淺談事業(yè)單位的激勵機(jī)制——以北京市東城區(qū)環(huán)境衛(wèi)生服務(wù)中心五所為例

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淺談事業(yè)單位的激勵機(jī)制——以北京市東城區(qū)環(huán)境衛(wèi)生服務(wù)中心五所為例

劉兢

1.北京市東城區(qū)環(huán)境衛(wèi)生服務(wù)中心五所2.中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院北京100061

[摘要]建立、健全事業(yè)單位激勵機(jī)制，是事業(yè)單位管理與改革的重要內(nèi)容。推行有效的激勵機(jī)制，是事業(yè)單位適應(yīng)市場競爭的客觀要求，是提高職工素質(zhì)的必要措施，是實現(xiàn)單位目標(biāo)的重要保證。文章以北京市東城區(qū)環(huán)境衛(wèi)生服務(wù)中心五所為例，在對事業(yè)單位激勵機(jī)制現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，淺談了如何建立適合事業(yè)單位發(fā)展需要的激勵機(jī)制。

[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；激勵機(jī)制；薪酬制度；績效考核

“不要以為設(shè)置了激勵目標(biāo)，采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。這還取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)等?！薄R曼·W·波特和愛德華·E·勞勒。由此我們可以看出，激勵機(jī)制是一個復(fù)雜的體系，它在組織進(jìn)行人力資源管理的過程中，具有不可替代的作用。

為全面貫徹落實黨的十七大和十七屆二中、三中、四中、五中全會精神，推動公益事業(yè)更好更快發(fā)展，不斷滿足人民群眾日益增長的公益服務(wù)需求，2011年3月23日，中共中央、國務(wù)院以中發(fā)〔2011〕5號印發(fā)《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》。事業(yè)單位的改革勢在必行，而改革的一項重要內(nèi)容就是要建立和完善事業(yè)單位的激勵機(jī)制，從而激發(fā)事業(yè)單位員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其轉(zhuǎn)變思想觀念和價值觀念，自覺接受新的管理理念，緊跟時代的步伐，以提高事業(yè)單位競爭力，完成轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

一、北京市東城區(qū)環(huán)境衛(wèi)生服務(wù)中心五所員工激勵現(xiàn)狀分析

（一）、人員構(gòu)成分析

北京市東城區(qū)環(huán)境衛(wèi)生服務(wù)中心五所是公益一類事業(yè)單位，財政補(bǔ)助方式為全額撥款，承擔(dān)轄區(qū)內(nèi)的垃圾清運(yùn)及清除非法張貼小廣告的任務(wù)。北京市東城區(qū)環(huán)境衛(wèi)生服務(wù)中心五所雖然是獨立法人單位，卻是二級預(yù)算單位，上級主管部門為北京市東城區(qū)環(huán)境衛(wèi)生服務(wù)中心。人員編制262人，截至2015年8月底，該單位實有在職人員162人，臨時工51人。在職人員全部為北京戶籍，臨時工百分之九十五以上為外省市戶籍。在職人員中，35歲以下的員工有52人，占32％；未來五年內(nèi)退休的職工有57人，占35％。從崗位分類上看，管理崗人員19人，占12％；專業(yè)技術(shù)崗人員2人，占2％；技術(shù)工人22人，占13％；普通工人119人，占73％。

通過人員構(gòu)成情況可以看出，職工隊伍的年齡構(gòu)成趨于老齡化，年輕職工所占比例較小。隨著老職工的退休人數(shù)逐年增長，同時年輕新職工的招聘工作進(jìn)展不順利，導(dǎo)致新招職工人數(shù)不足以彌補(bǔ)老職工退休所帶來的職位空缺。另外，職工受教育程度普遍較低，大部分老職工僅僅擁有初中甚至小學(xué)學(xué)歷。35歲以下的管理崗人員均擁有大專以上學(xué)歷，35歲以上的管理崗人員僅有少部分人擁有大專以上學(xué)歷。專業(yè)技術(shù)崗人員均擁有大專以上學(xué)歷，但專業(yè)技術(shù)職稱均處于初級職稱階段。由此我們可以看出，該單位的人員構(gòu)成具有老齡化程度高、受教育程度低、缺乏活力與創(chuàng)造力等特點及劣勢。

（二）、激勵機(jī)制問題分析

該單位現(xiàn)行的激勵措施主要包括四個方面，一是物質(zhì)層面的激勵措施，在每年年中和年末的兩次績效考核結(jié)束后，給職工發(fā)放績效考核獎勵；每年舉辦一次勞動競賽大比武，給職工發(fā)放勞動競賽獎勵。二是精神層面的激勵措施，每年年末評選出年度考核優(yōu)秀個人及優(yōu)秀班組，授予其年度考核優(yōu)秀個人及優(yōu)秀班組的榮譽(yù)稱號，樹立典型，進(jìn)行宣傳。三是職業(yè)發(fā)展層面的激勵措施，通過安排培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式對職工進(jìn)行激勵，提高他們的業(yè)務(wù)能力，對他們進(jìn)行職業(yè)發(fā)展層面的激勵。四是晉升層面的激勵措施，專業(yè)技術(shù)職稱和行政職務(wù)的晉升是展現(xiàn)自身成就和價值的良好平臺，尤其對于年輕的職工來說是一種很有效的激勵方式。

然而，該單位的激勵機(jī)制同時存在著很大的問題，這也是事業(yè)單位普遍存在的缺陷。第一，工資分配模式僵化，難以發(fā)揮激勵作用。一方面，事業(yè)單位現(xiàn)行的工資制度缺乏利益驅(qū)動，工資增長與調(diào)整，由國家根據(jù)財政狀況、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展統(tǒng)一進(jìn)行，由人事部門統(tǒng)一審批，這使得事業(yè)單位職工的收入與其服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益脫節(jié)，難以調(diào)動單位和職工雙方的積極性。另一方面，事業(yè)單位現(xiàn)行的工資制度缺乏自主分配的權(quán)利。作為獨立法人機(jī)構(gòu)，事業(yè)單位只有在享有充分的分配自主權(quán)的前提下，才能制定和實施適用于本單位的分配政策。但是具有剛性的現(xiàn)行工資標(biāo)準(zhǔn)與工資制度不僅導(dǎo)致了分配上嚴(yán)重的平均主義，也直接干預(yù)了事業(yè)單位的分配權(quán)限。第二，缺乏系統(tǒng)、有效的績效考核。主要存在的問題包括：考核目的不明確，僅僅是為了完成上級部門布置的考核任務(wù)，沒有發(fā)揮績效考核對人力資源的控制作用?？己酥笜?biāo)單一化，內(nèi)容太籠統(tǒng)，可操作性差。不同級別、不同工作崗位的人員處于同一考核層面，優(yōu)秀名額受到人數(shù)比例的限制，存在“輪流坐樁”的現(xiàn)象。第三，缺少對高學(xué)歷年輕職工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不僅沒能發(fā)揮其在工作中應(yīng)有的創(chuàng)造力，反而沿襲了老職工身上一些不好的工作作風(fēng)與習(xí)慣，不利于事業(yè)單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、建立有效的事業(yè)單位激勵機(jī)制

建立、健全事業(yè)單位激勵機(jī)制，是事業(yè)單位管理與改革的重要內(nèi)容。根據(jù)激勵理論，制定事業(yè)單位激勵機(jī)制時，應(yīng)該遵循以下原則：1、以職工的合理需要為依據(jù)，要注意職工的需要隨時間和不斷滿足過程中的變化而變化，及時調(diào)整激勵的內(nèi)容和方式，以確保激勵的效果。2、激勵機(jī)制制度化，要用明確的制度公開激勵的方法和條件，調(diào)動職工的積極性，保護(hù)職工的利益，從而增加職工對單位激勵機(jī)制的信心。3、普遍實施，激勵機(jī)制應(yīng)面向單位全體職工，只有調(diào)動所有職工的積極性，才能確保單位經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。4、堅持公正性，人們對需要的滿足感，不僅與自己付出勞動后取得的報酬有關(guān)，而且還與他對處于同等情況下的其他人相比較是否感到公平有關(guān)，若主觀上感到公平，就會產(chǎn)生一種滿足感，從而有利于激發(fā)人們的積極性。5、相對穩(wěn)定，激勵機(jī)制在具體的實施過程中要保持相對穩(wěn)定，決不能朝令夕改。否則，會打擊職工的積極性，起不到激勵的作用。

事業(yè)單位應(yīng)結(jié)合單位實際，從以下兩個方面著手建立員工激勵機(jī)制。

（一）、建立科學(xué)的工資薪酬制度

科學(xué)的薪酬制度是增強(qiáng)事業(yè)單位活力、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要經(jīng)濟(jì)杠桿，是建立員工激勵機(jī)制的基礎(chǔ)。薪酬制度的設(shè)計必須遵照一套嚴(yán)格的程序去執(zhí)行。首先，要制定付酬原則。包括對職工本性、需求層次的認(rèn)識，以及對各類職工相對于單位發(fā)展重要性的認(rèn)識，要樹立按貢獻(xiàn)大小公平分配的價值觀。第二，要做好職務(wù)分析。事業(yè)單位可以通過崗位調(diào)查、崗位分析等科學(xué)、系統(tǒng)的職務(wù)分析，合理地劃分各部門的職責(zé)、權(quán)限，消除人浮于事、相互推委等不良現(xiàn)象，優(yōu)化單位組織機(jī)構(gòu)，從而提高單位運(yùn)作效率。只有這樣，事業(yè)單位才能制定出方便實施的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計出公平合理的薪酬、福利及獎勵制度方案，從而真正地激勵職工，從根本上提升單位的服務(wù)能力。事業(yè)單位應(yīng)以科學(xué)的職務(wù)分析為基礎(chǔ)，建立“職工能進(jìn)能出，干部能上能下，全員競聘上崗”的用人機(jī)制，充分調(diào)動職工的積極性，提高工作效率，最終實現(xiàn)單位的目標(biāo)。第三，要做好職務(wù)評價。首先確定評價指標(biāo)，而后通過評分法、序列法、分類法和要素比較法，對不同的崗位進(jìn)行綜合評價，以確定崗位的相對價值。然后按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，對職工崗位的工作環(huán)境、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任、所需資格條件等因素進(jìn)行測定、比較、歸類。最后，要做好薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括薪酬分級及定薪，薪酬制度的執(zhí)行、控制及調(diào)整等內(nèi)容。確定單位內(nèi)各個崗位及職務(wù)的相對價值與其對應(yīng)的實付薪酬間保持的比例，以保證薪酬的公平性。為便于薪酬的實際管理，應(yīng)根據(jù)確定的薪酬結(jié)構(gòu)比例，將眾多類型的職務(wù)薪酬歸并為若干等級。在薪酬制度運(yùn)行的過程中，應(yīng)根據(jù)各種影響因素進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂婆c調(diào)整，發(fā)揮其激勵作用。

（二）、建立有效的績效考核制度

事業(yè)單位應(yīng)建立有效的績效考核制度，為薪酬管理、人員任用提供依據(jù)，切實發(fā)揮調(diào)動職工積極性的作用。首先，要明確考核的最終目的，即改善職工的工作表現(xiàn)，實現(xiàn)單位目標(biāo)，這是衡量一個績效考核制度成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。第二，要設(shè)立科學(xué)的評價指標(biāo)，即通過質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反映等具體指標(biāo)來進(jìn)行評價，盡可能地消除考核結(jié)果的主觀偏差，提高評價工作的可操作性。第三，要保證考核關(guān)系同管理關(guān)系一致，即從與被考核者有關(guān)的各個方面獲得對其的評價，不僅要通過考核小組對其績效進(jìn)行考核，還要考慮到管理者對被管理者所直接給出的評價。第四，要加強(qiáng)考核過程中的相互溝通，即在考核之前，主管人員需要與職工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與職工針對考核結(jié)果中暴露的問題進(jìn)行面談，共同制定改進(jìn)方案。最后，考核結(jié)果的應(yīng)用，即考核結(jié)果必須與收入、升職與降職、福利等激勵辦法掛鉤，這樣才能發(fā)揮考核作用，打破傳統(tǒng)的單一任命制，廣泛采用平等競爭的考任制，建立能者上、平者讓、庸者下的競爭上崗機(jī)制。

事業(yè)單位建立市場化的激勵機(jī)制勢在必行，這關(guān)系到事業(yè)單位的生存與發(fā)展，關(guān)系到人力資源的合理流動和優(yōu)化配置，關(guān)系到事業(yè)單位職工的切身利益。事業(yè)單位職工應(yīng)盡快適應(yīng)當(dāng)前的改革環(huán)境，轉(zhuǎn)變固有思想，努力提高自身的專業(yè)素養(yǎng)，才能符合新時期下社會各界對事業(yè)單位職工越來越高的要求。

參考文獻(xiàn)

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劉兢（1988年—），女，天津市，北京市東城區(qū)環(huán)境衛(wèi)生服務(wù)中心五所，初級會計，學(xué)士，土木工程專業(yè)（現(xiàn)攻讀同等學(xué)力在職研究生，公共組織與人力資源專業(yè)）。

作者簡介