O2O下一個(gè)風(fēng)口在哪？

曲飛宇

大部分傳統(tǒng)企業(yè)的“電商夢(mèng)”不是死在變革的路上，就是死在猶豫的途中。在發(fā)展的過程中，其實(shí)沒有多少選擇的機(jī)會(huì)。當(dāng)電子商務(wù)不再是一個(gè)新名詞，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型出現(xiàn)各種各樣的瓶頸，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在波濤洶涌地蛻變著。還心心念念“觸網(wǎng)”的傳統(tǒng)企業(yè)，出路又在哪里？

新常態(tài)的本質(zhì)：商業(yè)創(chuàng)新

在過去的6年里，一提到“傳統(tǒng)企業(yè)”和“互聯(lián)網(wǎng)”，馬上會(huì)聯(lián)想到二者的連接點(diǎn)：電子商務(wù)。大家談來談去的“電子商務(wù)”早已不是什么新名詞，而在2014年，電子商務(wù)也迎來了發(fā)展的巔峰，以及趨勢(shì)的拐點(diǎn)。現(xiàn)在和未來，傳統(tǒng)企業(yè)的 “電子商務(wù)”，恐怕要被一個(gè)新名詞所替代：傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，包容了跨境電商、全品類、大數(shù)據(jù)等多元領(lǐng)域，正在從交易互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是一個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。未來5年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的常態(tài)將是商業(yè)創(chuàng)新，即傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的“新常態(tài)”。傳統(tǒng)企業(yè)如果著手準(zhǔn)備向“互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，大前提是需要更加具有商業(yè)創(chuàng)新的精神。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型遭遇5大新挑戰(zhàn)

2015年是傳統(tǒng)品牌商業(yè)創(chuàng)新元年，而傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的困難與挑戰(zhàn)也更加艱巨。

1、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈盈利危機(jī)

傳統(tǒng)企業(yè)都擁有自己的價(jià)值鏈盈利模式，而該模式正面臨互聯(lián)網(wǎng)和行業(yè)后來者的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)并不稀奇，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)領(lǐng)域都有新的商業(yè)模式去挑戰(zhàn)原有的盈利模式。比如，在農(nóng)資流通領(lǐng)域的云農(nóng)場(chǎng)、生鮮行業(yè)的一畝田等，他們以新的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)模式，顛覆和挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的流通和品牌企業(yè)。

2、來無影去無蹤的消費(fèi)者

電子商務(wù)能在中國(guó)發(fā)展如此迅速，很大程度上是來自從線下走到線上的那些消費(fèi)者的功勞。今天，O2O平臺(tái)和應(yīng)用端如雨后春筍般出現(xiàn)在消費(fèi)者身邊，消費(fèi)者又率先從線上走到了場(chǎng)景化。場(chǎng)景化徹底改變了原先的消費(fèi)方式：從單純的購(gòu)物行為，轉(zhuǎn)變?yōu)榛谖恢萌ハM(fèi)。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，如何能接觸到隨時(shí)隨地都在變動(dòng)位置的消費(fèi)者？營(yíng)銷資源投向哪里？怎樣塑造品牌？……都是迫在眉睫的新挑戰(zhàn)。

3、傳統(tǒng)企業(yè)資源還有價(jià)值嗎？

傳統(tǒng)企業(yè)在線下積累的渠道、資源、客戶、經(jīng)銷商，在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，是否還有價(jià)值？不保留是否會(huì)帶來虧損？如何激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)資源，是想互聯(lián)網(wǎng)化的傳統(tǒng)企業(yè)集體面臨的挑戰(zhàn)。

4、新商業(yè)體塑造并不簡(jiǎn)單

每個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，都希望擁有一個(gè)新的兒子：新商業(yè)體。而新商業(yè)體的打造卻并不簡(jiǎn)單。按照瑞云智銳的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，100家有轉(zhuǎn)型訴求的傳統(tǒng)企業(yè)，真正意義上會(huì)訴諸轉(zhuǎn)型行動(dòng)的僅有10%不到，真正能夠轉(zhuǎn)型成功的只有3-5%。傳統(tǒng)企業(yè)需要首先解決真正面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的決心和自我革命的勇氣，才能在未來的互聯(lián)網(wǎng)革命中成功。

5、產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)思維的復(fù)合團(tuán)隊(duì)

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)重塑最重要的痛點(diǎn)，是團(tuán)隊(duì)和組織需要重塑，需要具備有互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)思維的復(fù)合團(tuán)隊(duì)和合作伙伴。傳統(tǒng)企業(yè)最容易犯錯(cuò)的是，用簡(jiǎn)單的產(chǎn)業(yè)思維和原有的商業(yè)思維去管理互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式；或者盲目迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，以上兩種都會(huì)帶來互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)構(gòu)建的失敗。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的兩個(gè)生態(tài)與三大戰(zhàn)略

1、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的基礎(chǔ)構(gòu)成

傳統(tǒng)企業(yè)到底怎么構(gòu)建自己的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)？簡(jiǎn)單來講，有兩個(gè)生態(tài)需要構(gòu)建：一是企業(yè)內(nèi)部生態(tài)。這個(gè)生態(tài)主要指企業(yè)要為新的商業(yè)體孵化企業(yè)內(nèi)部的軟環(huán)境、塑造新的團(tuán)隊(duì)、資源、管理意識(shí)、技術(shù)平臺(tái)。這實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部第二次創(chuàng)業(yè)的新平臺(tái)。二是企業(yè)外部生態(tài)，即企業(yè)外部互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)據(jù)服務(wù)、金融服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等等領(lǐng)域沒有能力完全由自己重塑，完全構(gòu)造一個(gè)新的商業(yè)體。如今可行的方法是，找到符合自己的商業(yè)模式規(guī)劃的合作伙伴和生態(tài)體。這兩個(gè)生態(tài)是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系構(gòu)建所必需的。

2、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的方向戰(zhàn)略

關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)構(gòu)建和思維有很多領(lǐng)域和聲音，根據(jù)瑞云智銳多年的互聯(lián)網(wǎng)電商輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，把傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)構(gòu)建的戰(zhàn)略分為三大戰(zhàn)略：

首先是B2B平臺(tái)生態(tài)戰(zhàn)略。平臺(tái)B2B戰(zhàn)略包括云計(jì)算等在內(nèi)的云層、解決交易的網(wǎng)層和運(yùn)營(yíng)服務(wù)的端層所構(gòu)成。平臺(tái)B2B的模式一般來說會(huì)通過金融服務(wù)、交易便利性、物流服務(wù)、平臺(tái)增值服務(wù)等平臺(tái)價(jià)值，集合平臺(tái)交易合作伙伴，構(gòu)造出不同于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的交易模式，平臺(tái)B2B具有交易規(guī)模大、生態(tài)主體多、主體多贏的生態(tài)特性。因此，當(dāng)成功的平臺(tái)戰(zhàn)略在細(xì)分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域落地，會(huì)產(chǎn)生出極大的互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)。這些模式重塑會(huì)帶來流通效率的極大提高和金融革命。B2B平臺(tái)生態(tài)戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生細(xì)分的垂直產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，比如，汽車、原材料、農(nóng)業(yè)、生鮮等。

參與平臺(tái)生態(tài)戰(zhàn)略塑造的企業(yè)包括了三大類：第一純互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，往往由互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)或跨界的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，他們用不同于產(chǎn)業(yè)思維的創(chuàng)新思維，更快速的塑造了互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系，快速整合后端的產(chǎn)業(yè)資源，他們的特點(diǎn)是更具有互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)實(shí)戰(zhàn)技能，但缺乏實(shí)業(yè)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)資源，面臨著撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)資源的難題；第二類、傳統(tǒng)的流通企業(yè)或經(jīng)銷商，由于見證了消費(fèi)品領(lǐng)域的電商平臺(tái)成功顛覆了傳統(tǒng)線下的渠道，因此，在2B領(lǐng)域，傳統(tǒng)的流通企業(yè)和經(jīng)銷商對(duì)于自身的生存有強(qiáng)烈的危機(jī)感，從B2B平臺(tái)塑造角度來看，流通企業(yè)和經(jīng)銷商擁有上下游的供應(yīng)商和渠道商，其又具有成為平臺(tái)企業(yè)的天然的位勢(shì)，但傳統(tǒng)流通企業(yè)和經(jīng)銷商面臨著傳統(tǒng)線下生意的雙刃劍，因?yàn)樾缕脚_(tái)模式會(huì)傷及傳統(tǒng)的線下生意，同時(shí)，缺少具有互聯(lián)網(wǎng)思維和經(jīng)驗(yàn)的操盤團(tuán)隊(duì)；第三類、上游的品牌和產(chǎn)品供應(yīng)商，互聯(lián)網(wǎng)提供了低成本管理終端的技術(shù)手段，品牌和上游供應(yīng)商都極力的推行了渠道一體化策略，縮短原有的渠道流通體系和層級(jí)，通過掌控終端積累出用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值，進(jìn)行交易、數(shù)據(jù)、金融服務(wù)的商業(yè)創(chuàng)新。這類企業(yè)的B2B平臺(tái)戰(zhàn)略更圍繞原有渠道交易電子化為中心的新商業(yè)創(chuàng)新，其變革的阻力來自于原有經(jīng)銷商和流通渠道的阻力，同樣，互聯(lián)網(wǎng)的操盤團(tuán)隊(duì)是這類企業(yè)的短板。

所以，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，平臺(tái)建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要合理的商業(yè)模式，靠譜的運(yùn)營(yíng)體系規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，而這些恰恰是傳統(tǒng)企業(yè)自身無力構(gòu)建的。因此，傳統(tǒng)企業(yè)需要以開發(fā)的心態(tài)，積極擁抱傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)合作伙伴。

其次是2C消費(fèi)者服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。消費(fèi)者服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略主要適用于提供服務(wù)和產(chǎn)品給終端消費(fèi)者的品牌企業(yè)。在傳統(tǒng)渠道時(shí)代，這類企業(yè)基于4P管理框架，通過廣告、渠道加盟代理等模式傳遞最終產(chǎn)品和服務(wù)給消費(fèi)者；在電商時(shí)代，這類企業(yè)通過線上、線下兩種渠道，不同的促銷和營(yíng)銷方式，差異化的產(chǎn)品滿足兩個(gè)渠道不同人群的需求；在移動(dòng)場(chǎng)景消費(fèi)時(shí)代，消費(fèi)品企業(yè)需要基于消費(fèi)者的位置和場(chǎng)景需求，提供及時(shí)、匹配的產(chǎn)品和服務(wù)給消費(fèi)者。

傳統(tǒng)企業(yè)完成消費(fèi)者服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略需要構(gòu)建出三大能力：

第一、全渠道的O2O服務(wù)體系；傳統(tǒng)企業(yè)要構(gòu)建完成線下渠道、線上渠道、微商渠道、企業(yè)全渠道會(huì)員管理體系的全渠道布局，提供無縫的消費(fèi)者服務(wù)O2O體系。

第二、大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，針對(duì)消費(fèi)者的續(xù)期和痛點(diǎn)挖掘，通過數(shù)據(jù)和電商銷售測(cè)試和營(yíng)銷推廣，打造全渠道的銷售爆品，通過爆品拉動(dòng)整體品類的擴(kuò)張和增長(zhǎng)。

第三、全網(wǎng)的場(chǎng)景化營(yíng)銷，針對(duì)不同渠道和痛點(diǎn)的消費(fèi)者場(chǎng)景化營(yíng)銷推廣和會(huì)員管理體系，通過會(huì)員生命周期管理，最大程度的管理會(huì)員的生命周期。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，構(gòu)建出能夠服務(wù)消費(fèi)者創(chuàng)新戰(zhàn)略的平臺(tái)，是傳統(tǒng)企業(yè)的一場(chǎng)能力的變革，借助于互聯(lián)網(wǎng)的合作伙伴，傳統(tǒng)企業(yè)可以加速這一進(jìn)程。當(dāng)然，這場(chǎng)變革有清晰的窗口期，如果變革失敗，傳統(tǒng)企業(yè)將喪失消費(fèi)者服務(wù)的領(lǐng)地機(jī)會(huì)，淪落為產(chǎn)品制造代工企業(yè)，因?yàn)?，真正消費(fèi)者服務(wù)的流量入口是有限的，而這一領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或淘品牌企業(yè)具有得天獨(dú)厚的粉絲營(yíng)銷能力，相比較B2B的產(chǎn)業(yè)比例，消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)后端的產(chǎn)業(yè)門檻較低，因此，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨大的挑戰(zhàn)。

再次是傳統(tǒng)企業(yè)的大數(shù)據(jù)和系統(tǒng)戰(zhàn)略。數(shù)據(jù)和系統(tǒng)戰(zhàn)略是傳統(tǒng)企業(yè)變革的必然途徑和結(jié)果。大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略顛覆了傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)和社會(huì)學(xué)研究方法，從模型預(yù)測(cè)到數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)；數(shù)據(jù)資產(chǎn)商業(yè)化廣泛應(yīng)用領(lǐng)域。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，大數(shù)據(jù)應(yīng)用的領(lǐng)域包括改善應(yīng)用鏈，大數(shù)據(jù)營(yíng)銷，大數(shù)據(jù)電商運(yùn)營(yíng)等，通過數(shù)據(jù)分析我們還能發(fā)現(xiàn)我們所謂的潛在價(jià)值市場(chǎng)，以及改造線下的門店和渠道等。傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略首先要管理和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)化，把現(xiàn)有業(yè)績(jī)和管理經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)化；同時(shí)，建立企業(yè)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，消費(fèi)者CRM、交易數(shù)據(jù)等信息化；最后，學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)改善，應(yīng)用數(shù)據(jù)去改善和創(chuàng)新企業(yè)管理的價(jià)值洼地。

系統(tǒng)平臺(tái)也是任何傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)變革必須搭建的平臺(tái)。傳統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)的是企業(yè)流程管理的信息化；而互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)平臺(tái)，則是一場(chǎng)業(yè)務(wù)需求快速產(chǎn)品化的迭代過程，借助系統(tǒng)平臺(tái)傳統(tǒng)企業(yè)擁有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的有形的流量和營(yíng)銷的觸點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)出金融、數(shù)據(jù)和交易的整體規(guī)模價(jià)值。所以，系統(tǒng)平臺(tái)對(duì)于企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)役的失敗至關(guān)重要。建立互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)平臺(tái)的過程，要避免簡(jiǎn)單外包和盲目自建，要結(jié)合業(yè)務(wù)的需求，加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需求的管理，通過內(nèi)部合理自建和外部合作的形式，建立起企業(yè)系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)和管理能力。

傳統(tǒng)企業(yè)生態(tài)建設(shè)是一場(chǎng)新的革命

傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，將會(huì)面對(duì)非常復(fù)雜和專業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)的過程中，傳統(tǒng)企業(yè)要了解自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，把自身最具優(yōu)勢(shì)的一件事做好。想突出重圍，歸根到底要把握好以下三點(diǎn)：

1、重塑思維理念。

2、正確規(guī)劃商業(yè)模式，找到利基市場(chǎng)。

3、找到與自身契合的合作伙伴。