信息系統(tǒng)選型的通用方法

◎ 深圳廣田裝飾集團(tuán)股份有限公司信息部 呂成

信息化建設(shè)選型很重要，選對了，就完成了1/3的工作。信息系統(tǒng)選型有如下特征：需求多而且復(fù)雜；各個需求之間會出現(xiàn)矛盾、不相容的問題；涉及金額較大；關(guān)聯(lián)部門、關(guān)聯(lián)工作多；信息部員工對相關(guān)工作缺乏足夠的了解。

但信息系統(tǒng)選型有可能面臨以下問題，導(dǎo)致選型錯誤，最終整個項目失?。簾o法提取有效需求；各需求之間互相沖突，無法平衡；無法正確分辨哪個供應(yīng)商的產(chǎn)品適合自己；參與選型的員工不能從全局考慮問題，只強(qiáng)調(diào)自己工作范圍內(nèi)的信息化需求；供應(yīng)商公關(guān)，產(chǎn)生受賄問題，故意錯選。

所以，針對以上問題，結(jié)合我多年在信息化建設(shè)領(lǐng)域的經(jīng)歷，總結(jié)并歸納了如下經(jīng)驗和步驟，與大家共享。

第一步：確定是開發(fā)模式還是購買成熟產(chǎn)品模式

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的企業(yè)除非商業(yè)模式極為特殊，一般情況下建議購買成熟產(chǎn)品，其優(yōu)點為：1.成本比開發(fā)模式低；2.供應(yīng)商提供的實施服務(wù)、管理咨詢服務(wù)和案例，可以降低信息化項目的風(fēng)險，提高成功率；3.由供應(yīng)商承擔(dān)技術(shù)成本與風(fēng)險，項目完成后持續(xù)運(yùn)營的存活率高。

傳統(tǒng)企業(yè)為何不適合采用開發(fā)模式呢？是因為：1.開發(fā)人員在傳統(tǒng)企業(yè)里面沒有職業(yè)通道，留不住優(yōu)秀的開發(fā)人員；2.由于開發(fā)規(guī)模很小，無法建立CMMI機(jī)制，無法對開發(fā)結(jié)果進(jìn)行長期有效的控制。隨著主力開發(fā)人員的離職，工作難以為繼。

所以，如果傳統(tǒng)企業(yè)采取開發(fā)模式，必須同時滿足以下條件：1.需求無法由市場上現(xiàn)存的成熟產(chǎn)品實現(xiàn)；2.開發(fā)規(guī)模要足夠大，可以實施CMMI機(jī)制，以保證對開發(fā)結(jié)果的有效控制；3.開發(fā)人員的收入要遠(yuǎn)高于市場平均水平，才有可能留人；4.企業(yè)愿意承擔(dān)更高的成本和風(fēng)險，愿意承擔(dān)更高的時間成本。

綜上所述，傳統(tǒng)企業(yè)都不建議采用開發(fā)模式，下文將闡述“購買成熟產(chǎn)品模式”的信息系統(tǒng)選型的方法。

第二步：制作選型評價體系

進(jìn)入這一步驟，需要解決以下問題：1.采集需求；2.將多方需求進(jìn)行組裝，形成需求列表；3.設(shè)定權(quán)重；4.建立防止供應(yīng)商公關(guān)的策略，避免因為受賄導(dǎo)致選型失誤。

本文將以HR系統(tǒng)選型為例，向大家介紹一種選型的數(shù)學(xué)方法——普爾曼層次分析法。該方法適用于需求復(fù)雜、無法量化的情況，例如工作中方案的選擇、應(yīng)聘人員的選擇，生活中買房的選擇、報考大學(xué)的選擇，甚至談對象的選擇。

一、確定選型過程階段

一般而言，信息系統(tǒng)選型需要經(jīng)歷2個階段，功能選型階段和商務(wù)談判階段。

功能選型階段的作用是選出符合入選標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商，最好在2-3家。通過群體決策確定權(quán)重、群體打分規(guī)避供應(yīng)商受賄方式的公關(guān)。商務(wù)談判階段由于功能選型階段的工作結(jié)果，判斷依據(jù)將變得極為簡單和明確，即“價格低中標(biāo)”，這也將進(jìn)一步壓縮利用職務(wù)之便受賄的空間。

這樣，既可以正確選出符合需求的產(chǎn)品，又在方法上讓供應(yīng)商的賄賂手段無從下手，選型將在一個公平公正、透明的環(huán)境中展開工作，得出的結(jié)果是可信的。

二、采集需求、組裝需求

需求分為人力資源需求與技術(shù)需求2個部分，如下表：

組織崗位基本信息 考勤 薪資 保險 福利 招聘 培訓(xùn) 合同 績效管理OA對接技術(shù)框架 本地化組織崗位基本信息考勤薪資保險福利招聘培訓(xùn)合同績效管理OA對接技術(shù)框架服務(wù)本地化

其中“基本信息”的需求展開如下：

基本信息B1 支持自定義字段，單字段模式，多字段集合模式B2 可批量導(dǎo)入人員基本信息檔案B3 支持兼職，兼職在數(shù)據(jù)庫中有特殊標(biāo)記B4 支持身份證與出生日期檢查B5 支持人員變動操作，如入職、試用、延長試用，轉(zhuǎn)正、調(diào)崗、薪資變動、離職，實現(xiàn)對員工從入職到離職的整個過程的信息化管理B6 支持員工從離職檔案庫中復(fù)職B7 支持EXCEL格式導(dǎo)出B8 支持人員檔案的報表B9 支持人員結(jié)構(gòu)分析報表B10 支持部門分類統(tǒng)計報表B11 支持月度人數(shù)統(tǒng)計報表，支持“人天”計算方法B12 支持年度人數(shù)統(tǒng)計報表，支持“人天”計算方法B13 支持用戶自由定制多種不同形式的統(tǒng)計報表

三、對需求部門進(jìn)行咨詢，經(jīng)過數(shù)學(xué)運(yùn)算確定權(quán)重

需求兩兩相比，確定強(qiáng)弱關(guān)系。（注：人類很難直接判斷多個因素的重要程度的數(shù)值關(guān)系，但可以很容易判斷兩個因素的重要程度的強(qiáng)弱關(guān)系。）

采集群體需求，要解決領(lǐng)導(dǎo)與員工、需求與需求之間的博弈問題。對群體進(jìn)行咨詢時，如果群體意見不一致，則按照少數(shù)服從多數(shù)的原則。如果需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的話語權(quán)，需要注意邊界條件是領(lǐng)導(dǎo)的話語權(quán)小于其他成員的話語權(quán)之和。領(lǐng)導(dǎo)有更大的決策權(quán)但是受到約束，避免領(lǐng)導(dǎo)不熟悉具體工作又一意孤行產(chǎn)生判斷失誤。

經(jīng)過數(shù)學(xué)運(yùn)算，得出群體意見的量化值，即權(quán)重。部分權(quán)重如下：

四、確定不可觸碰底線

有些需求是不可觸碰的底線，一旦觸碰，即使其他方面再優(yōu)秀，也不能通過評價。一般而言，技術(shù)需求會作為底線，極為重要的原則性業(yè)務(wù)需求也將作為底線存在。作為底線的業(yè)務(wù)需求，權(quán)重也是很高的。在上述HR系統(tǒng)選型案例中，業(yè)務(wù)需求的最高權(quán)重是40，最低權(quán)重是3，相差13倍。

五、制定供應(yīng)商演示規(guī)則

供應(yīng)商喜歡按照自己的思路演示產(chǎn)品，這樣就很容易在不知不覺中回避產(chǎn)品中存在的問題，甚至是客戶需求中無法接受的問題，給客戶對產(chǎn)品的評價造成很大的干擾。

客戶應(yīng)當(dāng)約束供應(yīng)商按照客戶需求的思路進(jìn)行演示：

需求結(jié)構(gòu)需求權(quán)重支持自定義字段，單字段模式，多字段集合模式12.31可批量導(dǎo)入人員基本信息檔案 15.38支持兼職，兼職在數(shù)據(jù)庫中有特殊標(biāo)記 3.08支持身份證與出生日期檢查 9.23支持人員變動操作，如入職、試用、延長試用，轉(zhuǎn)正、調(diào)崗、薪資變動、離職，實現(xiàn)對員工從入職到離職的整個過程的信息化管理40.00支持員工從離職檔案庫中復(fù)職 6.15支持EXCEL格式導(dǎo)出 18.46支持人員檔案的報表 21.54支持人員結(jié)構(gòu)分析報表 27.69支持部門分類統(tǒng)計報表 24.62支持月度人數(shù)統(tǒng)計報表，支持“人天”計算方法 33.85支持年度人數(shù)統(tǒng)計報表，支持“人天”計算方法 30.77支持用戶自由定制多種不同形式的統(tǒng)計報表 36..92基本信息

1、需求按照業(yè)務(wù)功能進(jìn)行分類，方便供應(yīng)商完整的演示；

2、在有可能的情況下，將需求轉(zhuǎn)化為實際工作場景，供應(yīng)商按照實際工作場景演示。這就相當(dāng)于進(jìn)行了一次小型的實施，要求供應(yīng)商投入很大的資源，可以排除實力不夠的供應(yīng)商。

3、如果供應(yīng)商沒有按照客戶要求進(jìn)行，立刻叫停，拒不改變的供應(yīng)商直接排除。

4、事先對供應(yīng)商說明，評價體系相關(guān)的要求文檔將作為合同的組成部分，如果有不確定能否滿足的需求，供應(yīng)商應(yīng)該在其內(nèi)部的相關(guān)部門進(jìn)行溝通確認(rèn)。

5、合同中應(yīng)該單獨(dú)規(guī)定一項罰則，如果供應(yīng)商在實施過程中不能滿足評價體系相關(guān)的要求文檔，如何賠償。

六、制定打分規(guī)則

客戶應(yīng)該按照什么樣的方式進(jìn)行評價？最重要的是正確評價。還要考慮對于大型信息系統(tǒng)，參與評價的人多，歷時長，不同供應(yīng)商演示同一個需求時，評價打分的人可能是不同的，而大家的基準(zhǔn)也是不同的。制定打分細(xì)則，需要考慮如下原則：

1、要將評價的權(quán)力分散，讓供應(yīng)商無公可關(guān)；

2、評價權(quán)力分散到相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)和當(dāng)事員工，信息部如果有能力對業(yè)務(wù)進(jìn)行評價，也參與打分；

3、打分環(huán)節(jié)多人參與，原則上不對領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置更大的打分權(quán)重；

4、最好現(xiàn)場計算結(jié)果，保留原始打分憑據(jù)；

5、分值設(shè)定。對供應(yīng)商演示的評價是定性而非定量，研究表明，人類對定性事物的分辨能力，一般人可以達(dá)到5級，即：好、較好、中、較差、差，極少數(shù)人可以分辨9級，對定性事物的百分制評價是沒有意義的。一般采用3級或者5級評價。建立定性與定量的映射關(guān)系，在上述HR系統(tǒng)案例中，采用3級評價，映射關(guān)系為：好（3分）中（2分）差（1分）。簡單的判斷規(guī)則，可以在很大程度上解決“不同的人對同一個事物的不同定性感受帶來的評價差異”。

6、單個需求的最終得分等于該需求所有評分的平均值。

七、制定功能選型階段的入選標(biāo)準(zhǔn)

供應(yīng)商總得分 = 求和（每個需求的最終得分 X 權(quán)重）

但是，這個分值是沒有實際意義的，例如上述HR系統(tǒng)案例中，總得分如下：

供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4供應(yīng)商5 備注9290.23 9413.25 9292.01 6514.40 9059.38無效碰觸底線，成績無效

但最高分一定入選嗎？不一定！首先需要將分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)化，例如上述得分標(biāo)準(zhǔn)

化后如下表，然后，設(shè)置及格分，及格分的實際含義是該產(chǎn)品與需求的整體契合度，這是一個非常重要的概念。不可能同時滿足所有的需求，更不可能同時最好的滿足所有的需求，一定要有取舍。因為需求權(quán)重和不可觸碰底線的存在，重要的需求優(yōu)先得到了保證，并且在數(shù)字上得到了體現(xiàn)。

供應(yīng)商1 供應(yīng)商2 供應(yīng)商3 供應(yīng)商4 供應(yīng)商5 91.84 93.05 91.85 64.40 89.56無效

百分之百的契合度要求，容易導(dǎo)致向開發(fā)模式傾斜，但開發(fā)模式所存在的問題，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，要比舍棄需求帶來的問題要嚴(yán)重得多。

由于需求不能全部和最好的滿足，因此選型之后總會面臨一些質(zhì)疑，但是要明白，選擇另外一個產(chǎn)品，如果契合度低于這個產(chǎn)品，將會面臨更多的質(zhì)疑。

如果是商務(wù)談判階段由于價格的因素導(dǎo)致選擇契合度較低的產(chǎn)品，應(yīng)該保持一定的謹(jǐn)慎。一般而言，及格分都會定在80分以上，90分比較合適，但是如果及格分高于95分，就很有可能面臨沒有供應(yīng)商入選的局面。過高的契合度要求，也意味著需要支出更高的成本。

上述HR系統(tǒng)案例中，及格分是90分，因此供應(yīng)商1、供應(yīng)商2、供應(yīng)商3三家供應(yīng)商進(jìn)入第二階段，進(jìn)行商務(wù)談判，價格低者中標(biāo)。供應(yīng)商最終得分應(yīng)該公開，并且盡可能利用該信息引導(dǎo)得分最高的第一供應(yīng)商在價格上做出讓步，如果無法達(dá)成一致，選擇第二候選供應(yīng)商，以此類推。

第三步：演示與評價

一、召集供應(yīng)商講解客戶需求、演示規(guī)則和評分規(guī)則

出于銷售利潤的推動，知情的供應(yīng)商都希望得到訂單，邀請來的、主動上門的，產(chǎn)品介紹也非常多，令人目不暇接。客戶必須明白，這個時候要先講自己的需求和規(guī)矩，才能保證項目選型的正常進(jìn)行。

在上述HR系統(tǒng)案例中，10多家供應(yīng)商聞風(fēng)而來，聽完客戶的講解后，只有6家供應(yīng)商進(jìn)入演示階段，其余供應(yīng)商都知難而退了。這樣好，既不浪費(fèi)雙方的時間和成本，又大大降低了雙方的風(fēng)險。

二、演示評分

評分過程對買賣雙方而言都是一個枯燥而且痛苦的過程。這是必須接受的代價，因為前期的痛苦總好過面對信息化項目失敗的痛苦。

在上述HR系統(tǒng)案例中，每個供應(yīng)商需要一整天的時間進(jìn)行演示，其中2家供應(yīng)商碰觸了底線，一家供應(yīng)商中途退出，另外一家演示完成但是成績無效。根據(jù)成績和及格分的設(shè)定，三家供應(yīng)商通過評價體系，進(jìn)入商務(wù)談判階段。

第四步：商務(wù)談判

由于前面的工作，判斷依據(jù)將變得極為簡單和明確，即“價格低中標(biāo)”。

總結(jié)

信息化項目首先要“選對了”。企業(yè)必須正確梳理出自己的需求，設(shè)定選型規(guī)則與方法，對供應(yīng)商進(jìn)行約束，分散評價權(quán)力，讓實際工作的員工參與評價，才能降低信息化項目的風(fēng)險，正確選擇出與自身需求契合度最高的產(chǎn)品。