以資本運(yùn)作紓解傳統(tǒng)媒體困局

□ 文/蔡 偉

（作者是新民網(wǎng)創(chuàng)始人，現(xiàn)任上?；胀抖麻L）

行業(yè)危機(jī)決定內(nèi)容轉(zhuǎn)型困局

傳統(tǒng)媒體集團(tuán)的危機(jī)來源主要是互聯(lián)網(wǎng)為主的技術(shù)發(fā)展，其核心是IP技術(shù)的突飛猛進(jìn)，導(dǎo)致傳統(tǒng)媒體集團(tuán)的入口價(jià)值急劇下降，從而使傳統(tǒng)媒體集團(tuán)失去流量，以流量換取廣告價(jià)值越來越難，主營業(yè)務(wù)收入節(jié)節(jié)下降。這是整個(gè)行業(yè)的全球性產(chǎn)業(yè)價(jià)值危機(jī)。

從應(yīng)對(duì)舉措來看，時(shí)代華納、新聞集團(tuán)等傳統(tǒng)媒體集團(tuán)早在2005年前就力圖尋求在IP世界重塑入口價(jià)值，但從戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)角度，均以失敗告終。從個(gè)案上，《紐約時(shí)報(bào)》實(shí)行了溫和的變革，力圖延續(xù)內(nèi)容供應(yīng)商（CP）定位，尋找細(xì)分流量，但大家也看到，這一實(shí)驗(yàn)已接近失敗。

從國內(nèi)來看，絕大多數(shù)報(bào)業(yè)集團(tuán)是跟隨《紐約時(shí)報(bào)》的革新路線，并作在地化的變通。這種思路也導(dǎo)致絕大多數(shù)傳統(tǒng)媒體集團(tuán)陷入窘境?？梢哉f全球傳統(tǒng)媒體集團(tuán)的危機(jī)是不可逆的，且衰退在加速，作為內(nèi)容供應(yīng)商的媒體的地位在式微，傳統(tǒng)媒體集團(tuán)必須以破壞型創(chuàng)新來應(yīng)對(duì)危機(jī)，而非采取漸進(jìn)式的革新以延緩系統(tǒng)矛盾總爆發(fā)。

資本運(yùn)作可為傳媒集團(tuán)轉(zhuǎn)型提供經(jīng)濟(jì)支撐

從這個(gè)角度，筆者認(rèn)為傳媒集團(tuán)應(yīng)該以資本作為主要手段，推進(jìn)戰(zhàn)略性并購，向TMT領(lǐng)域的通信和科技領(lǐng)域進(jìn)軍，而非固守CP方向。當(dāng)然，基于國情，CP業(yè)務(wù)不可能放棄，只是它不再是也不應(yīng)該是創(chuàng)新方向。

除了并購互聯(lián)網(wǎng)關(guān)鍵資產(chǎn)，獲取入口和用戶外，傳媒集團(tuán)還應(yīng)以資本為主導(dǎo)，進(jìn)入地產(chǎn)、游戲等關(guān)鍵領(lǐng)域，獲取長期的制度紅利和人口紅利。這種資產(chǎn)配置的安排，不僅能夠獲得利潤，還能夠?qū)P業(yè)務(wù)形成有力財(cái)務(wù)支撐。這一點(diǎn)，上海報(bào)業(yè)集團(tuán)是個(gè)典型案例，其早年積累的地產(chǎn)資產(chǎn)體量龐大，給CP業(yè)務(wù)調(diào)整留下了緩沖期。同樣的，SMG（上海東方傳媒集團(tuán)）等廣電集團(tuán)早已在此方向布局。

2011年，浙江日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)借殼在主板上市，同時(shí)并購邊鋒浩方游戲集團(tuán)，為集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了穩(wěn)定的營收和利潤支持。

抓緊推動(dòng)資產(chǎn)證券化和整體上市

大規(guī)模資本運(yùn)作之前，國有傳媒集團(tuán)應(yīng)完成公司治理和資產(chǎn)證券化兩個(gè)核心任務(wù)。

1.引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。由于歷史原因，有些傳媒集團(tuán)沒有成立集團(tuán)公司，這個(gè)階段應(yīng)補(bǔ)上，依據(jù)《公司法》成立規(guī)范的集團(tuán)有限責(zé)任公司或者設(shè)立以控股為目的的控股集團(tuán)有限公司，同時(shí)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，目前中央就國企混改還沒有給出細(xì)化法規(guī)，各地只能自己摸索，但大方向已確定。傳媒集團(tuán)管理者應(yīng)該明確，如果不解決單一控制問題，則資本運(yùn)作無法進(jìn)行。至于是引進(jìn)BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）這樣擁有入口流量的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，還是國有投資集團(tuán)，要根據(jù)自己集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。上海文廣集團(tuán)這次合并東方明珠和百視通兩家上市公司，就是綜合了以上兩種考量。

2.整體上市。有條件一定要上市，沒有條件要?jiǎng)?chuàng)造條件上市，已上市的要抓緊做定向增發(fā)，機(jī)會(huì)不等人。資本市場是轉(zhuǎn)移歷史問題的必選，盤子做大才能擺平利益糾紛。這一點(diǎn)，浙江日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)做得比較好。

3.公司治理和體制創(chuàng)新。傳媒集團(tuán)必須全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這一點(diǎn)說了好多年，但依然未形成適應(yīng)TMT行業(yè)要求的投資和控股架構(gòu)。傳媒集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)不能再猶豫，一定要取得當(dāng)?shù)攸h委政府的支持，以體制機(jī)制創(chuàng)新為突破口，搶在行業(yè)窗口期關(guān)閉之前，加快媒體集團(tuán)公司治理調(diào)整，才能加快投資產(chǎn)業(yè)布局，搶跑到位。

4.策略建議。因?yàn)閭髅郊瘓F(tuán)的特殊性質(zhì)和管理體制，長期以來主管部門都有適度的財(cái)政撥款、補(bǔ)貼。實(shí)際上，政府主管部門作為傳媒集團(tuán)的控制人，其所有投入都可以以投資來看待，并將投資折算為股本，實(shí)現(xiàn)投入資本化，資本股份化。同時(shí)，政策支持或沒有明確禁止的，可以在取得上級(jí)主管部門同意的情況下，展開試點(diǎn)摸索，如員工以現(xiàn)金、管理和知識(shí)產(chǎn)權(quán)等各種要素入股，也可以探索給骨干員工發(fā)期權(quán)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，以留住人才。