成本管控：建筑企業(yè)的必要管理手段

郝志芳

摘 要：成本管控以對項目工程施工過程的動態(tài)監(jiān)管，施工階段層次的權(quán)責(zé)制衡及管理過程的科學(xué)評估，滲透管控理念于項目工程的全過程，貫徹管控責(zé)任于所有參與者。從而達到降低成本，增大效益的目標(biāo)。其無力控及的問題也需引起重視。

關(guān)鍵詞：成本控制 規(guī)范 制衡 克服 無力控及問題措施

中圖分類號：F234.2

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-232-02

隨著市場競爭的愈加激烈，建筑企業(yè)要在發(fā)展中求得生存，就必須重視成本管控。建筑工程涉及金額較大，施工項目具有不可逆的特點，所以建筑企業(yè)必須由始至終堅持成本控制;建筑企業(yè)工程項目復(fù)雜，工種繁多，所以必須在分階段、按層次堅持成本控制;建筑企業(yè)施工從業(yè)人員較多，成分復(fù)雜，所以必須將成本控制責(zé)任明確落實到人。

一、成本管控著力于規(guī)范過程、完善系統(tǒng)、防微杜漸實現(xiàn)成本降低

所謂成本管控就是企業(yè)施工過程中不斷加強項目成本控制，從項目立項、策劃、設(shè)計到施工及最后竣工決算都致力于把成本控制在最低，以較低的成本完成用戶要求的工程項目。

這一定義涵蓋了成本控制的全程性、全員性、系統(tǒng)性和責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。

1.全程控制原則。在建筑企業(yè)項目實施的全部過程中嚴(yán)把成本關(guān)。由于施工項目不可逆的特點，成本目標(biāo)和成本管控方案只能在施工準(zhǔn)備階段來制定，而到了竣工期間其成本已定，即使與計劃有偏差，再來糾正為時已晚。因此以全程控制為原則，成本控制的重心在施工階段。

2.全員控制原則。所有參與人員的行為都與成本有關(guān)，明確各部門、班組、員工的責(zé)任，每個人認(rèn)識到自身利益與項目成本管控之間的聯(lián)系，避免出現(xiàn)成本管控“都有責(zé)，都不管”的現(xiàn)象。

3.系統(tǒng)性原則。成本控制的系統(tǒng)性是指按照企業(yè)的組織機構(gòu)特點，按級管控，責(zé)、權(quán)、利分擔(dān)。即在成本管控體系中，按成本發(fā)生、責(zé)任劃分等標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)各部門和各管理階層各自落實，各成員需對歸屬自己的成本可控范圍進行管理。

4.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在各成員承擔(dān)起成本管控責(zé)任時，賦予他們成本控制的權(quán)利，并且明確規(guī)定權(quán)利的范圍，如是否有權(quán)決定某項費用的開支、怎樣開支和開支額度，以此來實現(xiàn)對成本的有效管控。此外，為充分調(diào)動成本管控人員的自主積極性，項目經(jīng)理還必須定期對其成本管控中的業(yè)績進行審查和考評，并與薪水獎金分配相結(jié)合，獎功罰過，這樣才能達到效果。

二、成本管控通過分解任務(wù)、細化職責(zé)、劃清階段來制衡權(quán)責(zé)

1.分解工程任務(wù)對象。工程項目部根據(jù)工程項目結(jié)構(gòu)圖，結(jié)合合同中的任務(wù)單元，逐層分解得到施工項目結(jié)構(gòu)分解（CWBS）。CWBS形成包括成本、資金等因素在內(nèi)的項目進度計劃，工程項目的工期、人工、成本等各方面的目標(biāo)，逐個分解到項目單元和工作包。使成本控制的對象直觀明了，成本控制操作方便，促進成本管控與工程進度充分的融合，成本的消耗過程、超支原因也清楚顯現(xiàn)。

2.工作任務(wù)的成本責(zé)任到人。

（1）建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系。項目經(jīng)理負責(zé)制，是項目管理的特征之一。成本管控，不應(yīng)僅僅將責(zé)任歸于管理人員，項目負責(zé)人都要按照自己的任務(wù)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。項目經(jīng)理要對工程項目的各項實施全面負責(zé)，重點把握成本、進度和質(zhì)量，做好現(xiàn)場管理規(guī)范化，建立成本管控中心，以成本目標(biāo)為依據(jù)，根據(jù)當(dāng)前項目的實際情況，制定詳細的成本計劃，并且提供可以嚴(yán)格執(zhí)行的實施文件。

在項目實施中，成本責(zé)任落實到具體工作包的相應(yīng)責(zé)任人來承擔(dān)，因為日常產(chǎn)生的各種費用和發(fā)生的損失是成本管控的具體內(nèi)容，并且這些費用和損失經(jīng)常發(fā)生在具體的施工隊或者是生產(chǎn)班組，他們都對應(yīng)各自的職能部門。這些工作包或相應(yīng)的部門責(zé)任人，作為成本管控的對象，要隨時接受項目經(jīng)理的考察、測評。同時這些部門還應(yīng)對自己肩負的成本責(zé)任嚴(yán)格自控，這是最直接有效的成本管控環(huán)節(jié)。

（2）建立成本管控責(zé)任制。成本管控責(zé)任制要求每個管控人員對自己的成本管控責(zé)任明確?；陧椖砍杀究刂企w系形成的組織結(jié)構(gòu)編制成圖（CWBS），將實際工作中各部門與結(jié)構(gòu)中工作單元對應(yīng)，明確各部門、各人員具體責(zé)任。成本管控人員的成本責(zé)任和工作責(zé)任不同，工作的完成不代表成本管控的完成，這就使得成本管控人員必須在工作的過程中始終有成本控制的意識，節(jié)約成本開支，協(xié)調(diào)好工作和成本兩方面的任務(wù)。

（3）成本控制因施工過程階段不同，內(nèi)容有別。投標(biāo)初步階段：工程成本項目預(yù)測、決策;中標(biāo)后組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部;公司以承包合同價格為依據(jù)，向項目經(jīng)理下達目標(biāo)。

施工準(zhǔn)備階段：審核圖紙，選擇合算、可行的施工方案;制定降低成本的技術(shù)組織措施;項目經(jīng)理部確定自己的項目成本目標(biāo)，進行目標(biāo)分解;反復(fù)測算平衡后做出正式計劃成本。

施工階段：制定、落實、檢查各部門、各級次成本責(zé)任制;執(zhí)行、檢查成本計劃，控制成本費用;加強材料、機械、質(zhì)量管理，杜絕浪費，減少損失;搞好合同索賠工作，及時辦理收入帳，避免經(jīng)濟損失;加強工程贏得值分析，及時糾正偏差。

竣工階段及保修期間：緊縮收尾工作時間，合理精簡人員;及時辦理竣工結(jié)算，控制驗收費用，控制保修期費用。算出實際成本，總結(jié)經(jīng)驗。

三、成本管控應(yīng)用動態(tài)監(jiān)管、科學(xué)評估以及信息化技術(shù)克服主觀延誤

項目工程的成本管控效應(yīng)通常以贏得值或價值分析對其進行評估。

1.贏得值是利用費用/進度控制系統(tǒng)的原理，及時了解項目成本與進度情況，及早發(fā)現(xiàn)費用與計劃值偏差，盡快采取調(diào)整補救措施，實現(xiàn)動態(tài)掌控，從時間和成本上保障項目按計劃實施。

傳統(tǒng)的成本管控是在一段進度后分析費用支出，分析之前的浪費無法挽回，只是起到警示后面的階段的成本節(jié)約。贏得值原理，在項目實施過程中將任一時刻己完工作的預(yù)算值與該時刻工作任務(wù)的計劃預(yù)算值進行對比，以評估和測算其工作進度，并將已完工作的預(yù)算值與實際消耗值作對比，以評估和測算其資源的執(zhí)行效果。

項目的管控關(guān)鍵要做到能及時分析成本/進度狀況，及早發(fā)現(xiàn)偏差，盡快采取措施，而贏得值正是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。

2.價值分析又稱價值工程，以經(jīng)濟和技術(shù)相結(jié)合為手段，追求最低成本實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，即形成成本與產(chǎn)品功能的優(yōu)化配置，從而使企業(yè)利潤最大化。（1）價值工程在優(yōu)化設(shè)計方案上的應(yīng)用。方案的優(yōu)劣直接影響建設(shè)項目的前期投入，以及使用階段的維護費用多寡。因此充分重視這個階段價值工程的應(yīng)用，科學(xué)論證以求得到功能完善、經(jīng)濟合理的設(shè)計方案，從而縮短工期，降低成本。（2）價值工程在施工組織設(shè)計上的應(yīng)用。施工組織設(shè)計指導(dǎo)全局運行，直接影響整個項目的質(zhì)量和成本控制效果。所以價值工程的應(yīng)用在施工階段初始，主要圍繞設(shè)計文件的宗旨，認(rèn)真考察施工現(xiàn)場，提出多種的方案，以經(jīng)濟技術(shù)手段對所有施工方案進行篩選，通過價值標(biāo)準(zhǔn)來評判，從中融合出更加完善、經(jīng)濟的建議。

價值工程結(jié)合施工項目的特點，通常分準(zhǔn)備階段、分析階段、方案創(chuàng)新與評價階段四個階段來實施。

3.工程項目管理信息化。工程項目管理信息化就是指利用計算機、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)管理理念，為管理者提供準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)信息，使管理人員可以及時掌握現(xiàn)場情況，快速做出決策。特別是對于大型、復(fù)雜的工程，經(jīng)常面對行業(yè)多，專業(yè)多，交叉作業(yè)多的情況，單靠傳統(tǒng)的手工記錄很難應(yīng)對工程進度的發(fā)展。因此，只有充分利用計算機、數(shù)據(jù)庫等技術(shù)，才能提高管理水平，降低管理成本。

信息管理具有：（1）管理效果客觀量化;（2）管理過程精確高效;（3）信息預(yù)測準(zhǔn)確的特點。運用數(shù)字信息化系統(tǒng)管理工程項目，對建設(shè)施工中進度加速，成本節(jié)約，工程質(zhì)量的保障是企業(yè)現(xiàn)代管理的重要手段。（4）項目完成后進行應(yīng)用效果評價。在項目實施開始后，定期核算項目成本，分析支出狀況，將短期管控效果用于整個工程成本狀況評價。而在項目完成后，成本控制已然未結(jié)束。將之前的設(shè)計規(guī)劃及施工方案與實施過程相比較，可以獲得整個項目中成本控制的效果。認(rèn)真的統(tǒng)計、分析、評價，重點總結(jié)為以后的項目避免類似問題情況發(fā)生，更好更快地解決問題，積累成本控制經(jīng)驗;為項目實施過程中成本控制工作成果優(yōu)劣的部門或員工進行嘉獎和處罰提供依據(jù)。獎優(yōu)懲劣，使全員樹立成本意識，不斷提高企業(yè)成本控制的能力。

四、成本控制無力控及的問題

成本管控遠非如此簡單，實踐操作問題層出不窮，需在實踐中不斷完善。

成本管控可以解決施工過程中的問題。但鞭長莫及處同樣給建筑企業(yè)帶來成本增加、利潤縮水。體現(xiàn)在財政支付項目中的問題較多。

（一）工程項目策劃定位過程存在的問題

項目策劃定位時調(diào)研不足，以致決策失誤;項目策劃定位時可研報告作假使得在項目實施中頻頻出問題;長官意志、業(yè)主任性主導(dǎo)下項目策劃定位不明確，造成項目實施效率低;項目設(shè)計結(jié)束或者施工開始后，突然改變意圖，大量設(shè)計和施工方案修改導(dǎo)致產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，嚴(yán)重影響進度;成本管控人員忽視對工程項目策劃定位的有效管理。

（二）項目實施過程中存在的問題

1.工程招投標(biāo)階段。（1）甲方（招標(biāo)方）權(quán)力行使過當(dāng)造成成本增加。甲方人為設(shè)置一些似是而非附加條款，導(dǎo)致真正有實力的競標(biāo)人投標(biāo)失敗，為投標(biāo)而付出的相關(guān)成本付之東流，影響乙方資金周轉(zhuǎn)，間接導(dǎo)致乙方項目成本增加。甲方因特殊需要，先施工后招標(biāo)，實際施工方投標(biāo)未中但工程已竣工或正在進行中，只能從中標(biāo)商手中購買標(biāo)書，成本增加。（2）乙方（投標(biāo)方）權(quán)力行使過當(dāng)造成成本增加。乙方不具備甲方項目要求施工能力和資質(zhì)，借用他人資質(zhì)或使用虛假資質(zhì)投標(biāo)，盜用借用資質(zhì)中標(biāo)后，施工管理混亂，質(zhì)量低劣，合同無法正常進行。惡意競標(biāo)導(dǎo)致中標(biāo)金額低于市場合理價位，施工只能賠錢賺吆喝。為了中標(biāo)暗箱操作，行賄甲方人員、專家、代理公司人員，以獲取標(biāo)底信息，尋求意外幫助，無疑增加成本。（3）評標(biāo)專家權(quán)力及招標(biāo)代理公司否定力不足造成成本增加。評標(biāo)過程中，專家只是一一對應(yīng)招標(biāo)文件打分評判，招標(biāo)代理公司只是按法定程序組織招標(biāo)，對于招標(biāo)方長官意志、投標(biāo)方惡意競標(biāo)行為心知肚明卻無力否定，使成本超常游離價值。

2.工程設(shè)計階段。項目進入設(shè)計階段時的成本控制常常被忽視，主要表現(xiàn)為以下幾點：（1）沒有充分考慮成本在設(shè)計階段的重要性，設(shè)計過程較為被動。很多設(shè)計人員認(rèn)為只需按業(yè)主要求和工程規(guī)范進行設(shè)計就可以了，沒有意識到工程設(shè)計在工程項目成本管控中的重要性，忽視在設(shè)計過程中成本的控制。（2）業(yè)主委托設(shè)計不規(guī)范導(dǎo)致設(shè)計階段的成本失控。多樣化的投資主體，加上競爭日益激烈的造價咨詢業(yè)，使業(yè)主委托設(shè)計時不委托概算、不編制預(yù)算的情況時有發(fā)生，這種做法是與現(xiàn)行的基本建設(shè)程序相違背的，勢必給施工階段的成本控制帶來不利影響。

3.工程施工階段。（1）施工企業(yè)各部門組織合作不協(xié)調(diào)。企業(yè)傳統(tǒng)理所當(dāng)然認(rèn)為：成本管控責(zé)任應(yīng)該由相關(guān)部門或財務(wù)人員負責(zé)，技術(shù)或質(zhì)量問題應(yīng)該由技術(shù)人員負責(zé)，生產(chǎn)和進度由組織人員安排，致使成本責(zé)任難以落實到位。（2）施工企業(yè)的經(jīng)營管理能力不足。施工企業(yè)不能合理配置企業(yè)有限資源，以致項目實施現(xiàn)場管理混亂，出現(xiàn)大量浪費的情形，無法有效控制成本致使工程造價提高。（3）施工單位成本控制意識較差。沒有意識到成本管控的重要性，沒能做到管理與施工的很好銜接。到了結(jié)算時，一味希冀通過其他途徑來獲取預(yù)算之外的資金，用來保障不虧損或增加收益。

4.工程竣工結(jié)算階段。竣工結(jié)算過程中因工程量、取費標(biāo)準(zhǔn)和工程造價，甲乙方從各自利益出發(fā)，雙方不能達成一致意見時，扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生，結(jié)算工作一再拖延，工程成本必然增加。

五、結(jié)論與措施

嚴(yán)格控制企業(yè)項目成本是企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)代管理模式，尋求生存和發(fā)展的唯一途徑;是改變粗放型管理模式，實施精細化、科學(xué)化的創(chuàng)新管理以求增強企業(yè)競爭力的必要手段。建筑企業(yè)必須強化成本管控意識，確實踐行，積極作為。

成本管控?zé)o力控及的問題，集中體現(xiàn)為舊制度與新常態(tài)的沖突。針對以上問題除企業(yè)應(yīng)積極采取措施解決外，政府有關(guān)部門也應(yīng)有效干預(yù)。

1.強化立項部門權(quán)責(zé)意識，強調(diào)“法律責(zé)任必須盡”，“法無授權(quán)不可為”的辯證行政理念;項目策劃定位的考察事項科學(xué)設(shè)定，嚴(yán)密細化;立項報批報告信息做到真實性可靠性責(zé)任化;嚴(yán)格審批制度，層層把關(guān)，落實到人，從而對項目實施有效管理。

2.強化招投標(biāo)過程中各方的責(zé)權(quán)意識，規(guī)范各方行為;強制約定甲乙方權(quán)責(zé)，剔除招投標(biāo)干擾公平競爭因素，營造公平競爭的招投標(biāo)環(huán)境。

3.2015年出臺新的《預(yù)算法》，3月出臺的《中華人民共和國政府采購法實施條例》，對2011年出臺的《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法實施條例》的實施給予強化。就招投標(biāo)過程中甲方條件設(shè)定權(quán)限和專家評標(biāo)責(zé)任再次明確;對乙方惡意競標(biāo)行為加大了處罰力度和落實。

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（作者單位：山西體育職業(yè)學(xué)院 山西太原 030006）（責(zé)編：鄭釗）