航天研究所事業(yè)部改革發(fā)展存在的問(wèn)題及對(duì)策

［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A

文章編號(hào)：1671-0037（2015）04-55-3

收稿日期：2015-3-20

作者簡(jiǎn)介：蔣美霞（1970.4-），女，碩士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究方向：經(jīng)濟(jì)、管理。

The Problems and Countermeasures of Divisions Reform and Development in the Aerospace Research Institute

Jiang Meixia

（Shandong Aerospace Electronic Technology Research Institute, Yantai Shandong 264670）

Abstract：Since 18th CPC National Congress, Chinese Aerospace Research Institute is undergoing three major changes brought by the knowledge economy, the national revolution and the world economy ad?justment, namely cooperative development, diversified management and vertical extension of industrial chain. In this paper, the current situation of divisions reform and development in the Aerospace Research Institute and major problems were analyzed, and the suggestions and strategies of reform and development were put forward.

Key words：Aerospace Research Institute; division; reform

事業(yè)部管理模式最早應(yīng)用在美國(guó)通用公司。20世紀(jì)，通用汽車公司兼并了許多中小企業(yè)，規(guī)模迅速擴(kuò)大。通用公司的斯隆提出進(jìn)行組織改革，實(shí)行事業(yè)部管理模式，使公司的發(fā)展取得了突飛猛進(jìn)的進(jìn)步。雖然中國(guó)運(yùn)用事業(yè)部管理僅有十幾年的歷史，但已經(jīng)有如上海寶鋼、青島海爾等運(yùn)作事業(yè)部改制成功的企業(yè)。作為實(shí)體的事業(yè)部歸屬于集團(tuán)總部，而其又負(fù)責(zé)項(xiàng)目和小經(jīng)營(yíng)單位的管理，其管理模式、組織架構(gòu)、授權(quán)模式、業(yè)務(wù)流程、信息流程、決策流程等各個(gè)方面，都基本上與國(guó)內(nèi)外的其他成功企業(yè)大同小異。航天研究所都是以專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)的單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)業(yè)鏈條短，經(jīng)濟(jì)規(guī)劃小，直線型的管理方式。近年來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化，企業(yè)多元化發(fā)展，原來(lái)的總部集權(quán)型管理制約了小實(shí)體的發(fā)展，也出現(xiàn)了一定的管理漏洞，研究室向事業(yè)部的改革脫穎而出。

1　航天研究所事業(yè)部改革存在的問(wèn)題

航天類企業(yè)事業(yè)部制管理模式是近年來(lái)的事情。以往，航天研究所都是以專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)的單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)業(yè)鏈條短，經(jīng)濟(jì)規(guī)劃小，直線型管理方式。近年來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化，企業(yè)多元化發(fā)展，原來(lái)的總部集權(quán)型管理制約了小實(shí)體的發(fā)展，也出現(xiàn)了一定的管理漏洞，研究室向事業(yè)部的改革脫穎而出。當(dāng)前，事業(yè)部的改革已經(jīng)推行三年了，改革已經(jīng)由初期的試探性進(jìn)入全面發(fā)展階段，其良好的發(fā)展機(jī)制已經(jīng)深入人心、得到認(rèn)可。但在具體實(shí)踐當(dāng)中，在制度、流程等諸多方面仍有許多不匹配。比如：遇到困難悶頭干，不知道利用一切可以利用的力量和資源；辦事拖拉，遇到困難不積極面對(duì)，特別是表現(xiàn)在與機(jī)關(guān)的協(xié)調(diào)上；事業(yè)部的主要目標(biāo)是發(fā)展產(chǎn)業(yè)、壯大規(guī)模，部分事業(yè)部沒(méi)有很好處理好原理開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)系；在商務(wù)工作中，怕花錢出力，失去與來(lái)煙用戶的許多交流機(jī)會(huì)等等。

1.1　事業(yè)部制改革后，人力資源不能滿足快速發(fā)展的需求，缺乏統(tǒng)籌兼顧、有大局意識(shí)的綜合管理人員；研發(fā)人員及綜合經(jīng)營(yíng)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)及整體能力較弱，缺少技術(shù)帶頭人及核心中間力量。為了各自工作，事業(yè)部會(huì)增加一些管理人員，用人多，費(fèi)用高。在業(yè)務(wù)規(guī)模不大，經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)時(shí)期，這個(gè)缺點(diǎn)就顯得比較突出。

1.2　各研究室事業(yè)部制后，領(lǐng)導(dǎo)人只重視短期效益，只是從本部利益考慮問(wèn)題，忽視整個(gè)所的發(fā)展。航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的支柱產(chǎn)品數(shù)量較少，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力及可持續(xù)發(fā)展尚未實(shí)現(xiàn)，投資規(guī)模不大、投資效益不高，航天技術(shù)應(yīng)用的規(guī)?；a(chǎn)業(yè)化能力有待提升。長(zhǎng)期偏重型號(hào)工程的科研生產(chǎn)模式導(dǎo)致技術(shù)研發(fā)力量不足，先進(jìn)技術(shù)儲(chǔ)備不夠，與國(guó)際先進(jìn)水平對(duì)標(biāo)差距較大，新產(chǎn)品推出時(shí)間周期長(zhǎng)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中難以立足。

1.3　為搶占目標(biāo)項(xiàng)目，事業(yè)部間會(huì)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，不能集中優(yōu)勢(shì)力量爭(zhēng)取任務(wù)，對(duì)任務(wù)爭(zhēng)取不利。產(chǎn)品的“三化”程度不高；現(xiàn)有產(chǎn)品不能適應(yīng)衛(wèi)星小型化的需要，以及功能集成化的要求；科研生產(chǎn)管理模式還以小批量生產(chǎn)為主，尚未形成完備的產(chǎn)品批量生產(chǎn)的能力，與成為五院宇航生產(chǎn)聯(lián)合體電子產(chǎn)品研發(fā)基地的發(fā)展態(tài)勢(shì)不相適應(yīng)。航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的支柱產(chǎn)品數(shù)量較少，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力及可持續(xù)發(fā)展尚未實(shí)現(xiàn)，投資規(guī)模不大、投資效益不高，航天技術(shù)應(yīng)用的規(guī)?；a(chǎn)業(yè)化能力有待提升。

2　航天研究所事業(yè)部改革策略

航天研究所進(jìn)行事業(yè)部改革后，更加需要解放思想，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，市場(chǎng)意識(shí)要適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下的轉(zhuǎn)變。要從各種相關(guān)制度等方面保障事業(yè)部的良性發(fā)展；正確處理好各個(gè)部之間的關(guān)系，事業(yè)部與機(jī)關(guān)職能部門的關(guān)系，為事業(yè)部的發(fā)展打造公用平臺(tái)；運(yùn)用信息化手段，確保事業(yè)部快速發(fā)展。

2.1　正確處理好事業(yè)部之間的關(guān)系

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的合作在絕大多數(shù)情況下不是零和博弈，一定會(huì)產(chǎn)生增值?？偸窍胱鲆淮涡院献鳎偸窍肟恳淮未蔚膹暮献鞣骄鹑±娑l(fā)展，這種思路和做法必然帶來(lái)眾叛親離。要知道，航天和軍工產(chǎn)業(yè)是一個(gè)小的產(chǎn)業(yè)圈，幾次不好的合作經(jīng)歷就足以在業(yè)內(nèi)形成不良的形象，這種例子比比皆是。這一點(diǎn)既要靠研究所綜合管理部門的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，但更重要的是各實(shí)體部門責(zé)任人要有“非研究所有，但為研究所用”和“共同發(fā)展”的胸懷。在合作上，只講經(jīng)濟(jì)效益、而不進(jìn)行綜合評(píng)估，很難把事業(yè)做大?！翱蓞f(xié)作”，是指在集成性任務(wù)的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)干部要有胸懷全局利益、利用一切可利用資源進(jìn)行發(fā)展的風(fēng)度。除此之外，事業(yè)部和其他職能部門的關(guān)系也很重要。事業(yè)部從原來(lái)的單純性從事科研一線的個(gè)體轉(zhuǎn)變?yōu)榧把邪l(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷”為一體的實(shí)體單位，其“自主”、“自治”，必然會(huì)觸動(dòng)職能部門的“奶酪”。從所的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大局來(lái)說(shuō)，“奶酪”的重新劃分是勢(shì)所必然，通過(guò)事業(yè)部發(fā)展做大做強(qiáng)也是大勢(shì)所趨。那么，就應(yīng)當(dāng)順時(shí)應(yīng)勢(shì)，在新的發(fā)展格局中重新定位機(jī)關(guān)的職能，轉(zhuǎn)變管理模式，變“管控”為“服務(wù)”，真正發(fā)揮機(jī)關(guān)綜合管理部門在組織整體發(fā)展中的牽引作用，通過(guò)完善制度規(guī)范管理，滿腔熱情地為事業(yè)部發(fā)展提供服務(wù)，創(chuàng)造良好的發(fā)展氛圍。機(jī)關(guān)要發(fā)揮好統(tǒng)籌作用，如果說(shuō)牽引作用主要側(cè)重于對(duì)外，那么統(tǒng)籌作用則主要側(cè)重于對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)。每個(gè)機(jī)關(guān)部門的工作都不是條狀的，而是面狀的，工作無(wú)不涉及所內(nèi)方方面面。這就要求機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要有全局意識(shí)，凡是就事論事干不好工作，要面向全所進(jìn)行相關(guān)要素的分析與衡量。其次，機(jī)關(guān)要發(fā)揮好服務(wù)作用。這是指日常點(diǎn)滴工作，機(jī)關(guān)同志都要有這個(gè)想法：一切以事業(yè)部多發(fā)展、快發(fā)展、多贏利為中心。如果說(shuō)牽引和統(tǒng)籌作用更多地體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力，服務(wù)作用則更多地體現(xiàn)在全體機(jī)關(guān)工作人員的認(rèn)識(shí)上和行動(dòng)上。

2.2　要正確處理隊(duì)伍規(guī)模與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系

在自主經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，各事業(yè)部自然會(huì)更加重視挖掘人工潛力，大家都期望以較低的人工總成本，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，并保持事業(yè)部員工較高的人均收入水平。這就造成了一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)事業(yè)部處于發(fā)展初期，各項(xiàng)業(yè)務(wù)處于培育階段的時(shí)候，需要人手較少，而當(dāng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展擴(kuò)張，需要“成熟人手”的時(shí)候，就又感覺(jué)“捉襟見(jiàn)肘”，儲(chǔ)備的人手不足。有的事業(yè)部部長(zhǎng)擔(dān)心，在事業(yè)部起步的時(shí)候，本身創(chuàng)收的能力就比較弱，如果這時(shí)候加人，“加大分母”，對(duì)事業(yè)部的人均收入水平肯定會(huì)有不利的影響。人員的成長(zhǎng)需要一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的周期，如何能夠預(yù)見(jiàn)事業(yè)部未來(lái)的需求，并針對(duì)性地做好人才儲(chǔ)備，對(duì)事業(yè)部部長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)不大不小的考題。

首先，人員的需求，與事業(yè)部的發(fā)展趨向是一致的，發(fā)展階段不同，采用的策略不同。如果事業(yè)部的業(yè)務(wù)處于發(fā)展期，業(yè)務(wù)擴(kuò)張的趨勢(shì)強(qiáng)，那么，人員的需求也是可以預(yù)見(jiàn)的，就必須及早做好人員儲(chǔ)備和隊(duì)伍培養(yǎng)，適當(dāng)“多招人”，為承接更多的業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)更快的發(fā)展做好準(zhǔn)備；如果事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)平穩(wěn)，則需要盡可能地挖掘內(nèi)部潛力，從發(fā)揮好現(xiàn)有人員的積極性、調(diào)動(dòng)其能力方面做好工作。其次，人員的需求與事業(yè)部各領(lǐng)域業(yè)務(wù)的發(fā)展趨向有關(guān)。對(duì)事業(yè)部打算加速發(fā)展的領(lǐng)域，人員需求擴(kuò)張，儲(chǔ)備要加強(qiáng)；對(duì)于一些發(fā)展較為成熟的領(lǐng)域則要注意挖潛。再次，產(chǎn)品研制過(guò)程中，對(duì)人員的投入和需求也不同。一些攻關(guān)性項(xiàng)目，由于技術(shù)難度大，涉及新的領(lǐng)域多，探索性工作多、各種試驗(yàn)驗(yàn)證的工作艱巨，對(duì)事業(yè)部未來(lái)發(fā)展技術(shù)儲(chǔ)備影響深，需要人手就多；成熟性項(xiàng)目，需要人手相對(duì)就要少得多。另外，有一些領(lǐng)軍人才，可能需要支付的待遇較高，占用人工成本比重較大，但如果能夠引進(jìn)一人而帶動(dòng)事業(yè)部某一領(lǐng)域或某一專業(yè)的成長(zhǎng)，能夠帶出一支有競(jìng)爭(zhēng)力的隊(duì)伍，這種投資又是值得的。

2.3　事業(yè)部要處理好承擔(dān)責(zé)任和帶好隊(duì)伍之間的關(guān)系

在事業(yè)部制建立之初，研究所便在人、財(cái)、物、發(fā)展等各方面給予了事業(yè)部充分的授權(quán)。行使事業(yè)部部長(zhǎng)的職責(zé)和權(quán)利，承擔(dān)起事業(yè)部的主體責(zé)任，關(guān)鍵的一條，就是要充分行使帶隊(duì)伍的權(quán)力。事業(yè)部要發(fā)展，就必須學(xué)會(huì)帶隊(duì)伍，要帶好隊(duì)伍，就必須學(xué)會(huì)靈活運(yùn)用事業(yè)部部長(zhǎng)的權(quán)力。當(dāng)前，帶好隊(duì)伍要做到：一是確立發(fā)展目標(biāo)；二是制定激勵(lì)辦法；三是采用適合發(fā)展的隊(duì)伍模式。一個(gè)組織的發(fā)展，必須要有一個(gè)或幾個(gè)明確的目標(biāo)，有了目標(biāo)，才可能有方向，才能凝聚人氣。研究所幾個(gè)進(jìn)展好的項(xiàng)目，幾個(gè)發(fā)展好的事業(yè)部，之所以隊(duì)伍心齊、勁足，其根本就在于大家認(rèn)定了一個(gè)共同的目標(biāo)。有了目標(biāo)，還要有一套激勵(lì)辦法。激勵(lì)辦法一是要全體成員通過(guò)，得到大家認(rèn)可，并成為大家行動(dòng)的準(zhǔn)則——這實(shí)際上也是在統(tǒng)一隊(duì)伍的價(jià)值觀；二是要激勵(lì)政策要公平，只有公平才能真正發(fā)揮正向激勵(lì)作用。每個(gè)事業(yè)部業(yè)務(wù)都很多，隊(duì)伍如何組織要?jiǎng)觿?dòng)腦筋。各事業(yè)部業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，可互相學(xué)習(xí)，但不能照搬照抄，要采用適合事業(yè)部自身特點(diǎn)的隊(duì)伍組織模式。機(jī)加車間通過(guò)業(yè)務(wù)模式分析，采用了不同于其他事業(yè)部的隊(duì)伍組織模式來(lái)應(yīng)對(duì)批產(chǎn)任務(wù)和研制任務(wù)，取得了較好的效果。不論采用何種組織模式，都要讓隊(duì)伍成員任務(wù)明確、考核明確、目標(biāo)明確。如果組織成員處于“搖蕩”中，個(gè)人效率會(huì)極大降低。

2.4　正確處理好確定年度重點(diǎn)工作與全面發(fā)展的關(guān)系

推進(jìn)事業(yè)部的發(fā)展是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)謀劃、統(tǒng)籌安排，市場(chǎng)營(yíng)銷、科研生產(chǎn)、質(zhì)量管理、技術(shù)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、隊(duì)伍建設(shè)，每一項(xiàng)工作對(duì)事業(yè)部的發(fā)展都至關(guān)重要，既要統(tǒng)籌安排，促進(jìn)事業(yè)部各項(xiàng)工作全面協(xié)調(diào)發(fā)展，又要把握節(jié)奏，明確各個(gè)時(shí)期、各個(gè)年度的工作重點(diǎn)，分別輕重緩急，重點(diǎn)謀劃、重點(diǎn)關(guān)注、重點(diǎn)推進(jìn)，以點(diǎn)帶面，帶動(dòng)事業(yè)部整體發(fā)展，這對(duì)部長(zhǎng)的總體能力是一種挑戰(zhàn)。不要期望一下子把所有問(wèn)題都解決完，做好計(jì)劃，一個(gè)個(gè)地來(lái)解決。我們研究所每年都要確定所的重點(diǎn)工作目標(biāo)，之所以如此安排，就是希望我們大家能夠在紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒、分清主次，抓住那些關(guān)系所和事業(yè)部發(fā)展的重點(diǎn)項(xiàng)目和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以年度重點(diǎn)工作為主線，用有限的精力和有限的資源，做好最緊迫、最能影響整體發(fā)展的事情，從而為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全面發(fā)展奠定基礎(chǔ)。一個(gè)年度的工作重點(diǎn)可以是一項(xiàng)或幾項(xiàng)，可以按照緊迫和突出程度分為不同的層級(jí)，既要有主要目標(biāo)，也要有輔助目標(biāo)，就像“彈鋼琴”，既做到重點(diǎn)突出、層次分明、推進(jìn)有序，又能夠“牽引、統(tǒng)籌”，全面發(fā)展。

2.5　要正確處理核心能力與聯(lián)合發(fā)展的關(guān)系

隨著航天技術(shù)的發(fā)展和一些新技術(shù)、新領(lǐng)域的拓展，技術(shù)復(fù)雜度越來(lái)越高、涉及領(lǐng)域越來(lái)越廣、產(chǎn)品的協(xié)作性越來(lái)越強(qiáng)，一些跨學(xué)科、跨領(lǐng)域的技術(shù)組合有可能就成長(zhǎng)為一個(gè)前途廣闊的業(yè)務(wù)市場(chǎng)，尤其是航天領(lǐng)域，多領(lǐng)域、多要素、多途徑的合作勢(shì)在必行。如果我們看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，遇到了這種需求，在我們目前的力量尚無(wú)法“獨(dú)自吞下”的時(shí)候，不妨用“合作共贏、互利共生”的理念來(lái)安排我們的業(yè)務(wù)發(fā)展，比如，一些綜合性的項(xiàng)目，可以結(jié)合所內(nèi)其他事業(yè)部的力量，通過(guò)所內(nèi)的“優(yōu)勢(shì)組合”，以“聯(lián)合軍團(tuán)”的方式去開(kāi)拓市場(chǎng)；也可以聯(lián)合所外科研院所、高校、企業(yè)，發(fā)揮雙方各自優(yōu)勢(shì)，通過(guò)互利合作，謀求發(fā)展雙贏?！敖枇Α笔菍W(xué)問(wèn)，更是觀念問(wèn)題，既要在發(fā)展中保持并發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)合作和發(fā)展壯大自己的核心能力，又要在合作中舍得讓利，讓合作方有利可圖，取得“互利共贏”的預(yù)期。

2.6　建立經(jīng)營(yíng)管理模式

以“精小機(jī)關(guān)、強(qiáng)大實(shí)體，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步，加強(qiáng)統(tǒng)籌能力”為目標(biāo)，構(gòu)建適合業(yè)務(wù)發(fā)展的體系。重新定位機(jī)關(guān)管理職能，強(qiáng)化戰(zhàn)略發(fā)展?fàn)恳⒔?jīng)營(yíng)與商務(wù)支持職能，服務(wù)所的發(fā)展，提高管理效率，建設(shè)面向產(chǎn)業(yè)、面向市場(chǎng)、適應(yīng)事權(quán)與事務(wù)相匹配的高效機(jī)關(guān)。按照宇航、武器、航天技術(shù)應(yīng)用和部組件四大業(yè)務(wù)布局構(gòu)建市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體系，形成從市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)一體的經(jīng)營(yíng)管理模式，強(qiáng)化市場(chǎng)開(kāi)拓意識(shí)的進(jìn)一步提高，增強(qiáng)各板塊的市場(chǎng)反應(yīng)能力和響應(yīng)用戶的能力，形成各業(yè)務(wù)均衡發(fā)展的局面。

3　結(jié)語(yǔ)

航天研究所，在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，所面臨的政治、經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)都是復(fù)雜變化的。同時(shí)，為適應(yīng)自身發(fā)展的需要，研究所如果再用集中的管理模式去管理差異化很大的業(yè)務(wù)，會(huì)導(dǎo)致其發(fā)展的嚴(yán)重滯后。因此，事業(yè)部制在新的形勢(shì)下找到了合適的生成土壤?？梢赃@么說(shuō)，事業(yè)部制的運(yùn)用是航天軍工相關(guān)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，又是航天企業(yè)適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)的必然選擇。但是，我們還要看到事業(yè)部的負(fù)面效應(yīng)。選擇事業(yè)部制，必須看到其自身的利弊。航天軍工企業(yè)若選擇事業(yè)部制管理模式，要清楚地知道這種方式的優(yōu)缺點(diǎn)，在運(yùn)用過(guò)程中要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，從而使研究所能夠在事業(yè)部改革后能越走越遠(yuǎn)。