談國(guó)企股份制改造中的改體制與改文化之關(guān)聯(lián)思考

劉潤(rùn)芝

在國(guó)有企業(yè)改革改制不斷向縱深推進(jìn)的過程中，走向混合制的股份化改造已是新一輪變革的主體內(nèi)容。談企業(yè)混合制的股份化改造，如果仍把內(nèi)容重點(diǎn)放在改體制之上，有過于片面和簡(jiǎn)單化。如果說股改不須改制，憑心而論，很多國(guó)企現(xiàn)有體制和經(jīng)營(yíng)手段方法與改制前并無明顯的不同，甚至可以說，排除政府政策和行業(yè)規(guī)模及壟斷的因素，勞動(dòng)生產(chǎn)率、調(diào)動(dòng)生產(chǎn)積極性的舉措、崗位效率及管理執(zhí)行率的體現(xiàn)，好象與企業(yè)改不改制沒有關(guān)系，而是需要通過外來資本的注入帶來的資本性質(zhì)變化以股改的方式給予一種文化理念沖擊。何以有如此認(rèn)識(shí)，因?yàn)?，上世紀(jì)九十年代在國(guó)有企業(yè)中所進(jìn)行的改制，具體實(shí)施為：?jiǎn)T工置換全民身份，企業(yè)置換國(guó)有性質(zhì)的“兩個(gè)置換”，并未在觀念理念上給員工和企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想帶來根本的觸動(dòng)。60多年形成的國(guó)企文化是無法通過一時(shí)的改制而有更新，并妄想以此求得新體制上對(duì)理念認(rèn)識(shí)和機(jī)制活力的重建。國(guó)企以混合制方式實(shí)施的股改雖不說是改制，但值得一提的是，股改除引入資本和資金，更有值得期待的是，其對(duì)鏟除國(guó)企隋性毛病和把人養(yǎng)懶的基因不妨是一次順勢(shì)而為的文化再造。

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代國(guó)企長(zhǎng)期形成的文化雖不能作否定，但其中含有的弊端即便是已為改制的中石油、中石化等過去的大國(guó)企，現(xiàn)今仍有顯現(xiàn)，并且毛病還不輕。完成股改后的國(guó)企盈利情況，從中國(guó)遠(yuǎn)洋比不過沒有股改上市的廣東船舶，一汽比不過吉利和奇瑞等不是股份制企業(yè)的民企情況來看，如果沒有壟斷和資源控制，企業(yè)大并不等于競(jìng)爭(zhēng)力就必然強(qiáng)，股改并不等于體制機(jī)制就會(huì)活。股改隨著新資本的引入和政府在行政上的放手，給管理理念、制度措施和文化更新帶來了機(jī)遇。而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，要在文化上生根，還有很多工作要做。股改只是一股東風(fēng)，國(guó)企需要跟進(jìn)的是，應(yīng)乘風(fēng)而上，借東風(fēng)、植理念、興文化、革舊弊、轉(zhuǎn)觀念、樹新風(fēng)。一是把股份制企業(yè)的那套現(xiàn)代企業(yè)制度全盤引入。唯有通過文化理念的引入，真正讓資本說話，讓市場(chǎng)說話，讓制度說話，在管理經(jīng)營(yíng)上，舊有的行政管理思維和上下級(jí)層次思維才會(huì)削弱，當(dāng)然能掃除更好。當(dāng)然，我們不能就以此定論股改必然會(huì)直接沖擊舊有國(guó)企根深蒂固的文化。象一汽作為共和國(guó)的長(zhǎng)子，在五十年代能以每5分鐘造出一輛汽車的時(shí)候，韓國(guó)還沒有現(xiàn)代和起亞的影子。現(xiàn)在的一汽不但遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于韓國(guó)的兩家汽車公司，比起國(guó)內(nèi)的長(zhǎng)安、上汽也是大大的不如。這家國(guó)內(nèi)率先引入德國(guó)汽車工業(yè)，并率先股改上市的企業(yè)，為何現(xiàn)在是王小二過年，一年不如一年，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論是，在其至今日子不好過的時(shí)候，還以國(guó)企老大自居，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的文化不僅存在于管理思維中，而且在市場(chǎng)行為中還是固守老觀念。其對(duì)紅旗轎車的改進(jìn)，居然瞄準(zhǔn)仍然是政府定購(gòu)，

150多億研發(fā)新紅旗猶如打了水漂。在這家龐大原企業(yè)內(nèi)，并未建立起真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，高管層全是吉林省委任命的，引入資本仍然在吉林國(guó)資委的控制之下，眾多小資本夠不上說話的權(quán)力，機(jī)制和管理變與不變，還是一把手負(fù)責(zé)，而實(shí)際上是一把手對(duì)不屬于自己的資產(chǎn)非常缺乏責(zé)任心，這是股改資本沒有沖擊到舊有企業(yè)文化的典型案例之一，這也說明，股改要帶來企業(yè)文化的觸動(dòng)，甚至是企業(yè)文化的重新營(yíng)造，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比引入資本和機(jī)制變動(dòng)所要做的工作要多得多;二是把股份制的那套透明制度全盤引入，滲透到基層各個(gè)角落，實(shí)際是一種文化理念的更新。股改上市透明是前提條件，有了透明，一些揩企業(yè)的油、營(yíng)銷中一些拿不上臺(tái)面的細(xì)帳和部門誰在閑誰在忙及忙的效益，隨時(shí)都有一本帳擺在臺(tái)面上。這是國(guó)有企業(yè)60多年發(fā)展史中體制上及經(jīng)營(yíng)制度上的革命，既革管理人員的命，也革員工群眾的命，這種革命就是新的企業(yè)文化的植入。管理的上下透明可以從制度上讓搞明堂成為不可能，亦即在管理文化上引入了一股清新的風(fēng)。如浙江的萬向集團(tuán)在美國(guó)接受UAI公司發(fā)行價(jià)值280萬美元的A類優(yōu)先股及收購(gòu)UAI公司160萬股股票期權(quán)，其負(fù)責(zé)收購(gòu)的美國(guó)萬向公司不僅要向美國(guó)有關(guān)部門報(bào)告資產(chǎn)存有記錄情況、債務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)動(dòng)作報(bào)表等等，還要每三個(gè)月呈交一次會(huì)計(jì)帳目，有關(guān)部門還要定期考察其信譽(yù)度。搜狐公司在美國(guó)尋求上市時(shí)，每三個(gè)月要把在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)情況作總結(jié)，對(duì)具體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作歸納，由總裁專赴美國(guó)作匯報(bào)，以防上市公司出現(xiàn)損害股民利益的行為或會(huì)計(jì)欺騙地事發(fā)生。其執(zhí)行總裁張朝陽感嘆，在美國(guó)上市，公司幾乎被剝得體無完膚，條件太苛刻，要求太嚴(yán)厲，要透明的東西太具體。這種感嘆就是新的企業(yè)文化的被迫植入。三是股改改文化必須把大多數(shù)股份制企業(yè)的那種危機(jī)和挑戰(zhàn)文化全盤引入。資本是專門追逐利潤(rùn)而來的，生產(chǎn)方面任務(wù)量呆板計(jì)算做法、服務(wù)方面的包工頭派工做法、質(zhì)檢方面的盲人摸象做法、辦公人員增加的添油做法等等，與利潤(rùn)追逐相悖，都會(huì)受到引入資本的斤斤計(jì)較。當(dāng)注入資本背后的老板看到利潤(rùn)空間需擠泡沫，絕不會(huì)留情，更不會(huì)聽之任之，這就會(huì)是文化的改變。從眾多國(guó)企實(shí)現(xiàn)股改后的情況已說明，股改會(huì)有一種全新的文化注入，亦可引發(fā)震動(dòng)，生發(fā)變革;亦可如過去的“兩桶油”一樣，因有壟斷飯吃，長(zhǎng)期固守舊念，無動(dòng)于衷，這全在于能否是真正借東風(fēng)，引發(fā)文化理念和管理思維的真正變革。

總之，我們要明白，國(guó)有企業(yè)的文化真的要引入一些新鮮氧氣，股改是契機(jī)。提出觀念理念是一回事，理解和認(rèn)同是另外一回事，這項(xiàng)工作如果只是口號(hào)或是停留在書面的制度，而不是文化或是價(jià)值理念的共有遵從，就難以成為文化的合力，也難以確保藝術(shù)的口號(hào)和精心的策劃落實(shí)在員工的行為中和管理結(jié)構(gòu)的約束中。