商學(xué)院

Tatiana+Babakina++郭旦旦

[倫敦商學(xué)院]

化挑釁為信任

在我們的一生中，有大量的精力都是花在保護(hù)自己的領(lǐng)地、面對攻擊隨時(shí)反擊上面。比如說，遇到個(gè)憤怒的公交司機(jī)或討厭的同事，我們會很快進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)。但有沒有可能，你作出反擊的那一刻，這場游戲就輸了呢？

有一次，在達(dá)沃斯論壇上，一家全球頂級化學(xué)公司的CEO跟我分享了他的經(jīng)歷：“之前在一次高端論壇上，有個(gè)對手并沒有對我進(jìn)行人身攻擊。而我作了情緒化的反應(yīng)——這就是讓我沮喪的地方。”

就是在那個(gè)會上，有很多人都在關(guān)注“正念”這一概念。那么，精神領(lǐng)袖們是如何看待“反擊”這件事的呢？我問了一個(gè)佛學(xué)家，他當(dāng)時(shí)也參加了會議，他就在擁擠的國會中心自助餐廳分享了他的看法?！拔覀兊囊庾R就像一面鏡子，能反映人的本真?！彼f，“所以說，如果有人攻擊你，那么這個(gè)人只是在把自己的沮喪和憤怒投射在你的身上以及他（她）生活中的任何一個(gè)事物上。這就意味著，別人的行動和你的反應(yīng)之間有一個(gè)隱秘的溝壑。怎么填補(bǔ)這個(gè)溝壑就是你自己的事情了。如果你作出反應(yīng)的話，那你就輸了。如果你直接無視的話，你就逃脫了。而如果你對那個(gè)人的痛苦表達(dá)出同情的話，那你就治愈了一個(gè)人并交到了一個(gè)摯友?！?/p>

說起來容易，但在現(xiàn)實(shí)生活中能不能實(shí)現(xiàn)？有沒有可能會讓自己變成“受氣包”？那天，我在一家餐廳點(diǎn)餐的時(shí)候，腦中就盤旋著這些問題。此時(shí)，一個(gè)女服務(wù)員厲聲打斷了我，她對我朋友的女兒說：“你鼻子太大了！”小女孩兒笑了，她開始以極其溫柔的方式跟這個(gè)女服務(wù)員聊天：“我喜歡你的裙子——上面的玫瑰美極了！”那個(gè)服務(wù)員立即由敵視轉(zhuǎn)為友好，謝謝小女孩的夸贊，并轉(zhuǎn)而道歉。小女孩接著說：“你不知道，我總是糾結(jié)于我的鼻子，我也一直認(rèn)為它太大了?！?/p>

看吧，這個(gè)小女孩并沒有背負(fù)來自成年人的不安全感，她也不因?yàn)樽约旱谋亲佣_。如此一來，攻擊者和受害者就沒有了交集。她轉(zhuǎn)而把注意力集中在了女服務(wù)員身上，一個(gè)六歲的小女孩通過表達(dá)同情和愛而構(gòu)建起了雙方的信任關(guān)系。到最后，女服務(wù)員也不得不承認(rèn)，有問題的人是她。結(jié)果就是：一整個(gè)晚上，兩人都是好朋友。

第二天，論壇繼續(xù)的時(shí)候，一個(gè)生物科技公司的CEO跟我說：“我是空手道黑帶，但最關(guān)鍵的是，你不能使用武力——你給對手照照鏡子就好了。空手道的最高境界，是用對方的力量來打敗對方。這一點(diǎn)是不是也可以應(yīng)用于精神層面？”

好像我朋友六歲的女兒反而知道答案。在自我意識的鏡子里，是自己的痛苦和不安全感造就了我們的脆弱。當(dāng)這種脆弱膨脹的時(shí)候，我們的重點(diǎn)就變成了保護(hù)自己，而不是向攻擊者學(xué)習(xí)。

遇見一個(gè)能夠狠狠傷害你的人，其實(shí)是遇到了罕見而珍惜的寶藏。你可以充分利用這個(gè)機(jī)會，來彌補(bǔ)自己的缺陷。如果你對那些心懷惡意的人，還不能抱有同情的話，就說明你的思想還沒有完全轉(zhuǎn)變。

那么，我們對某人的反擊強(qiáng)度是不是就能反應(yīng)自己在特定領(lǐng)域的缺陷程度呢？一旦我們厘清自己的不安全感，是不是就能夠用自己的同情之鑰打開沉重的憤怒之門呢？

[歐洲工商管理學(xué)院]

多元化職場經(jīng)歷吃香

很多人說，職業(yè)生涯就該一條路“走到黑”，但現(xiàn)在跨領(lǐng)域就職變得越來越普遍。

英國保誠集團(tuán)前CEO譚天忠（Tidjane Thiam）接任瑞士信貸CEO一職時(shí)，被人質(zhì)疑是否能在從未涉足過的領(lǐng)域挑起大梁。他回應(yīng)道：“作為學(xué)過物理、數(shù)學(xué)的我，投行里沒有什么我不能理解的東西。”

過去，人們總是習(xí)慣于在一個(gè)行業(yè)或者公司呆上很多年，然而隨著分享與應(yīng)需的新經(jīng)濟(jì)形態(tài)全球化蔓延，以固定技能為主的終生雇傭制正快速消失。近來，頻繁更換雇主與行業(yè)在職場越來越普遍，一份“組合式的履歷”在跳槽、升職的道路上似乎變得更加吃香。

不可否認(rèn)，那些從一開始就知道自己在追求什么并為之堅(jiān)持不懈的人是幸福的，但即使是這樣的人，在面對升遷瓶頸時(shí)也只能“另謀高就”。熟練掌握某領(lǐng)域?qū)I(yè)知識固然不失為一條康莊大道，但在看似毫不相關(guān)的領(lǐng)域中接觸各種知識對職場人士也很有益處。喬布斯就曾坦言，在設(shè)計(jì)蘋果的革命性產(chǎn)品——“i系列”時(shí)，其靈感大多源自大學(xué)的書法課。

更重要的是，很多真正決定工作成敗的“高級”技能，如不可學(xué)習(xí)也無法控制的“政治學(xué)”、人員管理、心智成熟度、處理不確定事件的能力等，都能夠從多元化的職位與行業(yè)經(jīng)歷中，通過日積月累的磨練獲取——沒有捷徑可走。

我們面對的世界已經(jīng)發(fā)生劇烈的變化，物聯(lián)網(wǎng)、共享經(jīng)濟(jì)大幅降低了信息與外包的成本，也不斷顛覆商業(yè)模式?！袄先恕钡膬r(jià)值快速被年輕人取代，不管他們過去曾經(jīng)為公司做出多少貢獻(xiàn)；鐵飯碗不復(fù)存在。一次企業(yè)全面轉(zhuǎn)型，高層管理者的地位就岌岌可危。這些現(xiàn)實(shí)要求人們不僅要“活到老，學(xué)到老”，還必須采取與過去不同的職場方略，以資產(chǎn)配置的思路、用組合化的方法，去豐富個(gè)人的職業(yè)經(jīng)歷，滿足社會與公司的需要。

[哈佛商學(xué)院]

共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代誰是老板

“什么時(shí)候一家公司不再是公司？”這種提法是不是有點(diǎn)悖論式的自相矛盾？不過，我們的確看到越來越多這樣的案例，譬如Airbnb、Elance-oDesk（自由職業(yè)市場的巨無霸）、Handy（香港一家提供智能手機(jī)租借服務(wù)的公司）、HourlyNerd（為中小企業(yè)提供短期咨詢師匹配服務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司）、TaskRabbit（一家“跑腿外包”公司）以及Uber。這些公司看起來更像是一大批獨(dú)立的專業(yè)人士的聚合體，通過一個(gè)平臺去接觸消費(fèi)者；與傳統(tǒng)企業(yè)的雇傭員工不同。

不過，這些正在締造“美麗新世界”的公司正處于困境。加州勞工委6月在法庭上指控Uber，認(rèn)為Uber司機(jī)應(yīng)該被定義為Uber的員工，而非獨(dú)立承攬人，理由是Uber并非“中立的技術(shù)平臺”，而是“參與到了司機(jī)運(yùn)營的方方面面”。此外，打車應(yīng)用Lyft、“開始一公里”低成本移動快遞服務(wù)公司Shyp、洗衣應(yīng)用Washio等也面臨著類似的起訴。

這些公司到底算不算是“老板”呢？“控制”是理解的關(guān)鍵。Uber的業(yè)務(wù)要求其必須控制必要的服務(wù)參數(shù)，如價(jià)格；但在其他方面，對司機(jī)的控制很松散，譬如車型、開車時(shí)間等。這意味著Uber介于純粹的平臺與純粹的雇主之間。目前，法庭是難以對此做出界定的。

關(guān)于上述公司的工作者們，如Uber司機(jī)，到底是員工還是獨(dú)立承包人的爭論似乎忽視了一種可能：是不是可以定義一種新的雇傭關(guān)系與新的業(yè)務(wù)類型？

哈佛商學(xué)院副教授安德烈·荻生認(rèn)為：“如果突然宣布所有司機(jī)都是Uber的雇員未免太瘋狂了，這無異于給新興的商業(yè)模式一記必殺?！碑吘梗琔ber只從司機(jī)那兒提取20%的傭金。“不過，我也不認(rèn)為Uber是一個(gè)單純的媒介平臺，沒有任何法律義務(wù)。它應(yīng)該介于兩者之間?！?/p>

最近已經(jīng)有一些法學(xué)專家提議定義一種新的工作者類型——“從屬承包商（dependent contractors）”，給予這類工作者一定的法律保護(hù)與福利，但區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的公司員工。荻生認(rèn)為，這至少是一個(gè)正確的方向，在完全自治與全面控制之間留下緩沖的時(shí)間與余地。

“不同的新商業(yè)模式對應(yīng)著不同的‘老板對員工控制程度，法規(guī)制定者們應(yīng)該區(qū)別對待，制定不同的法律要求。”荻生表示，未來的挑戰(zhàn)不在于共享經(jīng)濟(jì)中的工作者屬于雇員還是獨(dú)立承包商，而是政府或第三方如何有效界定他們的特殊地位。

《美國企業(yè)家》

小小領(lǐng)導(dǎo)力

我們都希望自己的孩子成為杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。不管他們是公司的小職員，還是坐角落辦公室的人（一把手），我們都希望他們成為勇敢、熱情、真誠的人。我們希望他們的行為能激勵別人，也能從生活中得到更多的饋贈，我們希望他們所體驗(yàn)到的幸福超乎想象。

作為孩子的父母和看護(hù)人，他們通往領(lǐng)導(dǎo)者的路掌握在我們的手中。在這個(gè)競爭激烈的世界中，我們可以以身作則，擁有生存下去的技能，然后教給他們；也可以放任自流，讓他們淪為現(xiàn)實(shí)的奴隸。這確實(shí)是個(gè)很大的責(zé)任，但是，做父母本身什么時(shí)候不是重大的責(zé)任呢？

把孩子構(gòu)造成領(lǐng)導(dǎo)者，其魅力就在于：我們每天所做的小事情，就在一點(diǎn)點(diǎn)把他們塑造成未來的樣子。做到下面的幾點(diǎn)，也就離小小領(lǐng)導(dǎo)力接近了不少。

情商也要做表率。孩子的情商是從他們的父母那邊學(xué)到的，原因很簡單——每一天，孩子都像海綿一樣吸收你的行為模式。兒童尤其能敏銳地嗅到你的情感、你對待強(qiáng)烈情緒的反應(yīng)，以及你對他們的情感。情商是領(lǐng)導(dǎo)者成功最大的驅(qū)動力。TalentSmart網(wǎng)站對一百多萬人進(jìn)行的測試發(fā)現(xiàn)，情商對領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績貢獻(xiàn)率為58%。同樣，90%的頂級領(lǐng)導(dǎo)者都有很高的情商。大多數(shù)人并不關(guān)注自己情商的發(fā)展，測試對象中只有36%的人能夠準(zhǔn)確識別自己的情緒。情商高的兒童能把這一特質(zhì)帶到成年時(shí)期，以助力自己的領(lǐng)導(dǎo)力和日常生活。

弱化成就意識。父母總是執(zhí)著于成功，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己的成功是孩子優(yōu)秀的墊腳石。但事實(shí)是，只盯著成功的話，會給孩子帶來各種各樣的問題。特別是涉及領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候尤其如此，只關(guān)注個(gè)人成功的話會誤導(dǎo)孩子。簡單來說，最卓越的領(lǐng)導(dǎo)者身邊都圍繞著一群偉大的人。他們知道，一切的成就都不是憑一己之力可以達(dá)到的。癡迷于成功的孩子只關(guān)注獎勵和成果，卻不明白這一基本的道理。他們所能看到的只有上臺領(lǐng)獎的運(yùn)動員以及會帶來轟動效應(yīng)的著名CEO。等他們長大以后，現(xiàn)實(shí)生活自然會給他一記響亮的耳光。

不要過度表揚(yáng)。沒錯(cuò)，孩子需要通過得到表揚(yáng)來建立自尊。然而，過度的贊美并不會給他們帶來額外的自尊。孩子需要相信自己，自己建立自信，而不是從別人那里獲得自信。如果他（她）每次做作業(yè)或者踢球的時(shí)候，你都夸獎，就會讓他們非常迷惑且建立虛假的信心。只有當(dāng)孩子充滿激情、勤奮努力的時(shí)候，你才需要表現(xiàn)出你的滿足和驕傲。千萬不要讓他們以為自己是明星，你知道，這并不是事實(shí)。

言出必行。真正的領(lǐng)導(dǎo)者是透明而前衛(wèi)的。他們并不完美，但他們通過言出必行而贏得別人的尊重。你的孩子也可以自然地形成這種品質(zhì)，但前提是你給他立個(gè)榜樣。為此，你不僅要坦誠自己所說的話和所做的事，還必須對自己的本真坦誠。當(dāng)你言出必行時(shí)，你也就用言行宣告了真實(shí)的自己。你的孩子們會看在眼里，依葫蘆畫瓢。

父母也是有血有肉的人。在某些時(shí)候，不管孩子多么憤怒和無理，你依舊是他們的英雄以及未來的模板。基于這一點(diǎn)，很多家長都想隱藏自己過錯(cuò)，因?yàn)閾?dān)心孩子會學(xué)著他們的樣子犯同樣的錯(cuò)誤。但事實(shí)是什么呢？當(dāng)你粉飾自己的弱點(diǎn)時(shí)，你的孩子就會在失敗之后產(chǎn)生強(qiáng)烈的內(nèi)疚感和挫敗感，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，自己是唯一一個(gè)會犯可怕錯(cuò)誤的人。

要想成長為領(lǐng)導(dǎo)者，孩子們需要清楚地知道：他們所尊敬、仰慕的人并非圣人。領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠面對他們的錯(cuò)誤，從中學(xué)習(xí)，并成長為更好的自己。如果孩子總是被內(nèi)疚的陰霾籠罩，又怎么能繼續(xù)前行？他們需要一個(gè)真實(shí)而脆弱、有血有肉的人，來教會他們?nèi)绾慰创蛻?yīng)對錯(cuò)誤。當(dāng)你把過去自己的經(jīng)歷告訴他的時(shí)候，你也就成為了他需要的那個(gè)人。

只要找對方法，并用心塑造，我們的孩子完全有希望成為各行各業(yè)的領(lǐng)袖。人生中，還有什么事情比這更值得的呢？