淺析G集團(tuán)的資金管理

安惠新

摘 要：在企業(yè)集團(tuán)化管理實(shí)踐中，資金管理受到越來越多的重視。G集團(tuán)運(yùn)用“資金池”集中模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理，但在具體實(shí)施中也存在著諸多問題。本文從G集團(tuán)資金管理的特點(diǎn)、現(xiàn)狀及存在的問題入手，通過對其影響因素進(jìn)行分析，進(jìn)而提出強(qiáng)化G集團(tuán)企業(yè)資金管理的相應(yīng)建議。

關(guān)鍵詞：資金管理 資金池 信息化

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）06（b）-018-02

G集團(tuán)是國有控股上市公司，在行業(yè)市場規(guī)模不斷擴(kuò)大、競爭不斷加劇的背景下，G企業(yè)借混合所有制改革東風(fēng)，依托自身強(qiáng)大的資金、科研和人才優(yōu)勢，通過一系列的并購重組，逐步建立“華東、華北、華南、西北”四大基地，2013年初全國性布局初具雛形。

集團(tuán)化戰(zhàn)略的推進(jìn)，給財(cái)務(wù)管理特別是資金管理工作帶來了新的問題，由于集團(tuán)各企業(yè)資金分布不均，出現(xiàn)“存款余額、貸款利息”雙高問題。為解決雙高問題，經(jīng)過前期調(diào)研與不斷摸索，G集團(tuán)依托工行現(xiàn)金管理系統(tǒng)，逐步建立完善“資金池”模式進(jìn)行集團(tuán)資金管理。

1 G集團(tuán)資金管理特點(diǎn)

（1）系統(tǒng)性

G集團(tuán)資金管理從各自為政到集中管理，經(jīng)過幾年摸索實(shí)踐，不斷完善以“資金池”集中管理模式為核心的資金管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)由“及時(shí)上收下?lián)堋钡馁Y金歸集、“有效資金配置”的委托貸款和“簡單高效評價(jià)”的成員單位考核三大子體系組成，各子體系相輔相成，互相支撐。

（2）有效性

G集團(tuán)“資金池”管理體系的應(yīng)用，一方面超額完成國資委“國有企業(yè)全口徑資金集中度達(dá)到70%”以及中央企業(yè)“去杠桿、降成本”的要求，另一方面有效解決了集團(tuán)化運(yùn)作中“高存款、高財(cái)務(wù)費(fèi)用”問題，增強(qiáng)了集團(tuán)整體的融資能力，為集團(tuán)“跨領(lǐng)域、跨區(qū)域”的發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)與落實(shí)提供了有效保障。

（3）局限性

G集團(tuán)資金管理雖然取得了較大成效，但由于G集團(tuán)在治理結(jié)構(gòu)、信息平臺(tái)和管理團(tuán)隊(duì)三方面因素的制約，G集團(tuán)資金管理具有一定的局限性。

2 G集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀及存在的問題

2.1 治理結(jié)構(gòu)對集團(tuán)資金管理的制約

G集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)資金組、核算組、報(bào)表組，資金組2名資金管理人員主要負(fù)責(zé)集團(tuán)銀行賬戶的管理、資金上收下?lián)艿慕?jīng)辦與審核、委托貸款辦理與審核發(fā)放、理財(cái)業(yè)務(wù)辦理、對成員單位考核指標(biāo)的計(jì)算與評比。G集團(tuán)審計(jì)部對集團(tuán)資金管理流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行不定期抽查，主要發(fā)揮資金流轉(zhuǎn)過程的監(jiān)督作用。

由此可見，G集團(tuán)現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)是由財(cái)務(wù)部同時(shí)履行集團(tuán)資金管理與資金運(yùn)作職能，由審計(jì)部發(fā)揮監(jiān)督作用，從而導(dǎo)致G集團(tuán)資金管理并不到位，同時(shí)資金運(yùn)作效率也難以提高。

2.2 信息平臺(tái)對集團(tuán)資金管理的制約

G集團(tuán)信息平臺(tái)建設(shè)比較落后，沒有形成系統(tǒng)的資金管理平臺(tái)。各信息平臺(tái)相互獨(dú)立，信息無法共享與轉(zhuǎn)換，難以為集團(tuán)資金管理提供強(qiáng)有力的支持。

G集團(tuán)信息平臺(tái)由X5協(xié)同管理系統(tǒng)（集團(tuán)總部資金流入重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）、用友NC財(cái)務(wù)系統(tǒng)（集團(tuán)總部與成員單位資金流入與流出重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）、銀行資金池系統(tǒng)（集團(tuán)總部與成員單位之間資金流動(dòng)數(shù)據(jù)）構(gòu)成。各信息平臺(tái)彼此獨(dú)立，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)重疊，各平臺(tái)數(shù)據(jù)對接、轉(zhuǎn)換完全依賴于人工處理，數(shù)據(jù)的及時(shí)性與準(zhǔn)確性難以保障，從而導(dǎo)致集團(tuán)資金管理難以實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算的合理估計(jì)、資金流量的實(shí)時(shí)監(jiān)控分析、異常數(shù)據(jù)的及時(shí)發(fā)現(xiàn)，難以充分保障資金的安全高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.3 管理團(tuán)隊(duì)對集團(tuán)資金管理的制約

G集團(tuán)現(xiàn)有資金管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)參差不齊，在資金管理工作中雖然能較好執(zhí)行現(xiàn)有的各項(xiàng)資金管理制度與流程，也基本上可以實(shí)現(xiàn)資金保值增值。但資金管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)不夠，工作重點(diǎn)不夠突出，集團(tuán)對資金管理團(tuán)隊(duì)缺少應(yīng)有的專業(yè)培訓(xùn)。團(tuán)隊(duì)成員在工作中也缺乏持續(xù)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，無法站在更高的視角上規(guī)劃資金管理工作。

現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)工作人員在組織、溝通與協(xié)調(diào)能力方面有待提高，特別是在與分子公司的工作中缺乏有效溝通，導(dǎo)致成員單位缺乏全局觀，在資金管理方面難以達(dá)成共識(shí)，仍然存在成員單位不夠配合、不夠理解、不夠認(rèn)真的現(xiàn)象。例如成員單位資金不按規(guī)定及時(shí)存入上收戶；成員單位資金計(jì)劃隨意、不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致資金實(shí)際下?lián)芘c計(jì)劃差異率大；成員單位對考核評價(jià)指標(biāo)體系不夠了解，難以根據(jù)考核指標(biāo)去調(diào)整工作方法。

總之，管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)制約了集團(tuán)資金管理職能的有效發(fā)揮，也更加難以實(shí)現(xiàn)資金的運(yùn)作功能。

3 G集團(tuán)企業(yè)資金管理的因素分析

3.1 治理結(jié)構(gòu)因素分析

資金對于企業(yè)猶如血液之于生命。血液通過體循環(huán)和肺循環(huán)不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)，完成血液循環(huán)；資金運(yùn)轉(zhuǎn)亦如此，為保證資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就得打通其運(yùn)轉(zhuǎn)渠道，從治理結(jié)構(gòu)為集團(tuán)資金管理與運(yùn)作提供保障。

恰如血液循環(huán)的體循環(huán)與肺循環(huán)這兩個(gè)各自獨(dú)立，又相輔相成的系統(tǒng)支持了人體正常甚至高效運(yùn)轉(zhuǎn)，資金循環(huán)系統(tǒng)也要求集團(tuán)必須將資金管理與資金運(yùn)作分開，通過資金管理部與資金運(yùn)作部兩條線路來保障整個(gè)集團(tuán)的正常高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

資金管理部門可以由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，目標(biāo)是在最大限度地保證資金安全的前提下，兼顧流動(dòng)性和收益性；而資金運(yùn)作部門則是在實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作收益的前提下，兼顧流動(dòng)性和安全性；只有這樣，才能從治理結(jié)構(gòu)上保障集團(tuán)資金管理與資金運(yùn)作的安全高效。如果資金管理機(jī)構(gòu)與資金運(yùn)作機(jī)構(gòu)不分離，那么就難以有效發(fā)揮集團(tuán)資金管理的管控職能，也難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金運(yùn)用的收益最大化。

3.2 信息平臺(tái)因素分析

資金的循環(huán)周轉(zhuǎn)縱橫于集團(tuán)所有經(jīng)營活動(dòng)，橫向涉及集團(tuán)母公司、子公司、各事業(yè)部，縱向貫穿于各個(gè)主體經(jīng)營活動(dòng)的全過程。有效的資金管理信息平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)所有數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一整合，包括資金動(dòng)態(tài)的流量數(shù)據(jù)、靜態(tài)的存量數(shù)據(jù)以及各數(shù)據(jù)間快速轉(zhuǎn)換、有效提取、自動(dòng)分析功能，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、快捷性、科學(xué)性，減少人為因素的影響與制約，大大提高資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控效率，改善預(yù)算管理與實(shí)際運(yùn)行差異，設(shè)置資金預(yù)警提醒，從而大大提高資金管理效率。

3.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)因素分析

由于集團(tuán)資金管理的復(fù)雜性與特殊性，要求資金管理工作必須由高素質(zhì)人員組成團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)。如果從事資金管理人員職業(yè)道德素質(zhì)不高可能導(dǎo)致貪污舞弊，給企業(yè)造成無法彌補(bǔ)的損失；如果從事資金管理人員溝通協(xié)調(diào)能力不足可能造成資金流轉(zhuǎn)不暢；如果資金管理人員專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)不足，則可能造成集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，給企業(yè)增加隱形成本。因此，選擇高素質(zhì)人才打造專業(yè)資金管理團(tuán)隊(duì)，是保障集團(tuán)資金管理工作高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)的前提條件。專業(yè)的資金管理團(tuán)隊(duì)可以充分利用現(xiàn)有條件、改善不足現(xiàn)狀，甚至創(chuàng)造條件來更好地完成資金管理的各項(xiàng)工作。

4 完善G集團(tuán)企業(yè)資金管理的對策

4.1 設(shè)立資金運(yùn)作部以完善治理架構(gòu)

設(shè)立資金運(yùn)作部，受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。資金運(yùn)作部與財(cái)務(wù)資產(chǎn)部在集團(tuán)資金管理工作各有側(cè)重，相輔相成。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部在集團(tuán)資金管理方面充分發(fā)揮其管控職能，資金運(yùn)作部在集團(tuán)資金運(yùn)作方面發(fā)揮收益最大化作用。即，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部在確保資金安全的情況下，兼顧資金流動(dòng)性和收益性；而資產(chǎn)運(yùn)作部則在努力實(shí)現(xiàn)資金收益最大化的前提下，兼顧資金的流動(dòng)性和安全性。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部對資金運(yùn)作部進(jìn)行監(jiān)督，資金運(yùn)作部將財(cái)務(wù)部作為一個(gè)資金中心。

財(cái)務(wù)資產(chǎn)部履行原有資金管理工作外，還應(yīng)在以下方面加強(qiáng)管控：（1）加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)的全面預(yù)算管理，并將資金預(yù)算管理作為重中之重，對整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的資金存量與流量的監(jiān)控做到心中有數(shù)，管理有據(jù)可依，有章可循。（2）加強(qiáng)對成員單位資金管理工作的指導(dǎo)，加強(qiáng)成員單位資金績效考核的宣講培訓(xùn)，確保集團(tuán)范圍內(nèi)的資金流轉(zhuǎn)通暢。（3）改善現(xiàn)在資金管理信息平臺(tái)功能，改進(jìn)會(huì)計(jì)核算流程與方法，建立科學(xué)高效的集團(tuán)運(yùn)營資金分析體系。

資產(chǎn)運(yùn)作部充分履行資本運(yùn)作職能，具體可以考慮從以下幾方面開展工作：（1）協(xié)助投資與企業(yè)管理部對兼并收購標(biāo)的進(jìn)行盡職調(diào)查、可行性分性，對擬投資項(xiàng)目梳理投融資方案。（2）根據(jù)集團(tuán)資金結(jié)存狀況，結(jié)合貨幣時(shí)間因素，制定資金投資組合策略，除現(xiàn)有銀行理財(cái)產(chǎn)品，在法律法規(guī)允許的前提下，充分認(rèn)識(shí)并抓住貨幣資金市場、債券市場、股票市場、外匯市場、大宗商品市場的各種趨勢性機(jī)會(huì)，以實(shí)現(xiàn)資金收益的最大化。

4.2 整合現(xiàn)有信息平臺(tái)系統(tǒng)

G集團(tuán)IPO募集資金中用于信息平臺(tái)建設(shè)的專項(xiàng)資金為1200萬元，扣除置換部分仍有800萬元，為整合現(xiàn)有信息系統(tǒng)提供了資金保障。

根據(jù)G集團(tuán)信息平臺(tái)建設(shè)現(xiàn)狀，可以先從以下兩方面來完善資金管理信息系統(tǒng)。

（1）開通“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)

“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)在集團(tuán)資金管理中的特點(diǎn)是統(tǒng)一性、及時(shí)性、便利性、時(shí)效性和安全性，它能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)與財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)橫向有效連接，在財(cái)務(wù)系統(tǒng)直接完成網(wǎng)上銀行功能，并自動(dòng)生成憑證，既降低了人工做憑證的錯(cuò)誤率，又可以減少網(wǎng)銀UKEY、支票等保管使用傳遞環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，還可以實(shí)時(shí)有效監(jiān)控集團(tuán)資金的流轉(zhuǎn)與結(jié)存狀況，提高集團(tuán)資金整體的使用效率。

（2）現(xiàn)有信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通

根據(jù)G集團(tuán)現(xiàn)有X5協(xié)同管理系統(tǒng)與用友NC財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間運(yùn)營數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)重疊、彼此數(shù)據(jù)難以同步傳送，時(shí)效性差的現(xiàn)狀，G集團(tuán)應(yīng)組織X5協(xié)同管理系統(tǒng)與用友NC系統(tǒng)的研發(fā)人員，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)平臺(tái)間數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，以確保X5協(xié)同系統(tǒng)里的銷售數(shù)據(jù)可以自動(dòng)生成NC系統(tǒng)的應(yīng)收賬款、現(xiàn)金、預(yù)收賬款、銷售收入等各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)NC系統(tǒng)中的經(jīng)營收款信息也可以迅速與X5系統(tǒng)的經(jīng)營數(shù)據(jù)迅速匹配。各平臺(tái)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通將為集團(tuán)資金管理在運(yùn)營資金監(jiān)控與分析提供技術(shù)保障。

4.3 組建高素質(zhì)資金管理與運(yùn)作團(tuán)隊(duì)

提高公司現(xiàn)有資金管理工作人員的綜合素質(zhì)，逐步組建高素質(zhì)的資金管理與運(yùn)作團(tuán)隊(duì)。一方面對現(xiàn)有資金管理人員進(jìn)行全方位的專業(yè)化培訓(xùn)，建立崗位輪換制，同時(shí)對集團(tuán)資金管理人員建立績效考核評價(jià)體系；另一方面引進(jìn)資金運(yùn)作方面的人才，以實(shí)現(xiàn)資金效益最大化，為資產(chǎn)運(yùn)作部儲(chǔ)備人才。

G集團(tuán)除依靠自身外，可充分整合集團(tuán)外部資源，搭建高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。

（1）組織合作銀行資金管理方面資深專家就網(wǎng)上銀行、銀企直聯(lián)、理財(cái)產(chǎn)品等主題進(jìn)行交流，提高集團(tuán)資金管理水平，拓展資金運(yùn)作思路。

（2）組織合作券商普及上市公司資金運(yùn)作相關(guān)法律法規(guī)限制、上市公司資金運(yùn)作的范圍，特別是國有控股上市公司可以進(jìn)行資本運(yùn)作的方式與案例，提升團(tuán)隊(duì)資金運(yùn)作水平。

（3）組織用友財(cái)務(wù)軟件對資金管理人員在銀企直連模塊、資金管理模塊、現(xiàn)金流量表的自動(dòng)生成等方面進(jìn)行培訓(xùn)，提高資金管理人員利用信息化手段，快速科學(xué)地進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、分析、能力。

（4）加強(qiáng)資金管理人員的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，溝通協(xié)調(diào)能力培訓(xùn)，以提高資金管理人員工作水平與工作效率。

5 結(jié)語

本文從G集團(tuán)戰(zhàn)略化發(fā)展歷程中資金管理的特點(diǎn)入手，從治理結(jié)構(gòu)、信息平臺(tái)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)三方面對G集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行了闡述，并通過以上三方面要素對G集團(tuán)資金管理水平的實(shí)際影響進(jìn)行分析，進(jìn)而提出從建立資金運(yùn)作部以完善治理結(jié)構(gòu)、整合現(xiàn)有信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享及建立高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)三方面對G集團(tuán)企業(yè)資金管理提出建議與對策，為G集團(tuán)化戰(zhàn)略加速發(fā)展過程中的資金管理與運(yùn)作奠定良好基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1] 王鵬.基于ERP下的集團(tuán)企業(yè)資金管理框架構(gòu)建[J].財(cái)經(jīng)界， 2016（03）.

[2] 張秀麗.集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題及對策分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2016（18）.

[3] 肖曉.淺談集團(tuán)企業(yè)資金集中管理與控制[J].財(cái)稅研究， 2016（24）.