企業(yè)集團財務(wù)管理中的不足與解決方法

丑述榮

摘 要：國內(nèi)的企業(yè)集體在自身經(jīng)營策略調(diào)整、資源優(yōu)化整合、組織結(jié)構(gòu)管理等方面不斷進行改革，以適應(yīng)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟市場需求。財務(wù)管理目標能否實現(xiàn)，是企業(yè)集團組織功能優(yōu)化，提高管理經(jīng)營水平的重要判斷依據(jù)和檢測標準。企業(yè)集團應(yīng)當抓住自己在組織特殊性，處理好財務(wù)管理控制策略、財務(wù)管理目標制定和財務(wù)管理組織職能等方面的問題。下文中，筆者將具體分析的國內(nèi)企業(yè)集團在進行財務(wù)管理工作中存在的弊端問題和相應(yīng)的解決方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團財務(wù)管理；母公司子公司

我國加入世貿(mào)組織之后，國內(nèi)企業(yè)與其他國家及其組織和公司之間的交流、合作、對話機會增多，國際經(jīng)濟中的多元文化與國內(nèi)市場經(jīng)濟逐漸融合。在尋求自身發(fā)展道路、發(fā)展策略的同時，國內(nèi)企業(yè)公司也在不斷學習、借鑒他國公司組織的先進管理策略。在現(xiàn)代公司企業(yè)經(jīng)營管理理論的指導(dǎo)下，企業(yè)集團如何從現(xiàn)實情況出發(fā)，建立完善的財務(wù)管理體系，是所有企業(yè)集團面臨的現(xiàn)實問題。一方面企業(yè)集團中的母公司和子公司都是具有完全民事行為能力的法人，能夠為自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動承擔全部法律責任，享有全部的權(quán)利；另一方面，母公司對子公司擁有資金幫助、財務(wù)管理控制方面的優(yōu)勢，導(dǎo)致子公司的發(fā)展受到阻礙。

一、企業(yè)集團財務(wù)管理中的不足

1.財務(wù)管理職權(quán)劃分的問題

企業(yè)集團在工作中尤其需要注意對財務(wù)管理職權(quán)劃分的合理性問題，一方面不能夠?qū)⒇攧?wù)管理職權(quán)全部集中在母公司手中，導(dǎo)致了財務(wù)管理職權(quán)的過度集中，嚴格控制并限制了企業(yè)集團子公司的發(fā)展，剝奪了子公司理應(yīng)合法享有的經(jīng)營決策權(quán)利和組織管理權(quán)利，導(dǎo)致子公司在管理策略制定與調(diào)整方面無法跟上經(jīng)濟市場的迅速變化，也不能及時抓住在合作投資、新型項目開發(fā)建設(shè)等機遇，相反需要對各項經(jīng)營決策進行整理上報，交給母公司判斷決定，既喪失了自身的發(fā)展機會，也給母公司的財務(wù)管理工作增加了額外負擔。另一方面，國內(nèi)有部分企業(yè)集團采取完全相反的極端財務(wù)管理策略，給子公司過多的財務(wù)管理職權(quán)，子公司對重大建設(shè)發(fā)展規(guī)劃、投資項目計劃等重要的財務(wù)支出行為完全自由，不再對母公司負責，造成母公司失去了對子公司經(jīng)營活動的管理調(diào)控權(quán)利，無法實現(xiàn)母公司幫助子公司做好財務(wù)管理的監(jiān)督評估，不利于子公司財務(wù)管理的宏觀調(diào)控機制發(fā)揮作用，不利于母公司在市場信息整合分析、財務(wù)風險預(yù)警與防范中為子公司提供幫助，最終沒有實現(xiàn)企業(yè)集團母公司、子公司在財務(wù)管理中的特色和優(yōu)勢。

2.企業(yè)集團中的財務(wù)管理體系不健全

從國內(nèi)很多企業(yè)集團財務(wù)管理工作情況分析，由于受到傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展機制和保守企業(yè)管理經(jīng)營策略的制約，部分企業(yè)集團決策管理人對財務(wù)管理體系的重要性沒有根本性認知，或者將財務(wù)管理系統(tǒng)等同于會計賬目統(tǒng)計，或者對財務(wù)管理理論不了解，也不清楚如何應(yīng)用財務(wù)管理體系為企業(yè)集團的發(fā)展建設(shè)提供幫助。本人通過觀察統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)集團沒有在母公司的財務(wù)管理部門中設(shè)置對子公司財務(wù)工作進行監(jiān)督和審核的職能，導(dǎo)致母公司的財務(wù)管理和子公司的財務(wù)管理失去聯(lián)系，無法形成統(tǒng)一的管理體系；并且母公司的財務(wù)管理工作也僅僅表現(xiàn)為對企業(yè)生經(jīng)營各項費用成本支出的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與核算整理，但對企業(yè)集團財務(wù)管理體系中的資金成本預(yù)算、經(jīng)營決策投資規(guī)劃、財務(wù)風險預(yù)警與防范卻沒有具體規(guī)定，甚至沒有涉及。

3.企業(yè)集團中的財務(wù)管理方式不當

國內(nèi)的部分企業(yè)集團在進行財務(wù)管理工作的過程中，僅僅將關(guān)注力集中在表面資金支出和賬目統(tǒng)計方面，財務(wù)管理手段的過于簡單和單一，缺少靈活調(diào)節(jié)機制，缺少能夠根據(jù)市場經(jīng)濟供需變化而采取相應(yīng)財務(wù)管理舉措的財務(wù)管理手段。企業(yè)集團財務(wù)管理方式中沒有針對資金成本管控、財務(wù)管理體系制度、財務(wù)管理程序規(guī)范等方面的必要內(nèi)容。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理的解決方法

1.企業(yè)集團的財務(wù)管理體系構(gòu)建

從我國企業(yè)集團的發(fā)展情況分析，國內(nèi)大部分企業(yè)集團中的母公司、子公司分布地域廣泛，存在企業(yè)集團下屬管理的公司彼此間生產(chǎn)經(jīng)營場所、組織管理機構(gòu)在地理空間位置上存在巨大差距。這種空間上的距離，有利于子公司實現(xiàn)獨立經(jīng)營管理，一方面要考慮到企業(yè)集團的最終利益，并始終堅持企業(yè)集團的統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃；同時子公司也擁有相對獨立的財務(wù)管理職權(quán)，在合理授權(quán)范圍內(nèi)可以自由實現(xiàn)經(jīng)營決策的制定和財務(wù)管理工作，保護了子公司的經(jīng)濟利益，同時也將子公司的經(jīng)濟利益和母公司的經(jīng)濟利益統(tǒng)一起來。子公司將財務(wù)管理情況進行匯總并按時上報給母公司，幫助母公司了解子公司的運作情況和財務(wù)管理情況，在實現(xiàn)子公司財務(wù)管理相對獨立同時，也實現(xiàn)了對子公司財務(wù)管理的有效監(jiān)督。

2.企業(yè)集團的財務(wù)成本內(nèi)控管理

企業(yè)集團應(yīng)當做好對其下屬企業(yè)與公司的財務(wù)成本控制管理和財務(wù)審計工作，通過成本控制和財務(wù)審計實現(xiàn)對旗下公司的管理與監(jiān)督。通過財務(wù)成本內(nèi)控管理工作，母公司可以充分、全面了解子公司的資金運作情況，保證子公司的經(jīng)濟目標始終與母公司保持一致。為了提高企業(yè)集團財務(wù)成本內(nèi)控的水平，需要加強企業(yè)集團決策領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)中每一個員工對財務(wù)成本內(nèi)控管理重要性的認識，并將成本內(nèi)控管理職責分配明確。

3.加強對金融活動的管理力度

融資與投資是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中必須進行的經(jīng)濟活動之一。對于企業(yè)集團來說，子公司的投資融資是母公司需要重點管控的內(nèi)容之一。母公司應(yīng)當對子公司進行的投資融資活動設(shè)立一定的資金限額，超過這個額度就應(yīng)當向母公司匯報并備案，使母公司對企業(yè)集團整體經(jīng)濟局勢能夠有一定的把控。而未超過限額的投資融資應(yīng)當子以次數(shù)限定，且次數(shù)的制定要根據(jù)各個子公司的其體情況，根據(jù)每個公司的不同性質(zhì)來決定，要達到在一定程度上鼓勵公司進行經(jīng)濟活動，同時還要維持企業(yè)集團整體經(jīng)濟局勢的穩(wěn)定性。

4.加強對資金的管控力度

信息化技術(shù)在目前階段已經(jīng)非常成熟，企業(yè)集團應(yīng)當正確利用現(xiàn)代計算機技術(shù)實現(xiàn)方便快捷的企業(yè)整體資金管理。構(gòu)建整體化的資金系統(tǒng)，實現(xiàn)母公司對各個子公司財務(wù)狀況的實時掌握，實行這種方式還能夠?qū)崿F(xiàn)將各個子公司的小額資金集中化，完成資金的最大限額利用。并實現(xiàn)母公司對子公司的各項業(yè)績考核。

5.加強企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)測，做好預(yù)算管理

財務(wù)預(yù)測是財務(wù)管理的重要內(nèi)容，要制定相關(guān)細則，避免預(yù)測和預(yù)算管理流于形式。對企業(yè)集團預(yù)算的編制，建議采取自下而上的編制方式，即由集團內(nèi)的各企業(yè)根據(jù)自身的情況先編制本企業(yè)的預(yù)算，并力爭使每個企業(yè)都參與到企業(yè)集團總部預(yù)算的編制中，預(yù)算的編制要科學、合理。同時，集團總部的預(yù)算一旦制定，集團內(nèi)部的各個企業(yè)必須參照執(zhí)行。

6.采用適度的管理模式，合理分解財務(wù)管理的職責

企業(yè)集團應(yīng)采取適度的管理模式，即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式。母公司要有一定程度的集權(quán)，一定程度的集權(quán)可以通過在企業(yè)集團內(nèi)部建立結(jié)算中心和專業(yè)的財務(wù)公司來完成。同時，在必要時還可以采取財務(wù)總監(jiān)的委派制，即由集團總部以出資人的身份向下屬的其他子公司委派財務(wù)總監(jiān)，以此來監(jiān)督下屬企業(yè)的日常財務(wù)管理工作。此外，對于集團內(nèi)其他企業(yè)的籌資和投資，企業(yè)集團總部可以適當放權(quán)，不得過度干涉下屬企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。

綜上所述，企業(yè)集團是我國現(xiàn)代化市場經(jīng)濟發(fā)展中的重要主體之一，為了強化企業(yè)集團的經(jīng)營管理職能，實現(xiàn)企業(yè)集團的最終發(fā)展目標，需要從財務(wù)管理入手，處理好企業(yè)集團中母公司和子公司之間的財務(wù)管理關(guān)系，幫助企業(yè)集團實現(xiàn)可持續(xù)的良好發(fā)展態(tài)勢。

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