體系，以便管理層對(duì)所有與并購(gòu)相關(guān)的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和審查。企業(yè)的并購(gòu)決策審查體系也應(yīng)具備足夠的權(quán)力和能力來(lái)做出明智決策和有效評(píng)估并購(gòu)績(jī)效。

相對(duì)而言，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程和與之相關(guān)的海外并購(gòu)活動(dòng)目前仍處于起步階段。中國(guó)買家在躋身全球舞臺(tái)的過(guò)程中難免經(jīng)歷“成長(zhǎng)的煩惱”。但在爭(zhēng)奪最炙手可熱的資產(chǎn)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)之激烈同樣不言而喻；發(fā)達(dá)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕不會(huì)坐等中國(guó)企業(yè)迎頭趕上。因此，中國(guó)企業(yè)必須從以往的失敗和成功中充分汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并從其他積極投身海外并購(gòu)的買家，特別是來(lái)自發(fā)展中市場(chǎng)的企業(yè)身上總結(jié)寶貴洞察。中國(guó)企業(yè)在培養(yǎng)和提升專業(yè)并購(gòu)能力，以及吸引擁有國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和海外并購(gòu)專識(shí)的高端人才的過(guò)程中，必然會(huì)遭遇一系列艱難險(xiǎn)阻，或需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，但最終的收獲絕對(duì)能“值回票價(jià)”。在當(dāng)前的環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)應(yīng)全力把握海外并購(gòu)的黃金契機(jī)，在全球領(lǐng)先企業(yè)中占據(jù)寶貴的一席之地。

（本文作者均來(lái)自波士頓咨詢公司，內(nèi)容有刪減）