博世：德國(guó)工業(yè)的隱形冠軍

尹一丁

雖然名氣遠(yuǎn)不及奔馳、寶馬，但博世的產(chǎn)品和技術(shù)卻是這些德國(guó)戰(zhàn)車馳騁天下最重要的保證?？梢哉f，沒有博世，就沒有德國(guó)卓越的汽車工業(yè)。更為難得的是，作為一家擁有百年輝煌歷史的企業(yè)，它居然可以在朝代變革的競(jìng)技場(chǎng)上和硅谷的新創(chuàng)企業(yè)一樣快捷有效。它獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)慣例和管理理念固然值得研究，但踏踏實(shí)實(shí)埋頭生產(chǎn)性能卓越產(chǎn)品的企業(yè)性格，則是慣于炒作、長(zhǎng)于喧囂的中國(guó)企業(yè)最為欠缺的。

2014年年底，德國(guó)博世集團(tuán)（Bosch）拿下了與西門子合資的家電企業(yè)50%的股權(quán)。2015年，在美國(guó)南加州爾灣市的電動(dòng)數(shù)字自行車北美總部正式落成之后，它高調(diào)參加了在美國(guó)加州首府圣克萊門托舉辦的自行車日，大力推廣電動(dòng)自行車。不僅如此，博世還于2月收購(gòu)了位于科隆的智能設(shè)備軟件提供商ProSyst Software。這些舉措都充分顯示出，博世正在全力開拓物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的新增長(zhǎng)空間。

而在傳統(tǒng)領(lǐng)域，博世依舊未停下擴(kuò)張的腳步，先后收購(gòu)了為流質(zhì)食品生產(chǎn)密封設(shè)備的美國(guó)企業(yè)奧斯古工業(yè)（Osgood Industries）和提供節(jié)能解決方案及建筑自動(dòng)化的頂尖美國(guó)企業(yè)克萊默泰克（Climatec），進(jìn)一步強(qiáng)化自身在這些領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。2015年以來，博世積極果斷地開疆辟地，一代霸主形象呼之欲出。

由羅伯特·博世（Robert Bosch）創(chuàng)立于1886年的博世集團(tuán)迄今已有129年歷史。這家總部位于德國(guó)南部城市斯圖加特的跨國(guó)工業(yè)集團(tuán)，最初只不過是一個(gè)簡(jiǎn)陋的精儀電器工程車間。經(jīng)過百多年的發(fā)展，今天它已成為若干領(lǐng)域的全球領(lǐng)袖。它不僅是世界第一大汽車設(shè)備供應(yīng)商，同時(shí)也是工業(yè)技術(shù)、能源和建筑智能技術(shù)行業(yè)全球頂尖的制造商。就是在家用電器領(lǐng)域，博世也擁有超凡的實(shí)力。它曾在上世紀(jì)初率先推出帶壓縮機(jī)的冰箱，也在上世紀(jì)1960年代先后制造出全球第一臺(tái)全自動(dòng)滾筒洗衣機(jī)和洗碗機(jī)，并多年穩(wěn)居歐洲家電龍頭企業(yè)的地位。今天的博世在全球各地設(shè)立了近400個(gè)分部和223間工廠，擁有30萬名員工，產(chǎn)品遍及全球150個(gè)國(guó)家，總收入高達(dá)525億歐元，2014年高居全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)第155位。

和業(yè)界同行相比，博世是一個(gè)非常獨(dú)特的企業(yè)。首先，它是一株不折不扣的常青樹。在百多年的發(fā)展歷程中，除了在金融危機(jī)的若干年里，其業(yè)績(jī)一直都穩(wěn)步增長(zhǎng)。在企業(yè)界，能夠在多元化的工業(yè)技術(shù)和高科技領(lǐng)域，如此長(zhǎng)久地維持著優(yōu)良業(yè)績(jī)的極其罕見。從這個(gè)意義上來說，博世幾乎是全球獨(dú)一無二的。德國(guó)的另一家工業(yè)巨擘西門子也有百多年歷史，但業(yè)績(jī)卻無法和博世比肩。尤其是近年來，西門子陷入困境，不得不收縮戰(zhàn)線，但博世卻合縱連橫，全線出擊（詳見本專欄2015年6月號(hào)《丑聞困擾 運(yùn)營(yíng)乏力：德國(guó)旗艦西門子的艱難之旅》）； 其二，博世雖然業(yè)績(jī)出眾，實(shí)力雄厚，卻很低調(diào)。雖然名氣遠(yuǎn)不及奔馳、寶馬和奧迪等這些家喻戶曉的汽車品牌，但博世的產(chǎn)品和技術(shù)卻是這些德國(guó)戰(zhàn)車馳騁天下最重要的保證，其創(chuàng)新能力在德國(guó)軍團(tuán)中出類拔萃。

可以說，博世是德國(guó)工業(yè)界名副其實(shí)的隱形冠軍。

博世的持久成功主要?dú)w功于它獨(dú)特的企業(yè)文化，目標(biāo)長(zhǎng)遠(yuǎn)，戰(zhàn)略持續(xù)，同時(shí)又穩(wěn)中求變，敢為人先。而這種企業(yè)文化又得益于其獨(dú)一無二的所有權(quán)類型和治理架構(gòu)。和公眾的認(rèn)知大相徑庭的是，在全球市場(chǎng)上縱橫馳騁的博世并非一家上市公司，而且也從無上市的意愿。它完全由博世工業(yè)基金會(huì)這個(gè)慈善組織所擁有。創(chuàng)始人羅伯特·博世為了讓公司擁有完全的財(cái)務(wù)自由，同時(shí)一直保持創(chuàng)新能力和企業(yè)家精神，設(shè)計(jì)了這一獨(dú)特的企業(yè)所有權(quán)構(gòu)架及治理模式。正是這一模式孕育了令博世百年長(zhǎng)青的企業(yè)文化，造就了令人稱慕的博世傳奇。

以長(zhǎng)遠(yuǎn)為綱的文化

和其他企業(yè)相比，博世的規(guī)劃極為長(zhǎng)遠(yuǎn)，而這與其治理模式直接相關(guān)。因?yàn)椴┦婪巧鲜泄?，就沒有了股東和金融市場(chǎng)逼迫它關(guān)注短期收益的壓力，其領(lǐng)導(dǎo)人可以從容地為企業(yè)規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來。

創(chuàng)立至今的129年里，博世一共只有7位總裁。除了創(chuàng)始人之外，其他總裁的平均任職時(shí)間均為10年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般上市公司的總裁平均任期。穩(wěn)定漫長(zhǎng)的任期加上不為股東謀利的心態(tài)使得博世的總裁們對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展形成了很強(qiáng)的使命感和責(zé)任感，很少會(huì)為了自己的私利和虛榮心去采取可能損害集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的短視舉措；也因此在制定公司戰(zhàn)略時(shí)，真正可以做到高瞻遠(yuǎn)矚，放眼未來，從而能夠在宏觀布局上搶占先機(jī)，遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

為了確保企業(yè)發(fā)展方向和大政方針的持續(xù)性，博世還立下一項(xiàng)獨(dú)特的企業(yè)治理規(guī)則，即集團(tuán)監(jiān)事會(huì)主席都由上任總裁擔(dān)任。這樣，企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略就不會(huì)因?yàn)榭偛玫母娑袛嗷蚱x方向。而博世家族雖然持有公司7%的股權(quán)，但只在由23位成員組成的董事會(huì)中占有一席，從不干涉公司業(yè)務(wù)。

因?yàn)榉巧鲜泄荆┦酪簿蛷膩聿恍枰诠娒媲白餍闵壳?，更不需要在媒體上和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)風(fēng)吃醋以博眼球，多年來形成了穩(wěn)健從容、杜絕浮躁的企業(yè)性格，成為博世能夠以長(zhǎng)遠(yuǎn)為綱的又一保障。其實(shí)，在媒體上被炒得沸反盈天的谷歌自動(dòng)駕駛汽車幾乎都是博世的技術(shù)。沒有博世，谷歌絕對(duì)無法繼續(xù)推進(jìn)這一項(xiàng)目；而沒有谷歌，博世完全可以自己做出硬軟兼?zhèn)涞闹悄芷?。但博世并沒有去爭(zhēng)噱頭，只是踏踏實(shí)實(shí)地生產(chǎn)性能卓越的產(chǎn)品。這種企業(yè)性格是慣于炒作、長(zhǎng)于喧囂的中國(guó)企業(yè)最為欠缺的。

因?yàn)楸淮壬苹饡?huì)擁有，博世更加重視企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，對(duì)社會(huì)責(zé)任和環(huán)境保護(hù)有更高的訴求，對(duì)員工也更具有人文精神。其30萬雇員不是簡(jiǎn)單地被定義為員工，而被稱為伙伴（associates），企業(yè)也非常注重對(duì)他們的培養(yǎng)。博世現(xiàn)任主帥沃克瑪?shù)羌{（Volkmar Denner）沒有總裁的稱謂，在公司內(nèi)部被稱為G1。這種樸素平實(shí)注重人文的作風(fēng)，都是博世獨(dú)特企業(yè)文化中非常值得學(xué)習(xí)的地方。

以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)

研發(fā)和創(chuàng)新是任何企業(yè)成功的基石，對(duì)于身處工業(yè)和高科技領(lǐng)域的博世更是如此。銳意創(chuàng)新的博世每年將7%的銷售額投入研發(fā)，比例遠(yuǎn)超眾多高科技企業(yè)。它在全球擁有2萬名科學(xué)家、工程師和技術(shù)人員。經(jīng)過多年積累，博世共有專利7.7萬件，平均每個(gè)工作日產(chǎn)生16個(gè)專利，創(chuàng)新表現(xiàn)可謂傲視群雄。

取得如此出色的創(chuàng)新表現(xiàn)需要長(zhǎng)期持久地大規(guī)模投入，這是許多公司無法做到的。作為非上市公司的博世，在財(cái)務(wù)和決策上更具獨(dú)立性，因此可以著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)并更加大膽地投入研發(fā)，有時(shí)投資周期甚至長(zhǎng)達(dá)10-15年。而且就算在項(xiàng)目不盈利的情況下，也可以矢志不渝，堅(jiān)持投入。

2009年的金融危機(jī)，讓博世遭遇了二戰(zhàn)以來的第一次虧損。盡管如此，它還是投資6億歐元設(shè)立半導(dǎo)體芯片廠，并于2010年開工。這是博世歷史上最大的一筆單項(xiàng)投資。在業(yè)績(jī)不佳時(shí)做出這項(xiàng)重大舉措風(fēng)險(xiǎn)很大，但博世仍然堅(jiān)定為之，并收獲豐厚成果，如今這個(gè)芯片廠出產(chǎn)的微型機(jī)電傳感器已經(jīng)占據(jù)全球智能設(shè)備的半壁江山。另外，在電動(dòng)汽車領(lǐng)域，雖然目前尚無明顯回報(bào)，博世也基于對(duì)這個(gè)行業(yè)未來發(fā)展的信心，持續(xù)大幅度投資，為將來的騰飛默默耕耘。

更重要的是，博世雖然技術(shù)出眾，卻絕非一個(gè)單純的以技術(shù)和制造為導(dǎo)向的公司，這點(diǎn)和其他工業(yè)企業(yè)如西門子等相當(dāng)不同。博世一直都對(duì)市場(chǎng)的宏觀和微觀發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行深入跟蹤和分析，力求把握用戶的需求，并以此作為創(chuàng)新的指導(dǎo)方向。這也是它成功的一個(gè)重要原因。例如，博世早在1995年就開始生產(chǎn)車用微型機(jī)電傳感器。但它通過對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注，敏銳地捕捉到大眾電子行業(yè)對(duì)這種產(chǎn)品的需求，在2005年對(duì)車用傳感器進(jìn)行了改動(dòng)，從而進(jìn)入手機(jī)和游戲機(jī)業(yè)務(wù)，只用了18個(gè)月就生產(chǎn)出10億件微型傳感器，奠定了今天在這個(gè)領(lǐng)域的勝局。

以變革為核心的戰(zhàn)略

博世是一家歷史悠久、業(yè)務(wù)眾多的私營(yíng)企業(yè)。一般而言，這樣的大型工業(yè)企業(yè)集團(tuán)一定是官僚主義盛行，決策緩慢，而且固步自封，拒絕變革。但博世恰恰相反，雖然多年來都在成功的光環(huán)籠罩下，但從來都有一種強(qiáng)烈的危機(jī)感。其高管團(tuán)隊(duì)仔細(xì)研究了諸多行業(yè)霸主，如柯達(dá)、索尼等被徹底顛覆的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，時(shí)刻要求自己不能沉溺于往日的輝煌，而要居安思危，矢志變革。在這種心態(tài)下，博世對(duì)全球市場(chǎng)和行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)有著深刻的認(rèn)識(shí)，并積極變革，以求與時(shí)俱進(jìn)。

博世清楚地看到，智能化是人類社會(huì)發(fā)展的大方向，而且將深刻地影響它目前身居的四個(gè)領(lǐng)域：汽車、家居、工業(yè)和能源。尤其在汽車行業(yè)，新技術(shù)正在從各個(gè)方面重新改寫格局，行業(yè)的價(jià)值鏈和商業(yè)模式都將發(fā)生重大變革。不僅是特斯拉的電動(dòng)汽車正在顛覆傳統(tǒng)的汽車行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如谷歌、蘋果等也正在成為新的參與者，并很可能成為下一個(gè)時(shí)代的行業(yè)霸主。和傳統(tǒng)汽車制造商的傲慢和猶豫不同，博世積極果斷地開始轉(zhuǎn)型，即使壯士斷腕也在所不惜。因此，它和谷歌積極合作打造智能汽車，力求引領(lǐng)這個(gè)意義深遠(yuǎn)的朝代變革。

在其他物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，博世也在全力開拓。它很早就未雨綢繆，建立了移動(dòng)事業(yè)部，雇傭近4萬員工，其中1/3都是軟件工程師。它還計(jì)劃雇傭1.2萬名員工，大多數(shù)都將從事軟件開發(fā)工作。在智能家居領(lǐng)域，博世與ABB、思科和LG合作打造可以實(shí)現(xiàn)智能家電的開放式軟件平臺(tái)，并允許第三方公司使用。在智能工廠領(lǐng)域，博世是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟的成員，與通用電氣、IBM和英特爾共同合作，全力打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)，從而促進(jìn)工業(yè)4.0的實(shí)施。從這個(gè)意義上來說，博世正在由硬變軟，它的業(yè)務(wù)類別和商業(yè)模式都將發(fā)生重大改變。這將是一個(gè)艱難而充滿風(fēng)險(xiǎn)的過程，但博世對(duì)此深度變革卻毫不猶豫。

因?yàn)椴┦酪庾R(shí)到如果自己止步不前，硅谷的企業(yè)們一定會(huì)披荊斬棘，開拓出一個(gè)嶄新的時(shí)代。所以，不變革就只能坐等消亡。不但要變，而且要快。因此，博世鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，力求在速度和創(chuàng)新能力上可以和硅谷的新創(chuàng)企業(yè)一決雌雄。僅用3年時(shí)間就依靠?jī)?nèi)部風(fēng)險(xiǎn)基金的支持和精干的開發(fā)團(tuán)隊(duì)成功打造出電動(dòng)單車，就是一個(gè)成功案例。

在持續(xù)的變革中，博世摸索出一套有效管理不同產(chǎn)業(yè)的方法。當(dāng)今的主要工業(yè)集團(tuán)大多從動(dòng)蕩而競(jìng)爭(zhēng)激烈的大眾民用市場(chǎng)（B2C）退出，而專注于技術(shù)壁壘更高的工業(yè)市場(chǎng)（B2B），如通用電氣和西門子剝離了各自的家電業(yè)務(wù)。博世和它們截然不同，不但沒有退出，而且通過收購(gòu)繼續(xù)擴(kuò)大其在大眾民用市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。當(dāng)然，這項(xiàng)舉措是博世智能家居戰(zhàn)略的重要一環(huán)，但同時(shí)管理B2B和B2C兩塊業(yè)務(wù)給企業(yè)帶來了極大的挑戰(zhàn)，因?yàn)槎咚蟮钠髽I(yè)技能和心態(tài)完全不同。例如，在微型機(jī)電傳感器市場(chǎng)，車用產(chǎn)品必須絕對(duì)安全可靠，平均每6年推出一款即可。所以，產(chǎn)品研發(fā)以謹(jǐn)慎為要。而智能手機(jī)市場(chǎng)對(duì)傳感器的要求是小巧及低價(jià)低能耗，而且推出速度要快，每年都要推出一款新產(chǎn)品。為成功應(yīng)對(duì)兩個(gè)性質(zhì)完全不同的市場(chǎng)，博世必須能夠在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的屋檐下允許不同業(yè)務(wù)保持不同的速度和思維方式及管理理念。它已經(jīng)獨(dú)辟蹊徑，成功地做到了這一點(diǎn)。

作為全球最獨(dú)特也最成功的企業(yè)之一，博世打破了很多經(jīng)營(yíng)慣例和管理理念。一般而言，大企業(yè)創(chuàng)新速度慢，但博世卻能夠做到快速創(chuàng)新。大企業(yè)反應(yīng)緩慢，疏于變革，但博世從來都是敢為人先。多元化大企業(yè)無法形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但博世卻在多元業(yè)務(wù)之間找到互補(bǔ)增益效應(yīng)，如將電動(dòng)工具業(yè)務(wù)部的電池技術(shù)和汽車設(shè)備部的電氣驅(qū)動(dòng)技術(shù)整合而成功開發(fā)出電單車。這些驕人的成績(jī)都深植于博世獨(dú)特的企業(yè)性格和文化中。

作為一家企業(yè)，博世具有完整而成熟的性格，它穩(wěn)健卻不保守，謹(jǐn)慎卻敢為人先，長(zhǎng)遠(yuǎn)卻善變。這些優(yōu)良的特性都讓一個(gè)已經(jīng)百年的企業(yè)不但持續(xù)輝煌，而且可以在朝代變革的競(jìng)技場(chǎng)上和硅谷的新創(chuàng)企業(yè)一樣快捷有效。當(dāng)然博世并非百戰(zhàn)百勝，它們?cè)?008年大舉進(jìn)入的太陽能領(lǐng)域就因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)而大幅虧損，不得不在2014年退出。但在影響企業(yè)甚至國(guó)家命運(yùn)的物聯(lián)網(wǎng)尤其是工業(yè)4.0時(shí)代，高瞻遠(yuǎn)矚銳意創(chuàng)新的博世正在成為這一偉大歷史階段的領(lǐng)袖。

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